 |
John Nze-Bertram's blog
Closing soon: 2010 WYEF-WYEA International Leadership Training Conference - Feb and March Sessions
About this event: 2010 WYEF-WYEA International Leadership Conference
available in: (original) | | | | | | | | |
|
Dear Colleagues,
The booking for the 2010 WYEF-WYEA International Leadership Training
Conference for February and March Sessions are closing soon.
Information about the conference is available on the event website:
http://www.wyea.org/conference
To secure a seat for yourself or your group, please complete and send
the expression of interest form as soon as possible. Preferably,
before 10th of November 2009.
The expression of interest form is available on this web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
This will enable us dispatch you or your group's invitation letter on
time, and also enable you or your group to start your Visa processing
at the Australian Government Department of
Immigration and Citizenship in your region. Visa information is
available here: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
Looking forward to receiving you or your group's completed expression
of interest form, and welcoming successful delegates to the
conference.
If you have already sent-in your expression of interest information,
we will review and send feedback on or before 15th of November 2009.
Thank you.
Yours sincerely,
John Nze-Bertram
For: World Youth Empowerment Foundation and World Youth Empowerment
Association Inc.
Adelaide,
South Australia
Mob: 0449061457
Website: http://www.wyea.org/conference
Fermeture bientôt : Conférence internationale de formation de conduite de 2010 WYEF-WYEA - sessions de fév. et de mars
Automatically translated into French thanks to WorldLingo
Les chers collègues,
la réservation pour la conférence internationale de formation de conduite de 2010
WYEF-WYEA pour des sessions de février et de mars sont fermeture bientôt.
Les informations sur la conférence sont disponibles sur le site Web d'événement :
http://www.wyea.org/conference
pour fixer un siège pour vous-même ou votre groupe, svp accomplissent et envoient
l'expression de la forme d'intérêt aussitôt que possible. De préférence,
avant 10ème du novembre 2009.
L'expression de la forme d'intérêt est disponible sur cette page Web :
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
ceci nous permettra d'expédier toi ou la lettre d'invitation de votre groupe à l'heure
, et permet également à toi ou à votre groupe de commencer votre visa traiter
au service gouvernemental australien
de l'immigration et de la citoyenneté dans votre région. L'information de visa est
disponible ici : http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
attendant avec intérêt de recevoir toi ou l'expression réalisée de votre groupe
de la forme d'intérêt, et d'accueillir les délégués réussis
à la conférence.
Si vous avez déjà envoyer-dans votre expression d'information d'intérêt,
nous passerons en revue et enverrons la rétroaction sur ou avant la 15ème du novembre 2009.
Merci.
Bien à vous,
John Nze-Bertram
pour : World Youth Empowerment Foundation et World Youth Empowerment
Association Inc.
Foule d'Adelaïde
, australie
du sud : Site Web
0449061457 : http://www.wyea.org/conference
Cierre pronto: Conferencia internacional del entrenamiento de la dirección de 2010 WYEF-WYEA - sesiones de febrero y de marcha
Automatically translated into Spanish thanks to WorldLingo
Los estimados colegas,
la reservación para la conferencia internacional del entrenamiento de la dirección de 2010
WYEF-WYEA para las sesiones de febrero y de marcha se están cerrando pronto.
La información sobre la conferencia está disponible en el Web site del acontecimiento:
http://www.wyea.org/conference
para asegurar un asiento para se o su grupo, termina y envía por favor
la expresión de la forma del interés cuanto antes. Preferiblemente,
antes del 10mo del noviembre de 2009.
La expresión de la forma del interés está disponible en este Web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
esto nos permitirá enviar le o la letra de invitación de su grupo el
tiempo, y también permite le o a su grupo comenzar su visa a procesar
en el departamento gubernamental australiano
de la inmigración y de la ciudadanía en su región. La información de la visa está
disponible aquí: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
que mira adelante a recibir le o la expresión terminada de su grupo
de la forma del interés, y a dar la bienvenida a delegados acertados
a la conferencia.
Si usted tiene ya enviar-en su expresión de la información del interés,
repasaremos y enviaremos la regeneración en o antes del décimo quinta del noviembre de 2009.
Gracias.
Sinceramente suyo,
Juan Nze-Bertram
para: World Youth Empowerment Foundation y World Youth Empowerment
Association Inc.
Multitud de Adelaide
, Australia
del sur: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Chiusura presto: Congresso internazionale di addestramento di direzione di 2010 WYEF-WYEA - sessioni di marzo e di febbraio
Automatically translated into Italian thanks to WorldLingo
I cari colleghe,
il booking per il congresso internazionale di addestramento di direzione di 2010
WYEF-WYEA per le sessioni di marzo e di febbraio stanno chiudendo presto.
Le informazioni sul congresso sono disponibili sul Web site di evento:
http://www.wyea.org/conference
per assicurare una sede per lei o il vostro gruppo, prego completa e trasmette
l'espressione della forma di interesse appena possibile. Preferibilmente,
prima del decimo del novembre 2009.
L'espressione della forma di interesse è disponibile su questo Web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
questo ci permetterà di spedire voi o la lettera di invito del vostro gruppo in tempo
ed inoltre permette voi o al vostro gruppo di iniziare il vostro visto a procedere
al reparto di governo australiano
dell'immigrazione e della cittadinanza nella vostra regione. Le informazioni di visto sono
disponibili qui: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
che aspetta con impazienza ricevere voi o espressione completata del vostro gruppo
della forma di interesse ed accogliere favorevolmente i delegati riusciti
al congresso.
Se avete già trasmett-nella vostra espressione delle informazioni di interesse,
rivedremo e trasmetteremo le risposte su o prima del quindicesime del novembre 2009.
Grazie.
Cordiali saluti,
John Nze-Bertram
per: World Youth Empowerment Foundation e World Youth Empowerment
Association Inc.
Mob de Adelaide
, Australia
del sud: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Bald schließen: 2010 WYEF-WYEA internationale Führung-Training Konferenz - Feb und März Lernabschnitte
Automatically translated into German thanks to WorldLingo
Liebe Kollegen,
die Anmeldung für die 2010 WYEF-WYEA internationale die Führung-Training
Konferenz für Februar und März Lernabschnitte schließen bald.
Informationen über die Konferenz sind auf der Fallweb site vorhanden:
http://www.wyea.org/conference
, zum eines Sitzes für selbst oder Ihre Gruppe zu sichern, bitte führen durch und senden
den Ausdruck der Interesse Form so bald wie möglich. Vorzugsweise
vor 10. von November 2009.
Der Ausdruck der Interesse Form ist auf dieser Webseite vorhanden:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
dieses ermöglicht uns, Sie oder Buchstaben Einladung Ihrer Gruppe rechtzeitig
zu schicken und ermöglicht auch Ihnen oder Ihrer Gruppe, Ihr Visum zu beginnen,
an der australischen Regierung Abteilung der Immigration
und der Staatsbürgerschaft in Ihrer Region zu verarbeiten. Visuminformationen sind
hier vorhanden: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/, das
Sie, oder abgeschlossenen Ausdruck Ihrer Gruppe der Interesse
Form zu empfangen und das Begrüßen der erfolgreichen Delegierter zur Konferenz
freut.
Wenn Sie bereits senden-in Ihrem Ausdruck der Interesse Informationen haben,
wiederholen wir und senden Rückgespräch auf oder vor 15. von November 2009.
Danke.
Mit freundlichen Grüßen
John Nze-Bertram
für: World Youth Empowerment Foundation und World Youth Empowerment
Association Inc.
Adelaide,
Südaustralien
Pöbel: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Fechamento logo: Conferência internacional do treinamento da liderança de 2010 WYEF-WYEA - sessões de fevereiro e de março
Automatically translated into Portuguese thanks to WorldLingo
Os caros colegas,
o booking para a conferência internacional do treinamento da liderança de 2010
WYEF-WYEA para sessões de fevereiro e de março estão fechando-se logo.
A informação sobre a conferência está disponível no Web site do evento:
http://www.wyea.org/conference
para fixar um assento para yourself ou seu grupo, por favor termina e emite
a expressão do formulário do interesse o mais cedo possível. Preferivelmente,
antes 10o novembro 2009.
A expressão do formulário do interesse está disponível neste Web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
isto permitir-nos-á de despachar o ou a letra de invitation do seu grupo
no tempo, e permite também o ou seu grupo de começar seu visto processar
no departamento de governo Australian
do Immigration e do Citizenship em sua região. A informação do visto está
disponível aqui: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
que olha para a frente a receber o ou a expressão terminada do seu grupo
do formulário do interesse, e a dar boas-vindas a delegados bem sucedidos
à conferência.
Se você tiver já emit-em sua expressão da informação do interesse,
nós reveremos e emitiremos o gabarito em ou antes 15o novembro 2009.
Obrigado.
Sinceramente,
John Nze-Bertram
para: Mundo Juventude Empowerment Fundação e Mundo Juventude Empowerment
Associação Inc.
Mob de Adelaide
, Austrália
sul: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Bokslut snart: För landskampledarskap för 2010 WYEF-WYEA konferens för utbildning - februari- och marsperioder
Automatically translated into Swedish thanks to WorldLingo
Kära kollegor,
bokningen för för landskampledarskap för 2010 WYEF-WYEA konferensen
för utbildning för Februari och marsperioder är bokslut snart.
Information om konferensen är tillgänglig på händelsewebsiten:
http://www.wyea.org/conference
som säkrar en placera för dig eller din grupp som behar färdigt och som överför
uttryckt av, intresserar bildar så snart som möjligheten. Helst
för 10th November 2009.
Uttryckt av intresserar bildar är tillgängligt på denna rengöringsduksida:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
ska detta möjliggör oss utskick dig, eller din grupp inbjudan märker på
tid och möjliggör också dig eller din grupp för att starta din Visa att bearbeta
på den australiensiska regerings- avdelningen av
invandring och medborgarskap i din region. Information om Visa är
tillgänglig här: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/ som
framåtriktat ser till hälerit dig eller din grupp avslutat uttryck
av, intresserar bildar, och välkomna lyckade delegater till
konferensen.
Om du har redan överföra-i ditt uttryck av att intressera information,
ska vi granskar och överför återkoppling på eller för 15th November 2009.
Tacka dig.
Er tillgivne
John Nze-Bertram
för: Värld Ungdom Bemyndigande Fundament och Värld Ungdom Bemyndigande
Anslutning Inc.
Adelaide
södra Australien
folkhop: Website
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Закрывать скоро: Конференция тренировки водительства 2010 WYEF-WYEA международное - встречи февраля и в марта
Automatically translated into Russian thanks to WorldLingo
Дорогие коллегаы,
резервирование для конференции тренировки водительства 2010 WYEF-WYEA
международного для встреч в феврале и в марте закроют скоро.
Информация о конференции имеющяяся на web site случая:
http://www.wyea.org/conference
к безопасный место для себя или вашей группы, пожалуйста завершает и посылает
выражение формы интереса как можно скорее. Предпочтительн,
перед 10th из ноября 2009.
Выражение формы интереса имеющееся на этом web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
это позволит мы послать вас или пригласительное письмо вашей группы на
времени, и также позволяет вы или ваша группа начать вашу визу обрабатывать
на австралийском управление по вопросам иммиграции правительства
и подданство в вашей зоне. Данные по визы
имеющиеся здесь: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
смотря вперед к получать вас или выражение вашей группы завершитое
формы интереса, и приветствовать успешно делегата на конференцию
.
Если вы имеете уже посылать-в вашем выражении данных по интереса, то
мы расмотрим и пошлем обратную связь на или перед 15th из ноября 2009.
Вы.
Искренне ваш,
Джон Nze-Bertram
для: Мир Молодость Empowerment Учредительство и Мир Молодость Empowerment
Ассоциация Inc.
Mob Adelaide
, южный
Австралии: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Het sluiten spoedig: 2010 de Internationale Conferentie van de Opleiding van de Leiding wyef-WYEA - de Zittingen van Februari en van Maart
Automatically translated into Dutch thanks to WorldLingo
De beste Collega's,
Het boeken voor de Internationale Conferentie van de Opleiding van de Leiding 2010
wyef-WYEA voor de Zittingen van Februari en van Maart sluiten spoedig.
De informatie over de conferentie is beschikbaar op de gebeurteniswebsite:
http://www.wyea.org/conference
om een zetel voor zich of uw groep te beveiligen, voltooit en gelieve de
blijk van belangstelling vorm zo spoedig mogelijk te verzenden. Bij voorkeur,
vóór 10 van November 2009.
Het blijk van belangstelling formulier is beschikbaar op deze Web-pagina:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html zal
dit ons bericht u of van uw groep uitnodigingsbrief op tijd
, toelaten en toelaat ook u of uw groep om uw verwerking van het Visum bij
de Australische Ministerie van van Immigratie
en Burgerschap in uw gebied te beginnen. De informatie van het visum is
beschikbaar hier: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
zich op het ontvangen van u of van uw groep voltooide blijk van belangstelling
vorm, en welkom hetende succesvolle afgevaardigden die aan de conferentie
verheugen.
Als u reeds ver*zenden-in uw blijk van belangstelling informatie hebt,
zullen wij herzien en zullen terugkoppelen op of vóór 15 van November 2009 verzenden.
Dank u.
Hoogachtend,
John Nze-Bertram
voor: Empowerment van de Jeugd van de wereld Inc. van de Vereniging van de Stichting en Empowerment
van de Jeugd van de Wereld.
Adelaide,
Zuid-Australië
Menigte: Website
0449061457: http://www.wyea.org/conference
يغلق قريبا: 2010 [وف-وا] دوليّة قيادة تدريب مؤتمر - فبراير - شباط ومارس - آذار جلسات
Automatically translated into Arabic thanks to WorldLingo
يغلق زميلات عزيزة,
الحجز ل ال 2010 [وف-وا] دوليّة قيادة تدريب
مؤتمر لفبراير - شباط ومارس - آذار جلسات قريبا.
معلومة حول المؤتمر يتوفّر على الحادث موقعة:
يتمّ http://www.wyea.org/conference
أن يؤمّن مقعد ل بنفسي أو مجموعتك, رجاء ويرسل
التعبير من فائدة شكل [أس سون س بوسّيبل]. بتفضيل,
قبل [10ث] من نوفمبر - تشرين الثّاني 2009.
التعبير من فائدة شكل يتوفّر على هذا [وب بج]:
سيمكّننا http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
هذا بعثت أنت أو مجموعتك [إينفيتأيشن لتّر] على
وقت, وأيضا يمكّن أنت أو مجموعتك أن يبدأ تأشيرتك يعالج
في ال [غفرنمنت دبرتمنت] أستراليّة من
هجرة ومواطني في منطقتك. تأشيرة معلومة
يتوفّر هنا: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
ينظر إلى الأمام إلى يستلم أنت أو مجموعتك يتمّ تعبير
من فائدة شكل, ويرحّب مندوبات ناجحة إلى
المؤتمر.
إن أنت تتلقّى سابقا [سنت-ين] تعبيرك من فائدة معلومة,
سيراجع نحن وسيرسل تغذية مرتدّة على أو قبل [15ث] من نوفمبر - تشرين الثّاني 2009.
شكرت أنت.
خاصّتي بإخلاص,
جون [نز-برترم]
ل: [وورلد] [يووث] [إمبوورمنت] [فووندأيشن] و [وورلد] [يووث] [إمبوورمنت]
[أسّوسأيشن] [إينك.]
أديلايد,
[سوث وسترليا]
تجمهر: 0449061457
موقعة: http://www.wyea.org/conference
|
|
| October 29, 2009 | 6:25 AM |
|
|
 |
CHANGE
available in: (original) | | | | | | | | |
|
This article written by John Nze-Bertram
* Summarises the reasons put forward by Pat Row as to why individuals find change difficult to achieve
* Discusses why people dislike (indeed, fear) change
* Examines the reasons why the difficulty faced by individuals in accepting change is an issue that warrants examination in the academic study and ‘real world’ practice of management
* Puts forward means that managers should implement to best overcome reluctance to change
Assessment:
School of Commerce/School of Management
University of South Australia
INTRODUCTION
Savery and Luks (2000, pp. 309-317) explains that, an organization experiences three major changes including structure, technology and people. In response to these changes, an organization ought to plan for change that can be anticipated, and at the same time, create contingency measures that are flexible and can timely and accurately respond to sudden changes as they are occuring (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). To assist management in minimising sudden changes, strategic management and planning techniques is important in order to forecast and predict the future of an organization. This enhances management’s ability to make informed decision about possible outcome of different change scenarios (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Consequently, this case study would discuss why people find change difficult, why they fear change, and the reasons why the difficulty faced by individuals in accepting change is an issue that warrants examination in the academic study and ‘real world’ practice of management. In addition, this case study would put forward means that managers should implement to best overcome employees’ reluctance to change.
REASONS WHY PEOPLE FIND CHANGE DIFFICULT, A SUMMARY OF PAT ROWE’S ARTICLE
Pat Rowe, a Managing Partner of the Rowe Partnership and an inspirational organizational leadership trainer, published an article titled ‘The Queen: Are We ‘Hard Wired’ or Can We Change?’ on the 8th of March, 2007. In this article, the author emphasises the importance of change, particularly, referencing a movie called ‘The Queen’ where an Oscar winning Helen Mirren portrayed the courage needed by the British Royal Family to embrace change, this is, despite their ‘hard wired’ regimental lifestyle. The article, informs that change is not easy but it is unavoidable and it is ‘critical to professional growth.’ The author, using the research by Jeffery Schwartz, the author of ‘The Mind and the Brain’, and Sharon Begley, author of ‘Train Your Mind, Change Your Brain’, demonstrated that individual can develop acute fixation to their own ways of doing things (Hard wired) that they resist any attempt to change. According to the article, this phenomenon is influenced by the brain. To illustrate this further, the article gives an example of how Rose the counsellor would find being confrontational (an area of less skill and experience) an energy sapping experience and therefore, would maintain her status quo and would resist any change that could expose her to confrontational situations. However, the author reiterates that ‘change is possible but requires effort.’ Furthermore, pleasure and pains was emphasised to be the primary motivation for change. Next, the article briefly states four steps taking to achieve change–these are: awareness, analysis, alternatives and attack. Finally, people were encouraged to critically focus on the positive end goals derived from change and stick by their self declarations, because those who constantly break their vows to change will never achieved change.
WHY PEOPLE FEAR CHANGE IN THE WORKPLACE ENVIRONMENT
Greiner (1972, pp. 37-46) asserts that, once an organization is stabilized and a unilateral organizational culture is formed, and everyone has developed routines and regiments, any changes that are perceived to destabilize this state of comfort would be resisted. Change resonate fear in people, particularly, when such change is sudden and unanticipated (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Academics believe that, ‘uncertainty’ is the primary reason why people resist change; other reasons include threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia (Davidson et al. 2009, pp.538-39). For example, uncertainty about job security could lead an employee to resist change (Bijlsma-Frankema 2001, p. 192).
Resistance to change can be as a result of perceptual expectation or distortions (Kitchen & Daly 2002, pp: 46-53). For example, if a change is anticipated to diminish the influence, authority or role of an individual in an organization, he or she will resist the change (Foegen 1998, pp.2-5). In addition, having formed a regimental and organised way (habits and routine) by which an individual tackles their daily job routine (habituation), any ambiguity that displaces this bureaucratic system of coordination of work activities would be resisted (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). This resistance to change may be induced by perceived psychological or physiological stress. Older workers are most culpable to resisting change that involves learning new routines or skills, as this could be technically or intellectually challenging to them (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). People can also resist change in the workplace for fear of making mistakes or fear of exposing their hidden weaknesses (Pierce, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). So also are individuals that have invested their life time specialising in a specific job task and have organised their family or social life to align with this workplace routines, they would resist any change that threatens this engrained morals, values and ethics (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). People’s resistance to change could be as a result allegiance to informal groups within an organization that are opposed to change (Steiner 2001, pp: 150-167). Other reasons employees resist change includes: feeling of guilt (survivor syndrome); and fear of loss of investment such as life savings.
Fieldler’s contingency theory on leadership behaviours explains that inflexible leaders (autocratic, democratic or laizzez-faire) would be threaten by a change in organizational culture, and therefore, they would resist change (Davidson et al. 2009, p.362).
INDIVIDUALS’ RESISTANCE TO CHANGE, ACADEMIC STUDY AND ‘REAL WORLD’ PRACTICE OF MANAGEMENT.
According to Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), critical analysis of Henri Fayol ‘s fourteen principles of management exposes the key factors why change is inevitable. It features unilateralist contexts such as unity of command, unity of direction, centralisation, stability of tenure of personnel, and esprit de corps. On the other hand, the same principle emphasises the need for innovation and creativity in order to facilitate organizational growth and competiveness. It is this later principle that creates change which displaces the equilibrium achieved with the former principles. This results to a dilemma where individual would have to restructure their formal and informal lives to congruent with the prevailing innovative change (Rodrigues 2001 p.880). And those who cannot change ‘fall-out’ of the system. From this inference, it becomes obvious that at one time or the other, even the most traditional and regimental organization or individual would have to change unconditionally or forced to change against their will (Davidson et al. 2009, p.42-3). This means that for an organization to retain their most valuable staffs, management would have to plan for change, and also prepare their staffs for change (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Considering the paradigm shift from the traditional to the contemporary model of change processes, it is imperative that efforts are being made to catapult the traditional managers (such as the baby boomers) to the contemporary business environment including blending their traditional know-how to contemporary best-practices, systems and dynamics (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). For a traditional manager, using the Lewin’s three stage hypothesis of change process is what he/she would have been used to. This theory explains that to effectively implement change three stages have to be undertaking – these are: Unfreezing the status quo; changing the status quo; and refreezing the new status quo (Davidson et al. 2009, p. 537). However, this hypothesis is only ideal in a stable environment, therefore, limited in its application to this era’s dynamic business environment. This means that, the traditional Manager would have to change to a new ideology and concept in order to remain valuable.
This new paradigm is explained by Davidson et al. (2009, p. 537) to include a seven stage of change process. These include: recognising that change is necessary, setting the goals for which the change aims to achieve, using multi-dimensional analysis strategy to examine various scenarios of change (and its effect and outcome), then, selecting the appropriate change technique, planning how the change can be efficiently and effectively implemented, executing actual implementation, and lastly, evaluating the change to ensure that it has achieved maximum outcome and follow-up on feedbacks.
Dunphy and Stance (1990) cited in (Dawson 1996, p.60) asserts that the scale of change and the mode of change influences the approach a manager adopts in responding to specific situations in the organization. For example, in a stable environment where employees understand the reasons why change is needed – the best change process is to get the employees to participate in the change process and then, gradually implement changes on an incremental base. Whereas, Charismatic transformation is an enterprise-wide change that is implemented in response to an unexpected situation, but where the workforce welcomes the change (Dawson 1996, p.60). Forced Evolution is a timely implementation of change in phases, particularly, for the reason that a lingering tug-of-war among stakeholders is hindering the implementation of certain aspects of the change. And, Dictatorial transformation is an unexpected large-scale change that is implemented by coercing the workforce to accepting the change (Dawson 1996, p.60).
As part of an organization’s development strategy and in view to increasing efficiency, effectiveness and productivity in a dynamic environment, experts from external best-practice firms are contracted to analyse, develop and implement a phase by phase, or incremental change within an organization. This may involve up-skilling the employees in order to reduce the fear of change while introducing innovative ideas (Bowman & Daniels 1995, p.157).
According to Davidson et al. (2009, p.551-4), ‘Innovation is the managed effort of an organization to develop new products or services or new uses for existing products or services.’ Creativity is an aspect of innovation and involves: creation of new products and services or markets; modification of existing business structures, processes or products; and synthesis or combination of two or more existing things in the organisation to create new outcomes. Innovation can be classified as, radical innovation, incremental innovation, technical innovation, managerial innovation and product innovation (Davidson et al. 2009, p.551-4). Resistance to change is a serious impediment to innovation. Therefore, in order to facilitate innovation, management must encourage creativity, empower staffs to develop intrepreneurial skills, implement cross-functional and cross-specialisation programs; adopt organisational culture that encourages innovation and creativity (Davidson et al. 2009,p.556).
According to Davidson et al. (2009, p.555) ‘an organization’s culture consists of the set of values, beliefs and symbols that help guide behaviour.’ Dawson 1996, p.64) explains that to effectively coordinate an enterprise-wide change, the top level management would set the strategic goals that focuses on the broad general plans and goals; middle management would focus on the tactical plans including identifying specific actions to achieving positive change outcome; and the first level managers would handle the operational plans by directly utilising the tactical strategies to effectively motivate employee’s to support change.
OVERCOMING RESISTANCE TO CHANGE
According to Davidson et al. (2009, p.541), Force-field analysis ‘help a manager identify those forces that are driving the change and those that are resisting it’. Robbins et al. (2006) recommended six steps for reducing the resistance to change - these are: Firstly, through education and improved communication: The aim of this strategy is to empower the employees through up-skilling or training on new job and informing them of the reason for the change and how they, the employees could benefit from the change (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). This will increase employees’ morale and their solidarity with management. Second method is, through participation: As employees participate in decision making towards implementing change, they become stakeholders in the change process and are more cooperative towards change implementation, thereby, reducing resistance to change (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). Third method is, through facilitation and support: This strategy is to notify employees of the impending change well in advance so that they can have time to adjust. In addition, incentives could be given to potential oppositions so as to induce them to step aside for a while during the period of change implementation .Next method is, Negotiation: This strategy involves coming to a common understanding with the oppositions through compromise (Robbins et al. 2006).
Next method is, plain manipulation and cooption (Robbins et al. 2006): This strategy involves, cleverly using rumour, distortion of facts and misinformation to divert the attention of employees, but at the same time, subtlety wooing the employees to accept the proposed change. Coercion is the last method (Robbins et al. 2006): This method involves out-rightly forcing the employees to accept change. Academics warn that the last two methods are toxic to an organisation’s human relations management (Folger & Skarlicki 1999, p.35). It can cause permanent damage to the interpersonal relationship between management and employees, and result in business turnover, absenteeism, loss of confidence, and outright deviant behaviours across the organisation (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Mayo and Hawthorne studies on human nature informs that, informal structures, counter cultures and frames of reference are other contexts by which management could explore to reduce resistance to change (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). This involves targeting key informal leaders within an organisation and using them as conduits to pacify those resisting change or to rally support for change. According to Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30) , when planning to reduce resistance to change , ideas from different schools of thought within the organization should be considered - This includes unitarism, pluralism and marxism frames of reference. Also, alliance with countercultures’ leaders within the organization are useful to reducing resistance to change and harnessing alternative view point that can improve decisions making (Fisher 1997, pp.37-48).
Unitarism views the organisation as a single unit consisting of like-minded people all geared towards the achievement of organisational goals under the single authority of the collective’s head [in organisational terms that would be management]. Phrases such ‘we’re all one big happy family’ and ‘we’re all team players’ are indicative of a unitarist frame of reference. To the unitarist, anyone who disagrees with the central authority or the way things are done is regarded as some kind of deviant troublemaker and the main method of dealing with them and the trouble they cause is to somehow eradicate them and reduce their influence.
Pluralism on the other hand accepts that any organisation, social entity or collective consists of individuals with their own self-interests as well as accepting, for one reason or another, organisational interests. Eventually any individual’s self-interest will impinge upon another’s or upon the interests of the organisation, just as organisational interests will of course sometimes impinge on an individual’s self-interest. To a pluralist therefore conflict is inevitable: it’s a fact of life, and the important thing is not to attempt to eradicate it because such a course is self-defeating as it inevitably leads to more conflict. The answer is to lessen the damage, conflict and dissension it creates and attempt to manage it by dispersing power more evenly via rules and procedures governing how conflict is resolved. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
Reference:
Allcorn, S 2003, The dynamic workplace: present structure and future redesign, Greenwood Publishing Group, p.14
Bijlsma-Frankema, K 2001, ‘On managing cultural integration and cultural change processes in mergers and acquisitions’, Journal of European Industrial Training, Vol. 25, no. 2/3/4, pp: 192-207
Bowman, C & Daniels, K 1995, ‘The influence of functional experience on perceptions of strategic priorities’, British Journal of Management, Vol. 6 No.3, pp.157-67
Budd, JW & Bhave, D 2006, Values, Ideologies, and Frames Of Reference
Bungi, P; Victor, B & Lentz, J 2004, ‘Case Study: Modelling how their business really works prepares managers for sudden change’, Strategy and Leadership, Emerald Group Publishing Ltd., vol.32, no. 2, pp. 28 -34
Burton-Jones, A & Hubona, GS 2006, ‘The mediation of external variables in the technology acceptance model’, Information & Management, vol.43, Issue 6, pp. 706-717
Cooperrider, DL & Srivastva, S 1987, ‘Appreciative inquiry in organizational life’, Research in Organizational Change and Development, JAI Press, Greenwich, CT, vol. 1, pp.129-69.
Davidson, P, Simon, A, Woods, P & Griffin, RW 2009, Management: Core Concepts and Applications, 2nd Australasian edn, John Wiley & Sons, Milton, Qld.
Dawson, P 1996 ‘Beyond Conventional Change Models: A Processual Perspective’ Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 34, no. 57, p.60
Dunphy, D & Stace, D 1990, Under New Management: Australian Organisations in Transition, McGraw-Hill, Sydney.
Easterby-Smith, M 1990, ‘Creating a learning organisation’, Personnel Review, Vol. 19 No.5, pp.24-8.
Feinstein, AH, Mann, S, Corsun, DL 2002, ‘Charting the experiential territory: clarifying definitions and uses of computer simulations, games and role play’, Journal of Management Development, Vol. 21 No.10, pp.732-44.
Fisher, J 1997, ‘The three dominant cultures of the workplace’, National Productivity Review, Vol. 16 No.2, pp.37-48.
Foegen, J 1998, ‘Are managers losing control?’, Business Horizons, Vol. 41 No.2, pp.2-5.
Folger, R & Skarlicki, DP 1999, ‘Unfairness and resistance to change: hardship as mistreatment’, Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No.1, pp: 35-50
Greiner, LE 1972, ‘Evolution and Revolution as Organisations Grow’, Harvard Business Review, vol. 50, pp. 37–46.
Helms, MM & Haynes, PJ 1992, ‘Are you really listening?, Journal of Managerial Psychology, Vol. 7 No.6, pp.17-21.
Hinterhuber, HH & Popp, W 1992, ‘Are you a strategist or just a manager?’, Harvard Business Review, Vol. 70 No.1, pp.105-13.
Iles, P & Mabey, C 1993, ‘Managerial career development programmes: effectiveness, availability and acceptability’, British Journal of Management, Vol. 4 No.2, pp.103-18.
Budd, JW & Bhave, D 2006, Values, Ideologies, and Frames of Reference In Employment Relations, Industrial Relations Center, Minnesota, ch. 5, pp. 5 -30
Kitchen, PJ & Daly, F 2002, ‘Internal communication during change management’, International Journal of Corporate Communications, vol. 7, no. 1, pp: 46-53
Middlehurst, R., Barnett, R 1994, ‘Changing the subject: the organization of knowledge and academic culture’, Managing the University Curriculum: Making Common Cause, The Society for Research into Higher Education & Open University Press, Buckingham, pp.48-66.
Pierce, JL; Kostova, T & Dirks KT 2001, ‘Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations’, The Academy of Management Review, Vol. 26, No. 2, pp. 298-310
Robbins, S, Bergman, R, Stagg, I & Coulter, M 2006, Management, 4th edn, Prentice Hall, Frenchs Forest, NSW.
Robbins, SP & Barnwell, N 1994, Organisational Theory in Australia, 2nd edn, Prentice Hall, Sydney.
Rodrigues, CA 2001, ‘Fayol's 14 principles of management then and now: a framework for managing today's organizations effectively’, Management Decision, Vol. 39 No.10, pp.880-90.
Savery, LK & Luks, JA 2000, ‘Organizational change: the Australian experience’, Journal of Management Development, vol. 19, no. 4, pp. 309-317
Steiner, C 2001, ‘A role for individuality and mystery in “managing” change’, Journal of Organizational Change Management, vol. 14, no. 2, pp: 150-167
Yoo, JW, Lemak, DJ & Choi, Y 2006, ‘Principles of management and competitive strategies: using Fayol to implement Porter’, Journal of Management History, vol.12, no. 4, pp: 352-368
INDIVIDUS' RÉSISTANCE AU CHANGEMENT, À L'ÉTUDE D'UNIVERSITAIRE ET À LA PRATIQUE EN MATIÈRE RÉELLE DE `' DE LA GESTION
Automatically translated into French thanks to WorldLingo
Article d'essai écrit par : Évaluation de John
Nze-Bertram :
École de commerce/d'école d'université
de gestion de l'INTRODUCTION Savery
et
Luks (2000, pp d'australie du sud. 309-317) explique le ce, des expériences d'une organisation trois changements principaux comprenant la structure, la technologie et des personnes. En réponse à ces changements, une organisation doit projeter pour le changement qui peut être prévu, et en même temps, créent les mesures d'éventualité qui sont flexibles et le bidon opportun et répondent exactement aux changements soudains pendant qu'ils se produisent (Bungi, Victor et Lentz 2004, pp. 28-34). Pour aider la gestion en réduisant au minimum les changements soudains, la gestion stratégique et en projetant des techniques est importante afin de prévoir et prévoir le futur d'une organisation. Ceci augmente la capacité de la gestion de prendre la décision au courant au sujet des résultats possibles de différents scénarios de changement (Bungi, Victor et Lentz 2004, pp. 28-34). En conséquence, cette étude de cas discuterait pourquoi les gens trouvent le changement difficiles, pourquoi ils craignent le changement, et les raisons pour lesquelles la difficulté faite face par des individus en acceptant le changement est une question qui justifie l'examen dans pratique en matière réelle d'étude et de `d'universitaire la' de la gestion. En outre, cette étude de cas proposerait des moyens que les directeurs devraient mettre en application hésitation pour surmonter mieux employés' pour changer.
Les RAISONS POUR LESQUELLES LES GENS TROUVENT LE CHANGEMENT DIFFICILE, UN RÉSUMÉ ARTICLE Pat Rowe, un associé
gérant de l'association de Rowe et un entraîneur d'organisation inspiré de S de PAT de ROWE' de conduite, ont édité un article intitulé le `la reine : Sommes nous `câblé' ou pouvons nous changeons ?' sur le 8ème du mars 2007. En cet article, l'auteur souligne l'importance du changement, en particulier, mettant en référence un film appelé le `la reine' où un oscar gagnant Helen Mirren a dépeint le courage requis par la famille royale britannique pour embrasser le changement, ceci est, en dépit de leur style de vie régimentaire câblé de `'. L'article, informe que le changement n'est pas facile mais il est inévitable et c'est `critique à la croissance professionnelle.' L'auteur, en utilisant la recherche par Jeffery Schwartz, l'auteur du `l'esprit et le cerveau', et Sharon Begley, auteur de train de `votre esprit, changent votre cerveau', démontré que l'individu peut développer la fixation aiguë à leurs propres manières de faire des choses (câblées) ces ils résistent à n'importe quelle tentative de changer. Selon l'article, ce phénomène est influencé par le cerveau. Pour illustrer cet autre, l'article donne un exemple de la façon dont Rose le conseiller trouverait être conflictuelle (un secteur de moins de compétence et d'expérience) une expérience sapping d'énergie et donc, maintiendrait son statu quo et résisterait à n'importe quel changement qui pourrait l'exposer aux situations conflictuelles. Cependant, l'auteur réitère que le changement de `est possible mais a besoin de l'effort.' En outre, le plaisir et les douleurs ont été soulignés pour être la motivation primaire pour le changement. Après, l'article stipule brièvement que quatre étapes prenant pour réaliser des changer-ces sont : conscience, analyse, solutions de rechange et attaque. En conclusion, les gens ont été encouragés à se concentrer en critique sur les buts positifs de fin dérivés du changement et du bâton par leurs déclarations d'individu, parce que ceux qui cassent constamment leurs voeux au changement non jamais réalisé de volonté de changement.
POURQUOI CHANGEMENT de CRAINTE de PERSONNES DE L'ENVIRONNEMENT Greiner
(1972, pp de LIEU DE TRAVAIL. 37-46) affirme que, une fois qu'une organisation est stabilisée et une culture d'organisation unilatérale est formée, et chacun a développé des routines et des régiments, tous les changements qui sont perçus déstabilisent cet état de confort seraient résistés. Le changement résonnent crainte dans les personnes, en particulier, quand un tel changement est soudain et imprévu (Bungi, Victor et Lentz 2004, pp. 28-34). Les universitaires croient cela, incertitude de `' est la raison primaire pour laquelle les gens résistent au changement ; d'autres raisons incluent l'intérêt menacé, les différentes perceptions, la pression de pair et l'inertie bureaucratique (Davidson et autres. 2009, pp.538-39). Par exemple, l'incertitude au sujet de la sécurité d'emploi pourrait mener un employé à résister au changement (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
La résistance au changement peut être en raison de l'espérance ou des déformations perceptuelle (cuisine et Daly 2002, pp : 46-53). Par exemple, si un changement est prévu pour diminuer l'influence, l'autorité ou le rôle d'un individu dans une organisation, lui ou elle résistera au changement (Foegen 1998, pp.2-5). En outre, ayant formé régimentaire et organisé manière (des habitudes et la routine) par laquelle un individu aborde leur routine quotidienne du travail (l'accoutumance), n'importe quelle ambiguïté qui déplace ce système bureaucratique de la coordination des activités de travail seraient résistées (Burton-Jones et Hubona 2006, pp. 706-717). Cette résistance au changement peut être induite par contrainte psychologique ou physiologique perçue. Des ouvriers plus âgés sont les plus coupables au changement de résistance qui implique d'apprendre de nouvelles routines ou qualifications, car ceci pourrait être techniquement ou intellectuellement provocant à elles (Burton-Jones et Hubona 2006, pp. 706-717). Les gens peuvent également résister au changement du lieu de travail pour la crainte de faire des erreurs ou la crainte d'exposer leurs faiblesses cachées (percez, Kostova et Dirks 2001, pp. 298-310). Sont tellement également les individus qui ont investi leur temps de la vie se spécialisant dans un travail spécifique chargent et ont organisé leur famille ou la vie sociale à aligner avec des routines de ce lieu de travail, ils résisteraient à n'importe quel changement qui menace ceci engrained des morales, des valeurs et l'éthique (Burton-Jones et Hubona 2006, pp. 706-717). La résistance des personnes au changement pourrait être en conséquence allégeance aux groupes sans cérémonie dans une organisation qui sont opposés au changement (Steiner 2001, pp : 150-167). D'autres employés de raisons résistent au changement inclut : sentiment de culpabilité (syndrome de survivant) ; et crainte de la perte d'investissement tel que l'épargne de la vie.
La théorie de l'éventualité de Fieldler sur des comportements de conduite explique que les chefs inflexibles (autocratique, démocratique ou laizzez-faire) seraient menacent par un changement de culture d'organisation, et donc, ils résisteraient au changement (Davidson et autres. 2009, p.362).
INDIVIDUS' RÉSISTANCE AU CHANGEMENT, À L'ÉTUDE D'UNIVERSITAIRE ET À LA PRATIQUE EN MATIÈRE RÉELLE DE `' DE LA GESTION.
Selon Yoo, Lemak et Choi (2006 pp : 352 -368), analyse critique des principes du `s quatorze de Henri Fayol de gestion exposent les facteurs principaux pourquoi le changement est inévitable. Il comporte des contextes d'unilateralist tels que l'unité de la commande, l'unité de la direction, la centralisation, la stabilité de la tenure du personnel, et l'esprit de corps. D'une part, le même principe souligne le besoin d'innovation et de créativité afin de faciliter la croissance et le competiveness d'organisation. C'est ce principe postérieur qui crée le changement qui déplace l'équilibre réalisé avec les anciens principes. Ceci résulte à un dilemme où l'individu devrait restructurer leurs vies formelles et sans cérémonie à conforme au changement innovateur régnant (Rodrigues 2001 p.880). Et ceux qui ne peuvent pas changer des retombées radioactives de `' du système. De cette inférence, il devient évident qu'en même temps ou l'organisation ou l'individu autre, même plus traditionnelle et plus régimentaire devraient changer sans réserve ou forcé à changer contre leur volonté (Davidson et autres. 2009, p.42-3). Ceci signifie cela pour qu'une organisation maintienne leurs personnels plus valables, gestion devrait projeter pour le changement, et prépare également leurs personnels pour le changement (Feinstein, Mann et Corsun 2002, p.732).
Vu que le décalage de paradigme du traditionnel au modèle contemporain des processus de changement, il est impératif que des efforts soient faits de catapulter les directeurs traditionnels (tels que les boomers de bébé) à l'environnement contemporain d'affaires comprenant mélanger leur savoir-faire traditionnel aux meilleur-pratiques, aux systèmes et à la dynamique contemporains (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Pour un directeur traditionnel, est employer l'hypothèse à trois étages du Lewin du processus de changement à ce que he/she aurait été employé. Cette théorie explique qu'à efficacement mettez en application les étapes du changement trois doivent entreprendre - ceux-ci sont : Dégeler le statu quo ; changer le statu quo ; et recongélation le nouveau statu quo (Davidson et autres. 2009, P. 537). Cependant, cette hypothèse est seulement idéale dans un environnement stable, donc, limité dans son application à l'environnement dynamique des affaires de cette ère. Ceci signifie cela, le directeur traditionnel devrait changer en une nouveaux idéologie et concept afin de rester valable.
Ce nouveau paradigme est expliqué par Davidson et autres. (2009, P. 537) pour inclure une étape sept du processus de changement. Ceux-ci incluent : identifiant que le changement est nécessaire, fixant les objectifs pour lequel le changement vise à réaliser, en utilisant la stratégie multidimensionnelle d'analyse pour examiner de divers scénarios de changement (et son effet et résultats), puis, choisissant la technique appropriée de changement, projetant comment le changement peut mettre en application efficacement et efficacement, exécution de l'exécution réelle, et pour finir, évaluant le changement pour s'assurer qu'il a réalisé des résultats et le suivi maximum sur des rétroactions.
Dunphy et Stance (1990) cités dedans (Dawson 1996, p.60) affirme que la balance du changement et du mode des influences de changement l'approche qu'un directeur adopte en répondant aux situations spécifiques dans l'organisation. Par exemple, dans un environnement stable où les employés comprennent les raisons pour lesquelles le changement est nécessaire - le meilleur processus de changement est d'obliger les employés à participer au processus de changement et puis, mettez en application graduellement les changements sur une base par accroissement. Considérant que, la transformation charismatique est un changement entreprise-large qui est mis en application en réponse à une situation inattendue, mais où la main d'oeuvre fait bon accueil au changement (Dawson 1996, p.60). L'évolution obligatoire est une exécution opportune de changement des phases, en particulier, pour la raison pour laquelle une tirer avec effort-de-guerre prolongée parmi des dépositaires gêne l'exécution de certains aspects du changement. Et, la transformation autoritaire est un changement à grande échelle inattendu qui est mis en application en contraignant la main d'oeuvre à accepter le changement (Dawson 1996, p.60).
En tant qu'élément d'une stratégie du développement d'organisation et en vue à l'efficacité, à l'efficacité et à la productivité croissantes dans un environnement dynamique, des experts des sociétés externes de meilleur-pratique sont contractés pour analyser, développer et mettre en application une phase par phase, ou le changement par accroissement dans une organisation. Ceci peut impliquer d'up-skilling les employés afin de réduire la crainte du changement tout en présentant des idées innovatrices (archer et Daniels 1995, p.157).
Selon Davidson et autres. (2009, p.551-4), l'innovation de `est l'effort contrôlé d'une organisation de développer les produits ou les services ou les nouvelles utilisations pour les produits existants ou les services.' La créativité est un aspect d'innovation et implique : création des produits et les services ou les marchés ; modification des structures, des processus ou des produits existants d'affaires ; et synthèse ou combinaison des choses deux ou plus existants dans l'organisation pour créer de nouveaux résultats. L'innovation peut être classifiée comme, innovation radicale, innovation par accroissement, innovation technique, innovation gestionnaire et innovation de produit (Davidson et autres. 2009, p.551-4). La résistance au changement est un empêchement sérieux à l'innovation. Par conséquent, afin de faciliter l'innovation, la gestion doit encourager la créativité, autorise des personnels pour développer les qualifications intrepreneurial, l'instrument croix-fonctionnel et les programmes de croix-spécialisation ; adoptez la culture d'organisation qui encourage l'innovation et la créativité (Davidson et autres. 2009, p.556).
Selon Davidson et autres. (2009, p.555) le `la culture d'une organisation comprend l'ensemble de valeurs, la croyance et les symboles qui aident le comportement de guide.' Dawson 1996, p.64) explique cela pour coordonner efficacement un changement entreprise-large, la gestion de niveau supérieur fixerait les objectifs stratégiques qui se concentre sur les larges plans et buts généraux ; la gestion moyenne se concentrerait sur les plans tactiques comprenant identifier des actions spécifiques à réaliser des résultats positifs de changement ; et les premiers directeurs de niveau manipuleraient les plans opérationnels en utilisant directement les stratégies tactiques pour motiver efficacement l'employé pour soutenir le changement.
SURMONTER LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
selon Davidson et autres. (2009, p.541), l'aide de `d'analyse de Force-champ un directeur identifient ces forces qui conduisent le changement et ceux qui lui résistent'. Robbins et autres. (2006) recommandé six étapes pour réduire la résistance au changement - ceux-ci sont : Premièrement, par l'éducation et la communication améliorée : Le but de cette stratégie est d'autoriser les employés up-skilling ou former sur le nouveau travail et en les informant de la raison du changement et comment elles, les employés pourraient tirer bénéfice du changement (Middlehurst et Barnett 1994, pp.48-66). Ceci moral augmentera employés' et leur solidarité avec la gestion. La deuxième méthode est, par la participation : Pendant que les employés participent à la prise de décision vers mettre en application le changement, ils deviennent des dépositaires dans le processus de changement et sont plus coopératifs vers l'exécution de changement réduisant, de ce fait, la résistance au changement (Iles et Mabey 1993, pp.103-18). La troisième méthode est, par la facilitation et l'appui : Cette stratégie est d'informer des employés du puits imminent de changement à l'avance de sorte qu'ils puissent avoir le temps pour s'ajuster. En outre, des incitations ont pu être données aux oppositions potentielles afin de les induire faire un pas de côté pendant un moment pendant la période de l'exécution de changement. La prochaine méthode est, négociation : Cette stratégie implique de venir à un arrangement commun des oppositions par le compromis (Robbins et autres. 2006).
La prochaine méthode est, manipulation et cooption plats (Robbins et autres. 2006): Cette stratégie implique, abilement en utilisant la rumeur, la déformation des faits et l'information fausse pour détourner l'attention des employés, mais en même temps, subtilité courtisant les employés pour accepter le changement proposé. La coercition est la dernière méthode (Robbins et autres. 2006): Cette méthode implique de forcer out-rightly les employés à accepter le changement. Les universitaires avertissent que les deux dernières méthodes sont toxiques à la gestion humaine des relations d'une organisation (Folger et Skarlicki 1999, p.35). Il peut endommager permanent le rapport interpersonnel entre la gestion et les employés, et le résultat dans le chiffre d'affaires, l'absentéisme, la perte de confiance, et les comportements déviants pures à travers l'organisation (Folger et Skarlicki 1999, p.35).
Les études de Mayo et de Hawthorne sur la nature humaine informe que, les structures sans cérémonie, les contre- cultures et les armatures de la référence sont d'autres contextes par lesquels la gestion pourrait l'explorer pour réduire la résistance au changement (Budd et Bhave 2006, pp. 5 -30). Ceci implique de viser les chefs sans cérémonie principaux dans une organisation et de les employer comme des conduits pour apaiser ces le changement de résistance ou pour rassembler le soutien du changement. Selon Budd et Bhave (2006, pp. 5 -30), en projetant réduire la résistance au changement, idées de différentes écoles de pensée dans l'organisation devraient être considérés - ceci inclut des armatures d'unitarism, de pluralisme et de marxisme de la référence. En outre, l'alliance chefs avec countercultures des' dans l'organisation sont utile à réduire la résistance au changement et à armer le point de conception alternative qui peut améliorer la prise de décision (Fisher 1997, pp.37-48).
Unitarism regarde l'organisation comme unité simple se composant des personnes semblables tout adaptées vers l'accomplissement des buts d'organisation sous l'autorité simple de la tête collective [en termes d'organisation qui seraient gestion]. Exprime un tel `que nous sommes chacune des une grande famille heureuse' et `nous sommes toute l'équipe les joueurs' sont indicatifs d'une armature d'unitarist de la référence. À l'unitarist, n'importe qui qui est en désaccord avec l'autorité centrale ou la manière que des choses sont faites est considérée comme un certain genre de fauteur de troubles déviant et la méthode principale de traiter eux et l'ennui elles causent doit les supprimer de façon ou d'autre et ramener leur influence.
Le pluralisme d'une part accepte que n'importe quelle organisation, entité ou collectif sociale se compose des individus avec leurs propres individu-intérêts aussi bien qu'accepter, pour une raison ou des autres, des intérêts d'organisation. Par la suite l'intérêt de n'importe quel individu empiétera sur d'une autre personne ou sur les intérêts de l'organisation, juste comme les intérêts d'organisation naturellement parfois empiéteront sur l'intérêt d'un individu. Donc à un conflit pluraliste est inévitable : c'est un fait de la vie, et la chose importante n'est pas d'essayer de le supprimer parce qu'un tel cours individu-défait pendant qu'il mène inévitablement à plus de conflit. La réponse est de diminuer les dommages, le conflit et la dissension qu'il crée et tentative de la contrôler en dispersant la puissance plus même par l'intermédiaire des règles et des procédures régissant comment le conflit est résolu. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
INDIVIDUOS' RESISTENCIA AL CAMBIO, AL ESTUDIO ACADÉMICO Y A LA PRÁCTICA DEL MUNDO REAL DEL `' DE LA GERENCIA
Automatically translated into Spanish thanks to WorldLingo
Artículo del ensayo escrito cerca: Gravamen de Juan
Nze-Bertram:
Escuela del comercio/de la escuela de la universidad
de la gerencia de la INTRODUCCIÓN Savery
y
Luks (2000, pp de Australia del sur. 309-317) explica a ese, a experiencias de una organización tres cambios importantes incluyendo la estructura, a tecnología y a gente. En respuesta a estos cambios, una organización ought planear para el cambio que se puede anticipar, y al mismo tiempo, crea las medidas de la contingencia que son flexibles y la poder oportuna y responde exactamente a los cambios repentinos mientras que están ocurriendo (Bungi, vencedor y Lentz 2004, pp. 28-34). Para asistir a la gerencia en la reducción al mínimo de cambios repentinos, la gerencia estratégica y planear técnicas es importante para pronosticar y predecir el futuro de una organización. Esto realza la capacidad de la gerencia de tomar la decisión informada sobre el resultado posible de diversos panoramas del cambio (Bungi, vencedor y de Lentz 2004, pp. 28-34). Por lo tanto, este estudio de caso discutiría porqué la gente encuentra el cambio difíciles, porqué ella teme el cambio, y las razones por las que la dificultad hecha frente por los individuos en aceptar el cambio es una edición que autoriza la examinación en práctica del mundo real académica del estudio y del `la' de la gerencia. Además, este estudio de caso propondría medios que los encargados deben poner en ejecución para superar lo más mejor posible repugnancia a los empleados' para cambiar.
Las RAZONES POR LAS QUE LA GENTE ENCUENTRA EL CAMBIO DIFÍCIL, UN RESUMEN palmadita Rowe, socio
gestor de la sociedad de Rowe y amaestrador de organización del ARTÍCULO de S de ROWE de la PALMADITA' de la dirección del inspirational, publicaron un artículo titulado el `la reina: Somos `difícilmente - atado con alambre' o podemos nosotros cambiamos?' en el 8vo del marzo de 2007. En este artículo, el autor acentúa la importancia del cambio, particularmente, refiriéndose a una película llamada el `la reina' donde un Oscar que ganaba a Helen Mirren retrató el valor necesitado por la familia real británica para abrazar el cambio, esto está, a pesar de su forma de vida regimental atada con alambre del `difícilmente -'. El artículo, informa que el cambio no es fácil sino que es inevitable y es `crítico al crecimiento profesional.' El autor, usando a la investigación de Jeffery Schwartz, al autor del `la mente y el cerebro', y a Sharon Begley, autor del tren del `su mente, cambia su cerebro', demostrado que el individuo puede desarrollar la fijación aguda a sus propias maneras de hacer las cosas (difícilmente - atado con alambre) esas ellos se opone a cualquier tentativa de cambiar. Según el artículo, este fenómeno es influenciado por el cerebro. Para ilustrar este más futuro, el artículo da un ejemplo de cómo Rose el consejero encontraría ser el confrontational (un área de menos habilidad y experiencia) una experiencia sapping de la energía y por lo tanto, mantendría su status quo y resistiría cualquier cambio que podría exponerla a las situaciones del confrontational. Sin embargo, el autor reitera que el cambio del `es posible pero requiere esfuerzo.' Además, el placer y los dolores fueron acentuados para ser la motivación primaria para el cambio. Después, el artículo indica brevemente que son cuatro pasos que toman para alcanzar cambiar-estos: conocimiento, análisis, alternativas y ataque. Finalmente, se animó a la gente que se centrara críticamente en las metas positivas del final derivadas de cambio y del palillo por sus declaraciones del uno mismo, porque los que rompen constantemente sus votos a la voluntad del cambio nunca alcanzaron el cambio.
PORQUÉ CAMBIO del MIEDO de la GENTE EN EL AMBIENTE Greiner
(1972, pp del LUGAR DE TRABAJO. 37-46) afirma que, una vez que se estabilice una organización y se forma una cultura de organización unilateral, y cada una ha desarrollado rutinas y los regimientos, cualquier cambio se perciba que desestabiliza este estado de la comodidad sería resistido. El cambio resuena miedo en la gente, particularmente, cuando tal cambio es repentino e inesperado (Bungi, vencedor y Lentz 2004, pp. 28-34). El académico cree eso, incertidumbre del `' es la razón primaria por la que la gente se opone al cambio; otras razones incluyen el interés propio amenazado, diversas opiniones, la presión y la inercia burocrática (Davidson y otros del par. 2009, pp.538-39). Por ejemplo, la incertidumbre sobre seguridad en el empleo podría conducir a un empleado a resistir el cambio (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
La resistencia al cambio puede estar como resultado de expectativa o de distorsiones perceptiva (la cocina y Daly 2002, pp: 46-53). Por ejemplo, si un cambio se anticipa para disminuir la influencia, la autoridad o el papel de un individuo en una organización, él o ella se opondrá al cambio (Foegen 1998, pp.2-5). Además, teniendo formado regimental y organizado manera (los hábitos y la rutina) por las cuales un individuo aborda su rutina diaria del trabajo (la habituación), cualquier ambigüedad que desplace este sistema burocrático de la coordinación de las actividades del trabajo serían resistidos (Burton-Jones y Hubona 2006, pp. 706-717). Esta resistencia al cambio se puede inducir por la tensión psicologica o fisiológica percibida. Más viejos trabajadores son los más culpables al cambio que se opone que implica el aprender de nuevas rutinas o habilidades, pues esto podría ser técnico o intelectual desafiador a ellas (Burton-Jones y Hubona 2006, pp. 706-717). La gente puede también oponerse al cambio en el lugar de trabajo para el miedo de incurrir en equivocaciones o el miedo de exponer sus debilidades ocultadas (perfore, Kostova y Dirks 2001, pp. 298-310). Tan también están los individuos que han invertido su tiempo de la vida que se especializaba en una tarea específica del trabajo y han organizado su familia o vida social para alinear con rutinas de este lugar de trabajo, ellos se opondrían a cualquier cambio que amenace esto engrained moralejas, valores y el ética (Burton-Jones y Hubona 2006, pp. 706-717). La resistencia de la gente al cambio podría ser consecuentemente lealtad a los grupos informales dentro de una organización que se oponen al cambio (Steiner 2001, pp: 150-167). Otros empleados de las razones se oponen al cambio incluyen: sensación de la culpabilidad (síndrome del sobreviviente); y miedo de la pérdida de inversión tal como ahorros de la vida.
La teoría de la contingencia de Fieldler en comportamientos de dirección explica que serían los líderes inflexibles (autocrático, democrático o laizzez-faire) amenazan por un cambio en cultura de organización, y por lo tanto, se opondrían al cambio (Davidson y otros. 2009, p.362).
INDIVIDUOS' RESISTENCIA AL CAMBIO, AL ESTUDIO ACADÉMICO Y A LA PRÁCTICA DEL MUNDO REAL DEL `' DE LA GERENCIA.
Según Yoo, Lemak y Choi (2006 pp: 352 -368), análisis crítico de los principios del `s catorce de Henri Fayol de la gerencia expone los factores dominantes porqué el cambio es inevitable. Ofrece contextos del unilateralist tales como unidad del comando, unidad de la dirección, centralización, estabilidad del arrendamiento del personal, y esprit de corps. Por otra parte, el mismo principio acentúa la necesidad de la innovación y de la creatividad para facilitar crecimiento y competiveness de organización. Es este principio más último que crea el cambio que desplaza el equilibrio alcanzado con los principios anteriores. Esto resulta a un dilema donde el individuo tendría que reestructurar sus vidas formales e informales a congruente con el cambio innovador que prevalece (Rodrigues 2001 p.880). Y los que no pueden cambiar el polvillo radiactivo del `' del sistema. De esta inferencia, llega a ser obvio que contemporáneamente u otro, incluso más tradicional y más regimental la organización o el individuo tendrían que cambiar incondicional o forzado para cambiar contra su voluntad (Davidson y otros. 2009, p.42-3). Esto significa eso para que una organización conserve a sus personales más valiosos, gerencia tendría que planear para el cambio, y también prepara a sus personales para el cambio (Feinstein, Mann y Corsun 2002, p.732).
En vista de que la cambio del paradigma del tradicional al modelo contemporáneo de los procesos del cambio, él es imprescindible que se están haciendo los esfuerzos de catapultar a los encargados tradicionales (tales como los boomers del bebé) al ambiente de negocio contemporáneo incluyendo mezclar sus conocimientos técnicos tradicionales a las mejor-prácticas, a los sistemas y a la dinámica contemporáneos (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Para un encargado tradicional, usar la hipótesis de tres fases del Lewin del proceso del cambio es a lo que habría sido utilizado he/she. Esta teoría explica que a con eficacia ponga las etapas del cambio en ejecución tres tienen que emprender - éstos son: Unfreezing el status quo; cambiar el status quo; y refrigeración el nuevo status quo (Davidson y otros. 2009, P. 537). Sin embargo, esta hipótesis es solamente ideal en un ambiente estable, por lo tanto, limitado en su uso al ambiente de negocio dinámico de esta era. Esto significa eso, el encargado tradicional tendría que cambiar a una nuevos ideología y concepto para seguir siendo valioso.
Este nuevo paradigma es explicado por Davidson y otros. (2009, P. 537) para incluir una etapa siete del proceso del cambio. Éstos incluyen: reconociendo que el cambio es necesario, fijando las metas para el cual el cambio apunta alcanzar, con estrategia multidimensional del análisis para examinar varios panoramas del cambio (y su efecto y resultado), después, seleccionando la técnica apropiada del cambio, planeando cómo el cambio se puede poner en ejecución eficientemente y con eficacia, ejecutar la puesta en práctica real, y pasado, evaluando el cambio para asegurarse de que ha alcanzado resultado y carta recordativa máximos en regeneraciones.
Dunphy y Stance (1990) citados adentro (Dawson 1996, p.60) afirma que la escala del cambio y del modo de las influencias del cambio el acercamiento que un encargado adopta en responder a las situaciones específicas en la organización. Por ejemplo, en un ambiente estable donde los empleados entienden las razones por las que el cambio es necesario - el mejor proceso del cambio es conseguir a los empleados participar en el proceso del cambio y entonces, ponga gradualmente los cambios en ejecución en una base incremental. Mientras que, la transformación carismática es un cambio empresa-ancho que se pone en ejecución en respuesta a una situación inesperada, pero donde la mano de obra da la bienvenida al cambio (Dawson 1996, p.60). La evolución forzada es una puesta en práctica oportuna del cambio en fases, particularmente, por la razón que una tirar-de-guerra persistente entre tenedores de apuestas está obstaculizando la puesta en práctica de ciertos aspectos del cambio. Y, la transformación dictatorial es un cambio en grande inesperado que es puesto en ejecución forzando a la mano de obra a aceptar el cambio (Dawson 1996, p.60).
Como parte de una estrategia del desarrollo de organización y en vista a la eficacia, a la eficacia y a la productividad de aumento en un ambiente dinámico, contraen a los expertos de las firmas externas de la mejor-práctica para analizar, para desarrollar y para poner una fase por fase, o el cambio en ejecución incremental dentro de una organización. Esto puede implicar el up-skilling de los empleados para reducir el miedo del cambio mientras que introduce ideas innovadoras (el Bowman y Daniels 1995, p.157).
Según Davidson y otros. (2009, p.551-4), la innovación del `es el esfuerzo manejado de una organización de desarrollar productos nuevos o los servicios o las nuevas aplicaciones para los productos existentes o los servicios.' La creatividad es un aspecto de la innovación e implica: creación de productos nuevos y servicios o mercados; modificación de las estructuras, de los procesos o de los productos existentes del negocio; y síntesis o combinación de cosas dos o más existentes en la organización para crear nuevos resultados. La innovación se puede clasificar como, innovación radical, innovación incremental, innovación técnica, innovación directiva e innovación de producto (Davidson y otros. 2009, p.551-4). La resistencia al cambio es un impedimiento serio a la innovación. Por lo tanto, para facilitar la innovación, la gerencia debe animar creatividad, autoriza a personales para desarrollar habilidades intrepreneurial, el instrumento cruz-funcional y programas de la cruz-especialización; adopte la cultura de organización que anima la innovación y la creatividad (Davidson y otros. 2009, p.556).
Según Davidson y otros. (2009, p.555) el `la cultura de una organización consiste en el sistema de valores, la creencia y los símbolos que ayudan a comportamiento de la guía.' Dawson 1996, p.64) explica eso para coordinar con eficacia un cambio empresa-ancho, la gerencia del nivel superior fijaría las metas estratégicas que se centra en los amplios planes y metas generales; la gerencia media se centraría en los planes tácticos incluyendo identificar acciones específicas a alcanzar resultado positivo del cambio; y los primeros encargados del nivel manejarían los planes operacionales directamente utilizando las estrategias tácticas para motivar con eficacia al empleado para apoyar el cambio.
SUPERACIÓN DE RESISTENCIA AL CAMBIO
según Davidson y otros. (2009, p.541), la ayuda del `del análisis del Fuerza-campo un encargado identifica esas fuerzas que estén conduciendo el cambio y las que lo estén resistiendo'. Robbins y otros. (2006) recomendado seis pasos para reducir la resistencia al cambio - éstos son: En primer lugar, con la educación y la comunicación mejorada: La puntería de esta estrategia es autorizar a los empleados con up-skilling o el entrenamiento en nuevo trabajo e informarles la razón del cambio y cómo, los empleados podrían beneficiar del cambio (Middlehurst y Barnett 1994, pp.48-66). Esto aumentará moral a empleados' y su solidaridad con la gerencia. El segundo método está, con la participación: Mientras que los empleados participan en la toma de decisión hacia poner el cambio en ejecución, hacen tenedores de apuestas en el proceso del cambio y son más cooperativos hacia la puesta en práctica del cambio, de tal modo, reduciendo resistencia al cambio (Iles y Mabey 1993, pp.103-18). El tercer método está, a través de facilitación y de ayuda: Esta estrategia es notificar a empleados del pozo inminente del cambio por adelantado de modo que puedan tener tiempo para ajustar. Además, los incentivos se podían dar a las oposiciones potenciales para inducirles a que caminen a un lado durante algún tiempo durante el período de la puesta en práctica del cambio. El método siguiente es, negociación: Esta estrategia implica el venir a una comprensión común con las oposiciones con el compromiso (Robbins y otros. 2006).
El método siguiente es, manipulación y cooption llanos (Robbins y otros. 2006): Esta estrategia implica, listo con rumor, la distorsión de hechos y la información falsa para divertir la atención de los empleados, pero al mismo tiempo, delicadeza cortejando a los empleados para aceptar el cambio propuesto. La coerción es el método pasado (Robbins y otros. 2006): Este método implica out-rightly el forzar de los empleados aceptar el cambio. El académico advierte que los dos métodos pasados sean tóxicos a la gerencia humana de las relaciones de una organización (Folger y Skarlicki 1999, p.35). Puede causar daño permanente a la relación interpersonal entre la gerencia y los empleados, y resultado en volumen de ventas de negocio, ausentismo, la pérdida de confianza, y comportamientos irregulares absolutos a través de la organización (Folger y Skarlicki 1999, p.35).
Los estudios de Mayo y de Hawthorne en la naturaleza humana informan que, las estructuras informales, las culturas contrarias y los marcos de la referencia son otros contextos por los cuales la gerencia podría explorar para reducir resistencia al cambio (Budd y Bhave 2006, pp. 5 -30). Esto implica el apuntar de los líderes informales dominantes dentro de una organización y el usar de ellos como los conductos para pacificar eso el cambio que resiste o para reunir la ayuda para el cambio. Según Budd y Bhave (2006, pp. 5 -30), al planear reducir resistencia al cambio, ideas de diversas escuelas del pensamiento dentro de la organización debe ser considerado - éste incluye marcos del unitarism, del pluralismo y del marxismo de la referencia. También, la alianza con líderes de los countercultures los' dentro de la organización es útil a reducir resistencia al cambio y a enjaezar el punto de la visión alternativa que puede mejorar la toma de decisiones (el pescador 1997, pp.37-48).
Unitarism ve la organización como sola unidad que consiste en la gente semejante engranada todo hacia el logro de metas de organización bajo sola autoridad de la cabeza colectiva [en los términos de organización que serían gerencia]. Expresa tal `que somos la una familia feliz grande' y `somos todo el equipo los jugadores' son indicativos de un bastidor del unitarist de la referencia. Al unitarist, cualquier persona que discrepa con la autoridad central o la manera que se hacen las cosas se mira como una cierta clase de troublemaker irregular y el método principal de ocuparse de ellos y el apuro causan debe suprimirlos de alguna manera y reducir su influencia.
El pluralismo por otra parte acepta que cualquier organización, entidad o colectivo social consiste en individuos con sus propios uno mismo-intereses así como aceptar, por una razón u otra, los intereses de organización. El interés propio de cualquier individuo afectará eventual sobre de otra persona o sobre los intereses de la organización, apenas pues los intereses de organización por supuesto a veces afectarán al interés propio de un individuo. Al pluralist por lo tanto un conflicto es inevitable: es un hecho de la vida, y la cosa importante no es procurar suprimirlo porque tal curso uno mismo-está derrotando mientras que conduce inevitable a más conflicto. La respuesta es disminuir el daño, el conflicto y la disensión que crea y tentativa de manejarla dispersando energía más uniformemente vía las reglas y los procedimientos que gobiernan cómo se resuelve el conflicto. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
INDIVIDUI' RESISTENZA A CAMBIAMENTO, ALLO STUDIO ACCADEMICO ED ALLA PRATICA NELL'AMBIENTE DEL `' DELL'AMMINISTRAZIONE
Automatically translated into Italian thanks to WorldLingo
Articolo di saggio scritto vicino: Valutazione del John
Nze-Bertram:
Scuola del commercio/scuola dell'università
dell'amministrazione di INTRODUZIONE Savery
e
Luks (2000, pp di Australia del sud. 309-317) spiega il quel, le esperienze di organizzazione tre cambiamenti importanti compreso la struttura, la tecnologia e la gente. In risposta a questi cambiamenti, un'organizzazione deve progettare per cambiamento che può essere previsto ed allo stesso tempo, genera le misure di contingenza che sono flessibili e la latta attuale ed esattamente risponde ai cambiamenti improvvisi mentre stanno accadendo (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Per aiutare l'amministrazione nella minimizzazione dei cambiamenti improvvisi, l'amministrazione strategica e nella progettazione delle tecniche è importante per prevedere e predire il futuro di un'organizzazione. Ciò aumenta la capacità dell'amministrazione di prendere la decisione informed circa risultato possibile dei piani d'azione differenti del cambiamento (Bungi, Victor & di Lentz 2004, pp. 28-34). Di conseguenza, questa inchiesta discuterebbe perchè la gente trova il cambiamento difficili, perchè temono il cambiamento e le ragioni per le quali la difficoltà affrontata dagli individui nell'accettare il cambiamento è un'edizione che garantisce l'esame della pratica nell'ambiente accademica del `e di studio' dell'amministrazione. In più, questa inchiesta proporrebbe i mezzi che i responsabili dovrebbero effettuare per sormontare il più bene riluttanza degli impiegati' per cambiare.
LE RAGIONI PER LE QUALI LA GENTE TROVA IL CAMBIAMENTO DIFFICILE, UN SOMMARIO picchiettio Rowe, un socio
gerente dell'associazione del Rowe e un addestratore organizzativo dell'ARTICOLO di S del ROWE del PICCHIETTIO' di direzione di inspirational, hanno pubblicato un articolo nominato il `la regina: Siamo duro `- metallico' o possiamo noi cambiamo?' sull'ottavo del marzo 2007. In questo articolo, l'autore dà risalto all'importanza di cambiamento, specialmente, riferente un film denominato il `la regina' dove un Oscar che vince Helen Mirren ha ritratto il coraggio stato necessario dalla famiglia reale britannica per abbracciare il cambiamento, questo è, malgrado il loro lifestyle regimental metallico del `duro -'. L'articolo, informa che il cambiamento non è facile ma è inevitabile ed è `critico a sviluppo professionale.' L'autore, usando la ricerca da Jeffery Schwartz, l'autore di `la mente ed il cervello' e Sharon Begley, autore del treno del `la vostra mente, cambia il vostro cervello', dimostrato che l'individuo può sviluppare la fissazione acuta ai loro propri sensi di fare le cose (duro - metallico) quelle resiste a tutto il tentativo di cambiare. Secondo l'articolo, questo fenomeno è influenzato dal cervello. Per illustrare questo ulteriore, l'articolo fornisce un esempio di come Rosa il consulente troverebbe essere confrontational (una zona di meno abilità ed esperienza) un'energia che fiacca l'esperienza e quindi, effettuerebbe il suo status quo e resisterebbe a tutto il cambiamento che potrebbe esporlo alle situazioni di confrontational. Tuttavia, l'autore ripete che il cambiamento del `è possibile ma richiede lo sforzo.' Ancora, il piacere ed i dolori sono stati dati risalto a per essere la motivazione primaria per cambiamento. Dopo, l'articolo brevemente dichiara quattro punti che prendono per realizzare i cambi-questi è: consapevolezza, analisi, alternative ed attacco. Per concludere, la gente è stata consigliata a mettere a fuoco criticamente sugli obiettivi positivi di conclusione derivati da cambiamento e dal bastone dalle loro dichiarazioni di auto, perché coloro che rompe costantemente i loro voti al cambiamento mai non realizzato di volontà del cambiamento.
PERCHÈ CAMBIAMENTO di TIMORE della GENTE NELL'AMBIENTE Greiner
(1972, pp del POSTO DI LAVORO. 37-46) asserice che, una volta che un'organizzazione è stabilizzata e una coltura organizzativa unilaterale è formata e tutta ha sviluppato le procedure ed i regiments, tutti i cambiamenti che sono percepiti destabilizzano questo dichiarano di comodità sarebbero resistiti a. Il cambiamento risuona timore nella gente, specialmente, quando tale cambiamento è improvviso ed imprevisto (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Academics crede quello, incertezza del `' è la ragione per la quale principale la gente resiste al cambiamento; altri motivi includono l'interesse personale minacciato, le percezioni differenti, la pressione del pari e l'inerzia burocratica (Davidson ed altri. 2009, pp.538-39). Per esempio, l'incertezza circa sicurezza dell'impiego potrebbe condurre un impiegato resistere al cambiamento (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
La resistenza a cambiamento può essere come conseguenza di aspettativa o di distorsioni percettiva (cucina & Daly 2002, pp: 46-53). Per esempio, se un cambiamento è previsto per diminuire l'influenza, l'autorità o il ruolo di un individuo in un'organizzazione, lui o lei resisterà al cambiamento (Foegen 1998, pp.2-5). In più, avendo formato regimental ed organizzato senso (abitudini e la procedura) tramite cui un individuo affronta la loro procedura quotidiana di lavoro (assuefazione), tutta l'ambiguità che si sposta questo sistema burocratico di coordinazione delle attività del lavoro sarebbero resistite a (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Questa resistenza a cambiamento può essere indotta dallo sforzo psicologico o fisiologico percepito. Gli operai più anziani sono più culpable a cambiamento di resistenza che coinvolge imparare le nuove procedure o abilità, poichè questo potrebbe essere tecnicamente o intellettuale challenging a loro (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). La gente può anche resistere al cambiamento nel posto di lavoro per timore di fare gli errori o timore di esporre le loro debolezze nascoste (perfori, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). Così inoltre sono gli individui che hanno investito il loro tempo di vita che si specializza in un'operazione specifica di lavoro ed hanno organizzato la loro famiglia o vita sociale per allinearsi con le procedure di questo posto di lavoro, resisterebbero a tutto il cambiamento che minaccia questo engrained le morali, i valori e l'etica (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). La resistenza della gente a cambiamento potrebbe essere di conseguenza allegiance ai gruppi informali all'interno di un'organizzazione che sono opposti a cambiamento (Steiner 2001, pp: 150-167). Altri impiegati di motivi resistono al cambiamento include: sensibilità del guilt (sindrome del superstite); e timore di perdita dell'investimento quali il risparmio di vita.
La teoria di contingenza del Fieldler sui comportamenti di direzione spiega che i capi inflessibili (autocratic, democratico o laizzez-faire) sarebbero minacciano da un cambiamento nella coltura organizzativa e quindi, resisterebbero al cambiamento (Davidson ed altri. 2009, p.362).
INDIVIDUI' RESISTENZA A CAMBIAMENTO, ALLO STUDIO ACCADEMICO ED ALLA PRATICA NELL'AMBIENTE DEL `' DELL'AMMINISTRAZIONE.
Secondo Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), analisi critica dei principii del `la s quattordici del Henri Fayol dell'amministrazione espongono i fattori chiave perchè il cambiamento è inevitabile. Caratterizza i contesti di unilateralist quali unità dell'ordine, unità del senso, centralizzazione, stabilità del possesso dei personali ed esprit de corps. D'altra parte, lo stesso principio dà risalto all'esigenza di innovazione e di creatività per facilitare lo sviluppo e il competiveness organizzativi. È questo principio successivo che genera il cambiamento che sposta l'equilibrio realizzato con i principii precedenti. Ciò risulta ad un dilemma dove l'individuo dovrebbe ristrutturare le loro vite convenzionali ed informali a conforme al cambiamento innovatore prevalente (Rodrigues 2001 p.880). E coloro che non può cambiare la precipitazione radioattiva del `' del sistema. Da questa illazione, diventa evidente che contemporaneamente o altro, persino l'organizzazione o l'individuo più tradizionale e più regimental dovrebbero cambiare senza riserve o forzato per cambiare contro la loro volontà (Davidson ed altri. 2009, p.42-3). Ciò significa quella affinchè un'organizzazione mantenga i loro personali più importanti, amministrazione dovrebbe progettare per cambiamento ed inoltre prepara i loro personali per cambiamento (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Visto che lo spostamento di paradigma dal tradizionale al modello contemporaneo dei processi del cambiamento, esso è di importanza fondamentale che gli sforzi stanno facendi catapult i responsabili tradizionali (quali i boomers del bambino) all'ambiente contemporaneo di affari compreso il mescolamento del loro "know-how" tradizionale alle migliore-pratiche, ai sistemi ed al dynamics contemporanei (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Per un responsabile tradizionale, usando l'ipotesi a tre fasi del Lewin del processo del cambiamento è a che cosa he/she sarebbe stato usato. Questa teoria spiega che ad efficacemente effettui le fasi del cambiamento tre devono intraprendere - questi sono: Unfreezing status quo; cambiare status quo; e ricongelamento nuovo status quo (Davidson ed altri. 2009, P. 537). Tuttavia, questa ipotesi è soltanto ideale in un ambiente stabile, quindi, limitato nella relativa applicazione all'ambiente dinamico di affari di questa era. Ciò significa quella, il responsabile tradizionale dovrebbe cambiare ad una nuovi ideologia e concetto per rimanere importante.
Questo nuovo paradigma è spiegato da Davidson ed altri. (2009, P. 537) per includere una fase sette del processo del cambiamento. Questi includono: riconoscendo che il cambiamento è necessario, regolando gli obiettivi per cui il cambiamento mira a realizzare, usando la strategia multidimensionale di analisi per esaminare i vari piani d'azione di cambiamento (ed il relativi effetto e risultato), quindi, selezionando la tecnica adatta del cambiamento, progettando come il cambiamento può effettuare efficientemente ed efficacemente, eseguire l'esecuzione reale ed infine, valutante il cambiamento per accertarsi che realizzi il risultato e l'aggiornamento massimi sulle risposte.
Dunphy e Stance (1990) citati dentro (Dawson 1996, p.60) asserice che la scala di cambiamento e del modo delle influenze del cambiamento il metodo che un responsabile adotta nella risposta alle situazioni specifiche nell'organizzazione. Per esempio, in un ambiente stabile in cui gli impiegati capiscono le ragioni per le quali il cambiamento è necessario - il processo del cambiamento migliore è di convincere gli impiegati a partecipare al processo del cambiamento ed allora, effettui gradualmente i cambiamenti su una base incrementale. Considerando che, la trasformazione Charismatic è un cambiamento impresa-largo che è effettuato in risposta ad una situazione inattesa, ma dove la mano d'opera accoglie favorevolmente il cambiamento (Dawson 1996, p.60). Lo sviluppo forzato è un'esecuzione attuale di cambiamento nelle fasi, specialmente, per la ragione per cui una tir-de-guerra prolungata fra i consegnatari sta ostacolando l'esecuzione di determinate funzioni del cambiamento. E, la trasformazione Dictatorial è un cambiamento su grande scala inatteso che è effettuato costringendo la mano d'opera ad accettare il cambiamento (Dawson 1996, p.60).
Come componente di una strategia di sviluppo dell'organizzazione ed in vista ad efficienza, ad efficacia ed a rendimento aumentanti in un ambiente dinamico, gli esperti dalle ditte esterne di migliore-pratica sono contratti per analizzare, sviluppare ed effettuare una fase entro la fase, o il cambiamento incrementale all'interno di un'organizzazione. Ciò può coinvolgere up-skilling gli impiegati per ridurre il timore di cambiamento mentre introduce le idee innovarici (Bowman & Daniels 1995, p.157).
Secondo Davidson ed altri. (2009, p.551-4), l'innovazione del `è lo sforzo controllato di un'organizzazione sviluppare i nuovi prodotti o servizi o nuovi usi per i prodotti esistenti o i servizi.' La creatività è una funzione di innovazione e coinvolge: creazione di nuovi prodotti e servizi o mercati; modifica delle strutture, dei processi o dei prodotti attuali di affari; e sintesi o una combinazione cose di due o più attuali nell'organizzazione per generare i nuovi risultati. L'innovazione può essere classificata come, innovazione radicale, innovazione incrementale, innovazione tecnica, innovazione direttiva ed innovazione di prodotto (Davidson ed altri. 2009, p.551-4). La resistenza a cambiamento è un impedimento serio ad innovazione. Di conseguenza, per facilitare l'innovazione, l'amministrazione deve consigliare alla creatività, autorizza i personali per sviluppare le abilità intrepreneurial, lo strumento traversa-funzionale ed i programmi di traversa-specializzazione; adotti la coltura organizzativa che consiglia all'innovazione ed alla creatività (Davidson ed altri. 2009, p.556).
Secondo Davidson ed altri. (2009, p.555) il `coltura dell'organizzazione consiste dell'insieme dei valori, credenza e simboli che aiutano il comportamento della guida.' Dawson 1996, p.64) spiega quello per coordinare efficacemente un cambiamento impresa-largo, l'amministrazione del livello superiore regolerebbe gli obiettivi strategici che mette a fuoco sui vasti programmi ed obiettivi generali; l'amministrazione centrale metterebbe a fuoco sui programmi tattici compreso identificare le azioni specifiche a realizzare il risultato positivo del cambiamento; ed i primi responsabili del livello maneggierebbero i programmi operativi direttamente utilizzando le strategie tattiche per motivare efficacemente l'impiegato per sostenere il cambiamento.
SORMONTARE RESISTENZA A CAMBIAMENTO
secondo Davidson ed altri. (2009, p.541), l'aiuto del `di analisi del Forza-campo un responsabile identifica quelle forze che stanno guidando il cambiamento e quelle che stanno resistendogli'. Robbins ed altri. (2006) suggerito sei punti per la riduzione della resistenza a cambiamento - questi sono: In primo luogo, con formazione e la comunicazione migliorata: Lo scopo di questa strategia è autorizzare gli impiegati through up-skilling o l'addestramento sul lavoro nuovo ed informandoli del motivo per il cambiamento e come, gli impiegati potrebbero trarre beneficio dal cambiamento (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). Ciò aumenterà il morale degli impiegati' e la loro solidarietà con l'amministrazione. Il secondo metodo è, con partecipazione: Mentre gli impiegati partecipano alla risoluzione verso effettuare il cambiamento, diventano consegnatari nel processo del cambiamento e sono più cooperativi verso l'esecuzione del cambiamento, quindi, riducente la resistenza a cambiamento (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). Il terzo metodo è, attraverso facilitazione e supporto: Questa strategia è di informare in anticipo gli impiegati del pozzo imminente del cambiamento in moda da poterli avere tempo di registrare. In più, i motivi hanno potuto essere dati alle opposizioni potenziali in modo da indurle fare un passo da parte per un istante durante il periodo dell'esecuzione del cambiamento. Il metodo seguente è, trattativa: Questa strategia coinvolge venire ad una comprensione comune con le opposizioni con il compromesso (Robbins ed altri. 2006).
Il metodo seguente è, manipolazione e cooption normali (Robbins ed altri. 2006): Questa strategia coinvolge, intelligente usando la voce, la distorsione dei fatti e l'informazione sbagliata per deviare l'attenzione degli impiegati, ma allo stesso tempo, subtlety corteggianti gli impiegati per accettare il cambiamento proposto. La coercizione è l'ultimo metodo (Robbins ed altri. 2006): Questo metodo coinvolge out-rightly forzare gli impiegati accettare il cambiamento. Academics avverte che gli ultimi due metodi sono tossici all'amministrazione umana di rapporti dell'organizzazione (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Può danneggiare permanente il rapporto tra persone fra l'amministrazione ed impiegati e risultato nel giro d'affari di affari, nell'assenteismo, nella perdita di riservatezza e nei comportamenti devianti autentici attraverso l'organizzazione (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Gli studi del Hawthorne e di Mayo sulla natura umana informa che, le strutture informali, le contro colture e le strutture di riferimento sono altri contesti da cui l'amministrazione potrebbe esplorare per ridurre la resistenza a cambiamento (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). Ciò coinvolge designare i capi come bersaglio informali chiave all'interno di un'organizzazione ed usando come condotti per pacify quel il cambiamento di resistenza o per radunare il sostegno cambiamento. Secondo Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30) quando progetta ridurre la resistenza a cambiamento, idee dalle scuole differenti di pensiero all'interno dell'organizzazione dovrebbero essere considerati - questo include le strutture di unitarism, di pluralism e di marxism di riferimento. Inoltre, l'alleanza con capi di countercultures' all'interno dell'organizzazione è utile alla riduzione della resistenza a cambiamento ed a sfruttare il punto di idea alternativa che può migliorare fare di decisioni (pescatore 1997, pp.37-48).
Unitarism osserva l'organizzazione come singola unità che consiste della gente simile interamente innestata verso il successo degli obiettivi organizzativi sotto la singola autorità della testa collettiva [nei termini organizzativi che sarebbero amministrazione]. Esprime tale `che siamo tutta e una le famiglia felice grande' e `siamo tutta la squadra giocatori' sono indicativi di un telaio di unitarist di riferimento. Al unitarist, chiunque che non sia d'accordo con l'autorità centrale o il senso che le cose sono fatte è considerare come un certo genere di troublemaker deviante ed il metodo principale di dealing with e la difficoltà causano devono sradicarli in qualche modo e ridurre la loro influenza.
Il Pluralism d'altra parte accetta che tutta l'organizzazione, entità o collettivo sociale consiste degli individui con i loro propri auto-interessi così come accettare, per un motivo o un altro, interessi organizzativi. Finalmente interesse personale di tutto l'individuo interferirà su di un altro o sugli interessi dell'organizzazione, appena poichè gli interessi organizzativi naturalmente a volte interferiranno su interesse personale dell'individuo. Al pluralist quindi un conflitto è inevitabile: è un fatto di vita e la cosa importante non è di tentare di sradicarlo perché un tal corso auto-sta sconfiggendo mentre conduce inevitabilmente a più conflitto. La risposta è di diminuire danni, il conflitto ed il dissenso che genera e tentativo di controllarlo disperdendo l'alimentazione più anche via le regole e le procedure che governano come il conflitto è risolto. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
EINZELPERSONEN' WIDERSTAND ZUR ÄNDERUNG, ZUR AKADEMISCHEN STUDIE UND `ZUR REALISTISCHEN' PRAXIS DES MANAGEMENTS
Automatically translated into German thanks to WorldLingo
Versuchartikel vorbei geschrieben: John Nze-Bertram
Einschätzung:
Schule des Handels/der Schule der Management-
Universität von Südaustralien
EINLEITUNG
Savery und Luks (2000, pp. 309-317) erklärt dieses, eine Organisation Erfahrungen drei Hauptänderungen einschließlich Struktur, Technologie und Leute. In Erwiderung auf diese änderungen soll eine Organisation für änderung planen, die vorweggenommen werden kann und gleichzeitig, herstellen Möglichkeit Masse, die flexibel sind und die fristgerechte Dose und reagieren genau auf plötzliche änderungen, während sie auftreten (Bungi, Victor u. Lentz 2004, pp. 28-34). Um Management in der Minderung der plötzlichen änderungen, ist strategisches Management und Techniken planend zu unterstützen wichtig um die Zukunft einer Organisation zu prognostizieren und vorauszusagen. Dieses erhöht Fähigkeit des Managements, informierte Entscheidung über mögliches Resultat der unterschiedlichen änderung Drehbücher (Bungi, Victor u. des Lentz 2004, pp. zu treffen. 28-34). Infolgedessen würde diese Fallstudie besprechen, warum Leute änderung schwierig, warum sie änderung fürchten und die Gründe finden, warum die Schwierigkeit, die von den Einzelpersonen gegenübergestellt wird, wenn sie änderung annimmt, eine Ausgabe ist, die Prüfung in der akademischen Studie und `realistischen' Praxis des Managements gewährleistet. Zusätzlich würde diese Fallstudie Mittel vorbringen, daß Manager einführen sollten, um Angestelltgut zu überwinden' Abneigung, um zu ändern.
GRÜNDE, WARUM LEUTE ÄNDERUNG SCHWIERIG FINDEN, EINE ZUSAMMENFASSUNG VON KLAPS ROWE' S ARTIKEL
Klaps Rowe, ein geschäftsführender geschäftsführenderer Gesellschafter der Rowe Teilhaberschaft und ein inspirational organisatorischer Führungtrainer, veröffentlichten einen Artikel, der `die Königin betitelt wurde: Sind wir das fest verdrahtete `' oder können wir ändern?' auf dem 8. von März 2007. In diesem Artikel hebt bezieht der Autor den Wert der änderung besonders hervor einen Film, der `die Königin' genannt wird, wo ein Oscar, der Helen Mirren gewinnt, den Mut schilderte, der von der britischen königlichen Familie benötigt wurde, um änderung zu umfassen, dieses, ist, trotz ihres `fest verdrahteten' Regimentslebensstils. Der Artikel, informiert sich, daß änderung nicht einfach ist, aber sie unvermeidbar ist und es das `ist, das kritisch ist zum professionellen Wachstum.' Der Autor mit der Forschung durch Jeffery Schwartz, dem Autor von `der Verstand und das Gehirn' und Sharon Begley, Autor des `Zugs Ihr Verstand, ändern Ihr Gehirn', gezeigt, daß Einzelperson akute Fixierung zu ihren eigenen Weisen des Tuns der Sachen entwickeln kann (fest verdrahtet) dieser sie widerstehen jedem möglichem Versuch zu ändern. Entsprechend dem Artikel wird dieses Phänomen durch das Gehirn beeinflußt. Um dieses weitere zu veranschaulichen, gibt der Artikel ein Beispiel von wie Rose das Ratsmitglied confrontational (ein Bereich weniger Fähigkeit und Erfahrung) sein eine sapping Erfahrung der Energie und folglich finden würde, würde beibehalten ihren Status Quo und würde widerstehen jeder möglicher änderung die sie confrontational Situationen aussetzen könnte. Jedoch reiteriert der Autor, daß `änderung möglich ist, aber benötigt Bemühung.' Ausserdem wurden Vergnügen und die Schmerz hervorgehoben, um der Primärbeweggrund für änderung zu sein. Zunächst gibt der Artikel kurz an, daß vier Schritte, die nehmen, um ändern-diese zu erzielen, sind: Bewußtsein, Analyse, Alternativen und Angriff. Schließlich wurden Leute angeregt, auf die positiven Ende Ziele kritisch zu konzentrieren, die von der änderung abgeleitet wurden und Stock durch ihre Selbsterklärungen, weil die- schwört, die ständig ihr brechen, um zu ändern, wird nie erzielte änderung.
WARUM LEUTE-FURCHT-ÄNDERUNG IM ARBEITSPLATZ-KLIMA
Greiner (1972, pp. 37-46) erklärt daß, sobald eine Organisation stabilisiert wird und eine einseitige organisatorische Kultur gebildet wird, und jeder hat Programme und Regimente entwickelt, entstabilisieren alle mögliche änderungen, die wahrgenommen werden, diesen Zustand des Komforts würden widerstanden. Änderung schwingen Furcht in den Leuten besonders mit wenn solche änderung plötzlich und unvorhergesehen ist (Bungi, Victor u. Lentz 2004, pp. 28-34). Akademiker glauben dem, `Ungewißheit' ist der Primärgrund, warum Leute änderung widerstehen; andere Gründe schließen bedrohtes Eigeninteresse, unterschiedliche Vorstellungen, Gleichdruck und bürokratische Schwungkraft ein (Davidson et al. 2009, pp.538-39). Z.B. könnte Ungewißheit über Arbeitsplatzsicherheit einen Angestellten führen, änderung (Bijlsma-Frankema 2001, P. zu widerstehen. 192).
Widerstand zur änderung kann resultierend aus Wahrnehmungserwartung oder Verzerrungen sein (Küche u. Daly 2002, pp.: 46-53). Z.B. wenn eine änderung vorweggenommen wird, um den Einfluß, die Berechtigung oder die Rolle einer Einzelperson in einer Organisation zu vermindern, widerstehen er oder sie der änderung (Foegen 1998, pp.2-5). Zusätzlich habend gebildet regimentsmäßig und organisiert Weise (Gewohnheiten und Programm) durch die eine Einzelperson ihr tägliches Jobprogramm (Gewöhnung) anpackt, jede mögliche Mehrdeutigkeit, die verlegt, dieses bürokratische System der Korrdination der Arbeit Tätigkeiten würden widerstanden (Burton-Jones u. Hubona 2006, pp. 706-717). Dieser Widerstand zur änderung kann durch wahrgenommenen psychologischen oder physiologischen Druck verursacht werden. Ältere Arbeiter sind zu widerstehender änderung culpable, die miteinbezieht, neue Programme oder Fähigkeiten zu erlernen, da diese zu ihnen technisch oder intellektuell schwierig sein könnte (Burton-Jones u. Hubona 2006, pp. 706-717). Leute können änderung an dem Arbeitsplatz für Furcht vor dem Machen von Fehlern oder Furcht vor dem Herausstellen ihrer versteckten Schwächen auch widerstehen (durchbohren Sie, Kostova u. Dirks 2001, pp. 298-310). Sind so auch Einzelpersonen, die haben ihre Lebenzeit investiert, die auf eine spezifische Jobaufgabe sich spezialisiert und haben ihre Familie oder Sozialleben, um mit Programmen dieses Arbeitsplatzes übereinzustimmen organisiert, sie würden widerstehen jeder möglicher änderung, die dieses engrained Moral, Werte und Ethik bedroht (Burton-Jones u. Hubona 2006, pp. 706-717). Widerstand der Leute zur änderung könnte Untertanentreue zu den formlosen Gruppen innerhalb einer Organisation infolgedessen sein, die änderung entgegengesetzt werden (Steiner 2001, pp.: 150-167). Andere Grundangestellte widerstehen änderung einschließt: Gefühl von Schuld (überlebendsyndrom); und Furcht vor Verlust der Investition wie Lebensparungen.
Theorie Möglichkeit Fieldlers auf Führungsverhalten erklärt, daß unbiegsame Führer (autokratisch, demokratisch oder laizzez-faire) bedrohen durch eine änderung in der organisatorischen Kultur sein würden und folglich, sie änderung widerstehen würden (Davidson et al. 2009, p.362).
EINZELPERSONEN' WIDERSTAND ZUR ÄNDERUNG, ZUR AKADEMISCHEN STUDIE UND `ZUR REALISTISCHEN' PRAXIS DES MANAGEMENTS.
Entsprechend Yoo, Lemak u. Choi (2006 pp.: 352 -368), kritische Analyse Henri Fayol `s vierzehn der Grundregeln des Managements stellt die Schlüsselfaktoren heraus, warum änderung unvermeidlich ist. Es kennzeichnet unilateralist Kontexte wie Einheit des Befehls, Einheit der Richtung, Zentralisierung, Stabilität des Besitzes des Personals und esprit de corps. Einerseits hebt die gleiche Grundregel die Notwendigkeit an der Innovation und an der Kreativität hervor, um organisatorisches Wachstum und competiveness zu erleichtern. Es ist diese neuere Grundregel, die änderung verursacht, die das Gleichgewicht verlegt, das mit den ehemaligen Grundregeln erzielt wird. Dieses resultiert zu einem Dilemma, in dem Einzelperson ihre formalen und formlosen Leben zu übereinstimmendem mit der vorherschenden erfinderischen änderung (Rodrigues 2001 p.880) würde umstrukturieren müssen. Und die, die nicht `radioaktiven Niederschlag' des Systems ändern können. Von dieser Folgerung wird es offensichtlich, daß auf einmal oder die anderes, sogar traditionellste und regimentsmäßigorganisation oder die Einzelperson unbedingt würden ändern müssen oder gezwungen, um gegen ihren Willen (Davidson et al. zu ändern. 2009, p.42-3). Dies heißt das, damit eine Organisation ihren wertvollsten Personal, Management würde müssen für änderung planen und vorbereitet auch ihren Personal für änderung behält (Feinstein, Mann u. Corsun 2002, p.732).
In der Erwägung die Paradigmaverschiebung vom traditionellen zum zeitgenössischen Modell der änderung Prozesse, es zwingend ist, daß Bemühungen, die traditionellen Manager (wie die Baby boomers) zum zeitgenössischen betrieblichen Umfeld einschließlich das Mischen ihres traditionellen Know-hows zur zeitgenössischen Gutpraxis, zu den Systemen und zur Dynamik (gebildet werden Easterby-Smith 1990, pp.24-8) zu katapultieren. An für einen traditionellen Manager die des Lewins dreistufige Hypothese des änderung Prozesses ist zu verwenden, was he/she gewöhnt gewesen sein würde. Diese Theorie erklärt, daß zu effektiv änderung drei Stadien müssen sich aufnehmen einführen Sie - diese sind: Unfreezing den Status Quo; Ändern des Status Quo; und Regelation der neue Status Quo (Davidson et al. 2009, P. 537). Jedoch ist diese Hypothese in einem beständigen Klima nur ideal folglich, begrenzt in seiner Anwendung auf dynamisches betriebliches Umfeld dieser ära. Dies heißt das, würde der traditionelle Manager zu einer neuen Ideologie und zu einem Konzept ändern müssen, zwecks wertvoll zu bleiben.
Dieses neue Paradigma wird durch Davidson et al. erklärt. (2009, P. 537) ein Stadium sieben des änderung Prozesses einschließen. Diese schließen ein: erkennen, daß änderung, einstellend für die die Ziele die änderung darauf abzielt mit mehrdimensionaler Analyse Strategie zu erzielen, verschiedene Drehbücher der änderung zu überprüfen (und sein Effekt und Resultat) dann notwendig ist die passende änderung Technik vorwählt und, wie die änderung leistungsfähig und effektiv einzuführen kann, Durchführung der tatsächlichen Implementierung plant und zuletzt, die änderung auswertend, um sicherzugehen, daß sie maximales Resultat und Anschluß auf Rückgesprächen erzielt hat.
Dunphy und Stance (1990) innen zitiert (Dawson 1996, p.60) erklärt, daß die Skala der änderung und des Modus der änderung Einflüsse die Annäherung, die ein Manager bei der Reaktion auf spezifische Situationen in der Organisation annimmt. Z.B. in einem beständigen Klima, in dem Angestellte die Gründe verstehen, warum änderung erforderlich ist - der beste änderung Prozeß ist, die Angestellten zu veranlassen, am änderung Prozeß teilzunehmen und dann, führen Sie stufenweise änderungen auf einer zusätzlichen Unterseite ein. Während, charismatische Umwandlung eine Unternehmen-breite änderung ist, die in Erwiderung auf eine unerwartete Situation eingeführt wird, aber wo die Mannschaft die änderung begrüßt (Dawson 1996, p.60). Zwangsentwicklung ist eine fristgerechte Implementierung der änderung in den Phasen besonders aus dem Grund, daß ein verweilender Zerren-vonkrieg unter Verwahrern die Implementierung bestimmter Aspekte der änderung hindert. Und, autoritäre Umwandlung ist eine unerwartete großräumige änderung, die eingeführt wird, indem man die Mannschaft zum Annehmen der änderung zwingt (Dawson 1996, p.60).
Als Teil einer Strategie Organisationsentwicklung und in der Ansicht zu zunehmender Leistungsfähigkeit, zu Wirksamkeit und zu Produktivität in einem dynamischen Klima, werden Vertrag Experten von den externen Gutpraxis Unternehmen abgeschlossen, um eine Phase bis zum Phase oder zusätzliche änderung innerhalb einer Organisation zu analysieren, zu entwickeln und einzuführen. Dieses kann die, Angestellten up-skilling mit einbeziehen, um die Furcht vor änderung beim Vorstellen der erfinderischen Ideen zu verringern (Bogenschütze u. Daniels 1995, p.157).
Entsprechend Davidson et al. (2009, p.551-4), ist `Innovation die gehandhabte Bemühung einer Organisation, neue Produkte oder Services oder neuer Gebrauch für bestehende Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln.' Kreativität ist ein Aspekt der Innovation und bezieht mit ein: Kreation der neuen Produkte und der Dienstleistungen oder der Märkte; änderung der vorhandenen Geschäft Strukturen, der Prozesse oder der Produkte; und Synthese oder Kombination von zwei oder vorhandenere Sachen in der Organisation, zum der neuen Resultate zu verursachen. Innovation kann wie eingestuft werden, radikale Innovation, zusätzliche Innovation, technische Innovation, Verwaltungsinnovation und Produktinnovation (Davidson et al. 2009, p.551-4). Widerstand zur änderung ist eine ernste Behinderung zur Innovation. Folglich um Innovation zu erleichtern, muß Management Kreativität anregen, bevollmächtigt Personal, um intrepreneurial Fähigkeiten, das Kreuz-Funktions Werkzeug und die Kreuzspezialisierung Programme zu entwickeln; nehmen Sie organisatorische Kultur an, die Innovation und Kreativität anregt (Davidson et al. 2009, p.556).
Entsprechend Davidson et al. (2009, p.555) besteht `die Kultur einer Organisation dem Satz von aus Werten, Glaube und Symbole, die helfen Führerverhalten.' Dawson 1996, p.64) erklärt das, um eine Unternehmen-breite änderung effektiv zu koordinieren, würde das erste Seite Management die strategischen Ziele einstellen, das auf die ausgedehnten allgemeinen Pläne und die Ziele konzentriert; mittlere Management würde auf die taktischen Pläne einschließlich das Kennzeichnen der spezifischen Tätigkeiten zum Erzielen des positiven änderung Resultates konzentrieren; und die ersten Niveaumanager würden die funktionsfähigen Pläne anfassen, indem sie direkt die taktischen Strategien verwendeten, um des Angestellten effektiv zu motivieren, um änderung zu stützen.
ÜBERWINDUNG DES WIDERSTANDES ZUR ÄNDERUNG
entsprechend Davidson et al. (2009, p.541), Kraft-fangen Sie Analyse `Hilfe auf, die, ein Manager jene Kräfte, die die änderung fahren und die kennzeichnen, die ihr' widerstehen. Robbins et al. (2006) empfohlen sechs Schritte für das Verringern des Widerstandes zur änderung - diese sind: Erstens durch Ausbildung und verbesserte Kommunikation: Das Ziel dieser Strategie ist, die Angestellten durch das Up-skilling oder die Ausbildung auf neuem Job und das Informieren sie über den Grund für die änderung zu bevollmächtigen und wie sie, die Angestellten von der änderung profitieren konnten (Middlehurst u. Barnett 1994, pp.48-66). Dieses erhöht Angestellt' Moral und ihre solidarität mit Management. Zweite Methode ist, durch Teilnahme: Während Angestellte an der Beschlußfassung in Richtung zum Einführen der änderung teilnehmen, werden sie Verwahrer im änderung Prozeß und sind in Richtung zur änderung Implementierung kooperativer dadurch, verringern Widerstand zur änderung (Iles u. Mabey 1993, pp.103-18). Dritte Methode ist, durch Erleichterung und Unterstützung: Diese Strategie ist, Angestellte über dem schwebenden änderung Brunnen im voraus zu benachrichtigen, damit sie Zeit haben können zu justieren. Zusätzlich konnten Anreize zu den möglichen Oppositionen gegeben werden, um sie zu verursachen, während der Periode der änderung Implementierung beiseite für eine Weile zu treten. Folgende Methode ist, Vermittlung: Diese Strategie bezieht mit ein, zu einem allgemeinen Verständnis in die Oppositionen durch Kompromiß (Robbins et al. zu kommen. 2006).
Folgende Methode ist, normale Handhabung und cooption (Robbins et al. 2006): Diese Strategie bezieht, gescheit mit Gerücht, Verzerrung von Tatsachen und Fehlinformation, die Aufmerksamkeit der Angestellten umzuleiten, aber gleichzeitig mit ein, Feinheit die Angestellten anflehend, um die vorgeschlagene änderung anzunehmen. Zwang ist die letzte Methode (Robbins et al. 2006): Diese Methode bezieht, die mit ein Angestellten out-rightly zu zwingen, änderung anzunehmen. Akademiker warnen, daß die letzten zwei Methoden zum menschlichen Management die Relationen einer Organisation giftig sind (Folger u. Skarlicki 1999, p.35). Es kann dauerhafte Beschädigung des Zwischenpersonal-Verhältnisses zwischen Management und Angestellte und Resultat im Umsatz, im Absentismus, im Verlust des Vertrauens und im völligen abweichenden Verhalten über der Organisation verursachen (Folger u. Skarlicki 1999, p.35).
Mayo und Hawthorne Untersuchungen über menschliche Natur informiert sich, daß, formlose Strukturen, Gegenkulturen und Rahmen des Hinweises andere Kontexte sind, durch die Management erforschen könnte, um Widerstand zur änderung zu verringern (Budd u. Bhave 2006, pp. 5 -30). Dieses bezieht, formlose Schlüsselführer innerhalb einer Organisation zu zielen mit ein und sie zu verwenden wie Rohre, um jenes widerstehende änderung zu beruhigen oder Unterstützung für änderung zu sammeln. Entsprechend Budd u. Bhave (2006, pp. 5 -30), bei der Planung, Widerstand zur änderung, Ideen zu verringern von den unterschiedlichen Schulen des Gedankens innerhalb der Organisation sollte betrachtet werden - dieses schließt unitarism, Pluralismus- und Marxismrahmen des Hinweises ein. Auch Bündnis mit countercultures' Führer innerhalb der Organisation sind zum Verringern des Widerstandes zur änderung und zum Vorspannen des Punktes der alternativen Ansicht nützlich, der das Fällen von Entscheidungen verbessern kann (Fischer 1997, pp.37-48).
Unitarism sieht die Organisation als einzelne Maßeinheit an, die aus den gleichgesinnten Leuten besteht, die ganz in Richtung zur Ausführung der organisatorischen Ziele unter der einzelnen Berechtigung des Kollektivkopfes übersetzt werden [in den organisatorischen Bezeichnungen, die Management sein würden]. Drückt solches `aus, das wir alle eine grosse glückliche Familie' sind und `sind wir alle Mannschaft Spieler' von einem unitarist Rahmen des Hinweises hinweisend sind. Auf dem unitarist soll jedermann, das mit der Zentralbehörde ist, oder die Weise, die Sachen erfolgt sind, als irgendeine Art abweichendes troublemaker und die Hauptmethode des Beschäftigens sie angesehen wird und die Mühe sie verursachen, sie irgendwie ausrotten und ihren Einfluß verringern.
Pluralismus nimmt einerseits, daß jede mögliche Organisation, Sozialwesen oder zusammen aus Einzelpersonen mit ihren eigenen Selbst-interessen sowie das Annehmen, aus einem Grund oder anderen besteht, organisatorische Interessen an. Schließlich stößt Eigeninteresse jeder möglicher Einzelperson nach eines anderen oder nach den Interessen der Organisation zusammen, gerade da organisatorische Interessen selbstverständlich manchmal mit dem Eigeninteresse einer Einzelperson zusammenstoßen. Zum pluralist folglich ist ein Konflikt unvermeidlich: es ist eine Tatsache des Lebens, und die wichtige Sache ist nicht zu versuchen, es auszurotten, weil solch ein Kurs Selbst-besiegt, während er unvermeidlich zu mehr Konflikt führt. Die Antwort ist, die Beschädigung, den Konflikt und die Meinungsverschiedenheit zu vermindern, die er und Versuch, ihn zu handhaben verursacht, indem er gleichmäßiger Energie über die Richtlinien und Verfahren zerstreut, die regeln, wie Konflikt behoben wird. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
À PRÁTICA DO MUNDO REAL DO `DOS INDIVÍDUOS' RESISTÊNCIA À MUDANÇA, AO ESTUDO ACADÉMICO E' DA GERÊNCIA
Automatically translated into Portuguese thanks to WorldLingo
Artigo do Essay escrito perto: Avaliação de John
Nze-Bertram:
Escola do comércio/escola da universidade
da gerência da INTRODUÇÃO Savery
e
Luks de Austrália sul (2000, pp. 309-317) explica o esse, experiências de uma organização três mudanças principais including a estrutura, tecnologia e povos. Em resposta a estas mudanças, uma organização ought planear para a mudança que pode ser antecipada, e ao mesmo tempo, cría as medidas da contingência que são flexíveis e a lata oportuna e responde exatamente às mudanças repentinas enquanto estão ocorrendo (Bungi, vencedor & Lentz 2004, pp. 28-34). Para ajudar à gerência em minimizar mudanças repentinas, a gerência estratégica e em planear técnicas é importante a fim prever e predizer o futuro de uma organização. Isto realça a abilidade da gerência de fazer decisão informed sobre o resultado possível de scenarios diferentes da mudança (Bungi, vencedor & de Lentz 2004, pp. 28-34). Conseqüentemente, este estudo de caso discutiria porque os povos encontram a mudança difíceis, porque temem a mudança, e as razões porque a dificuldade enfrentada por indivíduos em aceitar a mudança é uma edição que autorizasse a examinação na prática académico do mundo real do estudo e do `' da gerência. Além, este estudo de caso proporia meios que os gerentes devem executar para superar melhor relutância dos empregados' para mudar.
AS RAZÕES PORQUE OS POVOS ENCONTRAM A MUDANÇA DIFÍCIL, UM SUMÁRIO Pat Rowe do ARTIGO de S de ROWE
do PAT', um sócio controlando da parceria de Rowe e um instrutor organizational da liderança do inspirational, publicaram um artigo intitulado o `a rainha: Somos nós `duramente - wired' ou podemos nós mudamos?' no 8o março, 2007. Neste artigo, o autor emfatiza a importância da mudança, particularmente, referencing um filme chamado o `a rainha' onde um Oscar que ganha Helen Mirren portrayed a coragem necessitada pela família real britânica embrace a mudança, isto é, apesar de seu lifestyle regimental wired do `duramente -'. O artigo, informa que a mudança não é fácil mas é unavoidable e é `crítico ao crescimento profissional.' O autor, usando a pesquisa por Jeffery Schwartz, o autor do `a mente e o cérebro', e Sharon Begley, autor do trem do `sua mente, muda seu cérebro', demonstrado que o indivíduo pode desenvolver o fixation agudo a suas próprias maneiras de fazer as coisas (duramente - wired) essas eles resiste toda a tentativa de mudar. De acordo com o artigo, este fenômeno é influenciado pelo cérebro. Para ilustrar este mais adicional, o artigo dá um exemplo de como Rosa o conselheiro encontraria ser o confrontational (uma área de menos habilidade e experiência) uma experiência sapping da energia e conseqüentemente, manteria seu quo do status e resistiria toda a mudança que poderia a expo às situações do confrontational. Entretanto, o autor reiterates que a mudança do `é possível mas requer o esforço.' Além disso, o prazer e as dores foram emfatizados para ser o motivation preliminar para a mudança. Em seguida, o artigo indica momentaneamente que quatro etapas que fazem exame para conseguir mud-estes são: consciência, análise, alternativas e ataque. Finalmente, os povos foram incentivados focalizar crìticamente nos objetivos positivos do fim derivados da mudança e da vara por suas declarações do self, porque aqueles que quebram constantemente seus votos à mudança nunca conseguida da vontade da mudança.
PORQUE MUDANÇA do MEDO dos POVOS NO AMBIENTE Greiner
do WORKPLACE (1972, pp. 37-46) afirma que, uma vez que uma organização é estabilizada e uma cultura organizational unilateral está dada forma, e todos desenvolveu rotinas e regiments, todas as mudanças que forem percebidas destabilize este estado do conforto seriam resistidas. A mudança resonate medo nos povos, particularmente, quando tal mudança é repentina e unanticipated (Bungi, vencedor & Lentz 2004, pp. 28-34). Academics acredita aquele, incerteza do `' é a razão preliminar porque os povos resistem a mudança; outras razões incluem o self-interest ameaçado, percepções diferentes, pressão do par e a inércia burocrática (Davidson e outros. 2009, pp.538-39). Por exemplo, a incerteza sobre a segurança de trabalho poderia conduzir a um empregado resistir a mudança (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
A resistência à mudança pode ser em conseqüência da expectativa ou das distorções perceptual (cozinha & Daly 2002, pp: 46-53). Por exemplo, se uma mudança for antecipada para diminuir a influência, a autoridade ou o papel de um indivíduo em uma organização, ou resistirão a mudança (Foegen 1998, pp.2-5). Além, tendo dado forma regimental e organizado maneira (os hábitos e a rotina) por que um indivíduo tackles sua rotina diária do trabalho (o habituation), toda a ambigüidade que se deslocar este sistema burocrático da coordenação de atividades do trabalho seriam resistidos (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Esta resistência à mudança pode ser induzida pelo stress psicológico ou physiological percebido. Uns trabalhadores mais velhos são os mais culpable à mudança resistindo que envolve aprender rotinas ou habilidades novas, porque esta poderia ser tècnica ou intelectual challenging a elas (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Os povos podem também resistir a mudança no workplace para o medo de fazer erros ou o medo de expo suas fraquezas escondidas (perfure, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). São assim também os indivíduos que invested seu tempo da vida que se especializa em uma tarefa específica do trabalho e organizaram sua família ou vida social para alinhar com as rotinas deste workplace, eles resistiriam toda a mudança que ameaçar esta engrained morais, valores e éticas (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). A resistência do pessoa à mudança poderia ser em conseqüência allegiance aos grupos informais dentro de uma organização que são opostos à mudança (Steiner 2001, pp: 150-167). Outros empregados das razões resistem a mudança incluem: sentimento da culpa (syndrome do sobrevivente); e medo da perda do investimento tal como economias da vida.
A teoria da contingência de Fieldler em comportamentos de liderança explica que os líderes inflexíveis (autocratic, democrático ou laizzez-faire) seriam ameaçam por uma mudança na cultura organizational, e conseqüentemente, resistiriam a mudança (Davidson e outros. 2009, p.362).
À PRÁTICA DO MUNDO REAL DO `DOS INDIVÍDUOS' RESISTÊNCIA À MUDANÇA, AO ESTUDO ACADÉMICO E' DA GERÊNCIA.
De acordo com Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), análise crítica de princípios do `s quatorze de Henri Fayol da gerência expõem os fatores chaves porque a mudança é inevitável. Caracteriza contextos do unilateralist tais como a unidade do comando, a unidade do sentido, o centralisation, a estabilidade do tenure do pessoal, e o esprit de corpo. Na uma mão, o mesmo princípio emfatiza a necessidade para a inovação e a creatividade a fim facilitar o crescimento e o competiveness organizational. É este princípio mais atrasado que cría a mudança que desloca o equilíbrio conseguido com os princípios anteriores. Isto resulta a um dilemma onde o indivíduo tenha que restructure suas vidas formais e informais a congruent com a mudança inovativa prevalecendo (Rodrigues 2001 p.880). E aqueles que não podem mudar o fall-out do `' do sistema. Deste inference, torna-se óbvio que em uma vez ou a outra, mesmo a organização ou o indivíduo o mais tradicional e o mais regimental teriam que mudar incondicional ou forçado para mudar de encontro a sua vontade (Davidson e outros. 2009, p.42-3). Isto significa aquele para que uma organização retenha suas equipes de funcionários mais valiosas, gerência teria que planear para a mudança, e prepara também suas equipes de funcionários para a mudança (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Considerando que o deslocamento do paradigm do tradicional ao modelo contemporary de processos da mudança, ele é imperativo que os esforços estão sendo feitos catapult os gerentes tradicionais (tais como os boomers do bebê) ao ambiente de negócio contemporary including misturar seu know-how tradicional às melhor-práticas, aos sistemas e à dinâmica contemporary (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Para um gerente tradicional, usar a hipótese do estágio do Lewin três do processo da mudança é o que he/she seria usado. Esta teoria explica que a eficazmente execute estágios da mudança três têm que empreender - estes são: Unfreezing o quo do status; mudando o quo do status; e refreezing o quo novo do status (Davidson e outros. 2009, P. 537). Entretanto, esta hipótese é somente ideal em um ambiente estável, conseqüentemente, limitado em sua aplicação ao ambiente de negócio dinâmico desta era. Isto significa aquele, o gerente tradicional teria que mudar a um ideology e a um conceito novos a fim remanescer valioso.
Este paradigm novo é explicado por Davidson e outros. (2009, P. 537) para incluir um estágio sete do processo da mudança. Estes incluem: reconhecendo que a mudança é necessária, ajustando os objetivos para que a mudança aponta conseguir, usando a estratégia multi-dimensional da análise examinar vários scenarios da mudança (e seus efeito e resultado), a seguir, selecionando a técnica apropriada da mudança, planeando como a mudança pode para executar eficientemente e eficazmente, executar a execução real, e última, avaliando a mudança para assegurar-se de que conseguisse o resultado e a continuação máximos em gabaritos.
Dunphy e Stance (1990) cited dentro (Dawson 1996, p.60) afirmam que a escala da mudança e da modalidade de influências da mudança a aproximação que um gerente adota na resposta às situações específicas na organização. Por exemplo, em um ambiente estável onde os empregados compreendam as razões porque a mudança é needed - o mais melhor processo da mudança é começar os empregados participar no processo da mudança e então, execute gradualmente mudanças em uma base incremental. Visto que, a transformação Charismatic é uma mudança empresa-larga que seja executada em resposta a uma situação inesperada, mas onde o workforce dá boas-vindas à mudança (Dawson 1996, p.60). A evolução forçada é uma execução oportuna da mudança nas fases, particularmente, para a razão que uma reboc--guerra lingering entre partes interessadas hindering a execução de determinados aspectos da mudança. E, a transformação Dictatorial é uma mudança em grande escala inesperada que seja executada coercing o workforce a aceitar a mudança (Dawson 1996, p.60).
Como parte de uma estratégia do desenvolvimento de organização e na vista à eficiência, à eficácia e à produtividade crescentes em um ambiente dinâmico, os peritos das empresa externas da melhor-prática são contraídos para analisar, desenvolver e executar uma fase pela fase, ou a mudança incremental dentro de uma organização. Isto pode envolver up-skilling os empregados a fim reduzir o medo da mudança ao introduzir idéias inovativas (Bowman & Daniels 1995, p.157).
De acordo com Davidson e outros. (2009, p.551-4), a inovação do `é o esforço controlado de uma organização desenvolver produtos novos ou serviços ou usos novos para produtos existentes ou serviços.' A creatividade é um aspecto da inovação e envolve: criação de produtos novos e serviços ou mercados; modificação de estruturas, de processos ou de produtos existentes do negócio; e síntese ou combinação coisas de dois ou mais existentes na organização para criar resultados novos. A inovação pode ser classificada como, inovação radical, inovação incremental, inovação técnica, inovação managerial e inovação de produto (Davidson e outros. 2009, p.551-4). A resistência à mudança é um impediment sério à inovação. Conseqüentemente, a fim facilitar a inovação, a gerência deve incentivar a creatividade, empower equipes de funcionários para desenvolver habilidades intrepreneurial, instrumento cruz-funcional e programas do cruz-specialisation; adote a cultura organizacional que incentiva a inovação e a creatividade (Davidson e outros. 2009, p.556).
De acordo com Davidson e outros. (2009, p.555) o `cultura de uma organização consiste no jogo dos valores, opinião e símbolos que ajudam ao comportamento da guia.' Dawson 1996, p.64) explica aquele para coordenar eficazmente uma mudança empresa-larga, a gerência do nível superior ajustaria os objetivos estratégicos que focaliza nas plantas e nos objetivos gerais largos; a gerência média focalizaria nas plantas táticas including identificar ações específicas a conseguir o resultado positivo da mudança; e os primeiros gerentes do nível segurariam as plantas operacionais diretamente utilizando as estratégias táticas para motivate eficazmente o empregado para suportar a mudança.
SUPERANDO A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
de acordo com Davidson e outros. (2009, p.541), a ajuda do `da análise do Força-campo um gerente identifica aquelas forças que estão dirigindo a mudança e aquelas que a estão resistindo'. Robbins e outros. (2006) recomendado seis etapas para reduzir a resistência à mudança - estes são: Firstly, com a instrução e uma comunicação melhorada: O alvo desta estratégia é empower os empregados com up-skilling ou treinar no trabalho novo e informá-los da razão para a mudança e como, os empregados poderiam se beneficiar da mudança (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). Isto aumentará morale dos empregados' e seu solidarity com gerência. O segundo método é, com a participação: Enquanto os empregados participam na tomada de decisão para executar a mudança, transformam-se partes interessadas no processo da mudança e são-se mais cooperativos para a execução da mudança, desse modo, reduzindo a resistência à mudança (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). O terceiro método é, através do facilitation e da sustentação: Esta estratégia é notificar adiantado empregados do poço impending da mudança de modo que possam ter o tempo para ajustar. Além, os incentives podiam ser dados às oposições potenciais para induzi-las pisar de lado por um quando durante o período da execução da mudança. O método seguinte é, negociação: Esta estratégia envolve vir a uma compreensão comum com as oposições com o acordo (Robbins e outros. 2006).
O método seguinte é, manipulação e cooption lisos (Robbins e outros. 2006): Esta estratégia envolve, inteligente usando o boato, a distorção dos fatos e o misinformation desviar a atenção dos empregados, mas ao mesmo tempo, subtlety wooing os empregados para aceitar a mudança proposta. A coerção é o último método (Robbins e outros. 2006): Este método envolve out-rightly forçar os empregados a aceitar a mudança. Academics adverte que os últimos dois métodos são tóxicos à gerência humana das relações de uma organização (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Pode causar os danos permanentes ao relacionamento interpersonal entre a gerência e os empregados, e o resultado no retorno do negócio, no absentismo, na perda da confiança, e em comportamentos deviant outright através da organização (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Os estudos de Mayo e de Hawthorne na natureza humana informam que, as estruturas informais, as culturas contrárias e os frames da referência são outros contextos por que a gerência poderia explorar para reduzir a resistência à mudança (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). Isto envolve alvejar os líderes informais chaves dentro de uma organização e usá-los como canalizações pacify aquele a mudança resistindo ou rally a sustentação para a mudança. De acordo com Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30), ao planear reduzir a resistência à mudança, idéias das escolas diferentes do pensamento dentro da organização devem ser considerados - este inclui frames do unitarism, do pluralism e do marxism da referência. Também, o alliance com líderes de countercultures' dentro da organização é útil a reduzir a resistência à mudança e a aproveitarar o ponto da vista alternativa que pode melhorar fazer de decisões (Fisher 1997, pp.37-48).
Unitarism vê a organização como uma única unidade que consiste nos povos like-minded engrenados toda para a realização de objetivos organizacionais sob a única autoridade da cabeça coletiva [nos termos organizacionais que seriam gerência]. Fraseia tal `que nós somos todas as uma família feliz grande' e `nós somos toda a equipe os jogadores' são indicativos de um frame do unitarist da referência. Ao unitarist, qualquer um que discorda com a autoridade central ou a maneira que as coisas são feitas é considerada como algum tipo do troublemaker deviant e o método principal de tratar dos eles e o problema causa devem eradicate de algum modo os e reduzir sua influência.
O Pluralism na uma mão aceita que toda a organização, entidade ou coletivo social consiste em indivíduos com seus próprios self-interesses as well as a aceitação, para uma razão ou outra, interesses organizacionais. Eventualmente o self-interest de todo o indivíduo impinge em cima de another ou em cima dos interesses da organização, apenas porque os interesses organizacionais naturalmente às vezes impinge no self-interest de um indivíduo. Ao pluralist conseqüentemente um conflito é inevitável: é um fato da vida, e a coisa importante não é tentar eradicate o porque tal curso self-está derrotando enquanto conduz inevitàvel a mais conflito. A resposta é diminuir os danos, o conflito e o dissension que cría e tentativa de a controlar dispersando o poder mais uniformente através das réguas e dos procedimentos que governam como o conflito é resolvido. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
INDIVID MOTSTÅND TILL ÄNDRING, DEN AKADEMISKA STUDIEN OCH `- VERKLIG VÄRLD' ÖVAR AV LEDNING
Automatically translated into Swedish thanks to WorldLingo
Skriftlig essäartikel by: John Nze-Bertram
bedömning:
Skola av kommers/skola av ledning
universitetar av södra Australien
INLEDNING
Savery och Luks (2000, pp. 309-317) förklarar det, en organisation erfar tre ha som huvudämne ändringar strukturerar däribland, teknologi och folk. Som svar på dessa ändringar ought en organisation att planera för ändring, som kan förutses, och samtidigt, skapar eventualitet mäter som är böjlig och canen som är i rätt tid och reagerar exakt, till plötsliga ändringar, som de uppstår (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). För att hjälpa ledning, i att minimera plötsliga ändringar är strategisk ledning och att planera tekniker viktig för att förutse och förutsäga framtiden av en organisation. Detta förhöjer ledning kapacitet att göra informed beslut om möjlighetresultat av olika ändringsscenarion (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Därför diskuterar denna skulle fallstudie varför folket finner svår ändring, varför de fruktar ändring, och resonerar varför svårigheten som vändas mot av individer, i att acceptera ändring är en utfärda som garanterar undersökning i den akademiska studien, och `- verklig värld' övar av ledning. I tillägg skulle denna fallstudie satt framåt hjälpmedel som chefer bör genomföra motvillighet till för bäst betagna anställda' för att ändra.
RESONERAR VARFÖR FOLK FINNER SVÅR ÄNDRING, ETT SUMMARISKT s-ARTIKELN passande Rowe AV för PASSANDE
ROWE', en klara av partner av det Rowe partnerskap och en inspirera organisatorisk ledarskapinstruktör, publicerade artikeln betitlad `drottningen: Är kan vi `hårt - bundit' eller oss ändrar?', på 8th mars, 2007. I denna artikel betonar författare betydelsen av ändring, bestämt som hänvisar till en film som kallas `drottningen', var en Oscar som segrar Helen Mirren beskrev kuraget som behövdes av den brittiska kungliga familjen för att omfamna ändring, detta är, illviljan deras band' regimental livsstil för `hårt -. Artikeln, informerar att ändring inte är lätt men den är oundviklig och det är `som är kritisk till yrkesmässig tillväxt.', Författare, genom att använda forskningen av Jeffery Schwartz, författare av `vara besvärad och hjärnan' och Sharon Begley, den din författare av `- drevet varar besvärad, ändrar din hjärna' som visas att individen kan framkalla akut fixation till deras egna väg av att göra den saker (hårt - bundit) dem motstår något försök att ändra. Enligt artikeln påverkas detta fenomen av hjärnan. För att illustrera denna mer ytterligare, ger artikeln ett exempel av, hur ron rådgivaren skulle fyndet som är konfrontations- (ett område av mindre expertis och erfar) underminera för energi erfar och därför som skulle underhåller hennes status quo, och skulle motstå någon ändring som kunde blottan henne till konfrontations- lägen. Emellertid reiterates kräver författare, att `- ändring är möjligheten, men försök.', Dessutom betonades nöje och plågor för att vara den primära motivationen för ändring. Därefter påstår artikeln kort fyra kliver att ta som uppnår ändra-dessa, är: medvetenhet, analys, alternativ och attack. Slutligen uppmuntrades folket kritiskt att fokusera på realiteten avslutar mål som härleddes från ändring och, klibbar vid deras självförklaringar, därför att de som bryter constantly deras vows till ändring ska aldrig uppnådd ändring.
VARFÖR FOLKET FRUKTAR ÄNDRING I ARBETSPLATSMILJÖN
Greiner (1972, pp. 37-46) påstår att, när en organisation stabiliseras, och en ensidig organisatorisk kultur bildas, och alla har framkallat rutiner och regiments, destabilize några ändringar, som märkas, detta statligt av skulle komfort motstås. Ändring genljuder skräck i folk, bestämt, när sådan ändring är plötslig och unanticipated (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Akademiker tror det, `- osäkerhet' är det primärt resonerar varför folket motstår ändring; annat resonerar inkluderar hotad egennytta, olika föreställningar, pressar jämliket och byråkratisk tröghet (Davidson o.a. 2009 pp.538-39). Till exempel kunde osäkerhet om anställningstrygghet leda anställd för att motstå ändring (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
Motstånd till ändring kan vara som ett resultat av perceptuell förväntan eller distorsioner (kök & Daly 2002, pp: 46-53). Till exempel om en ändring förutses för att minska påverkan, myndigheten eller rollen av en individ i en organisation, ska han eller hon motstår ändringen (Foegen 1998, pp.2-5). I tillägget och att ha bildat regimental och organiserat långt (vanor och rutinmässigt) som en individ tacklar vid deras rutinmässiga dagstidningjobb (tillvänjning), någon otydlighet, som förflyttar, detta byråkratiska system av koordination av arbetsaktiviteter skulle motstås (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Detta motstånd till ändring kan framkallas av märkt psykologisk eller fysiologisk spänning. Äldre arbetare är mest skyldig till att motstå ändring som gäller att lära ny rutiner eller expertis, som denna kunde tekniskt eller intellectually att utmana till dem (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Folket kan också motstå ändring i arbetsplatsen för skräck av danande missförstår eller skräck av att exponera deras gömda svagheter (tränga igenom, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). Är så också individer, som har investerat deras livtid som specialiserar i en specifik jobbuppgift och, har organiserat deras familj- eller samkvämliv för att arrangera i rak linje med rutiner för denna arbetsplats, dem skulle motstår någon ändring som hotar denna engrained moral, värderar och etik (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Folkets motstånd till ändring kunde vara som en resultattrohet till informella grupper inom en organisation som motsätts till ändring (Steiner 2001, pp: 150-167). Annat resonerar anställda motstår ändring inkluderar: skuldkänsla (överlevandesyndrom); och skräck av förlust av investeringen liksom livbesparingar.
Fieldlers eventualitetteorin på ledarskapuppföranden förklarar att oböjliga ledare (enväldigt, demokratiskt eller laizzez-faire) skulle är hotar vid en ändring i organisatorisk kultur, och därför, de skulle motstår ändring (Davidson o.a. 2009 p.362).
INDIVID MOTSTÅND TILL ÄNDRING, DEN AKADEMISKA STUDIEN OCH `- VERKLIG VÄRLD' ÖVAR AV LEDNING.
Enligt Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), kritisk analys av principer för fjorton för Henri Fayol `s av ledningblottor det nyckel- dela upp i faktorer varför ändring är ofrånkomlig. Det presenterar unilateralistsammanhang liksom enhet av befaller, enhet av riktningen, centralisering, stabilitet av ambetstid av personaler och esprit de kår. Å ena sidan betonar den samma principen behovet för innovation och kreativitet för att göra organisatorisk tillväxt och competiveness lättare. Det är denna mer sistnämnda princip som skapar ändring, som förflyttar equilibriumen som uppnås med de tidigare principerna. Detta resulterar till ett dilemma var den skulle individen måste att omstrukturera deras formella och informella liv till kongruent med den rådande innovativa ändringen (Rodrigues 2001 p.880). Och de som kan inte ändra `- fall-out' av systemet. Från denna slutsats blir det tydligt att på en tid eller annan, även den skulle traditionellaste och mest regimental organisationen eller individen måste att ändra unconditionally eller tvingat till ändring mot ska deras (Davidson o.a. 2009 p.42-3). Detta måste förbereder hjälpmedlet, som för att en organisation ska behålla deras mest värdesak bemannar, skulle ledning att planera för ändring och också deras bemannar för ändring (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Considering paradigmförskjutningen från det traditionellt till samtidan modellerar av ändring bearbetar, är det imperativet, att försök göras till slangbågen de traditionella cheferna (liksom person född under en baby boom) till samtidaa den inklusive affärsmiljön blanda deras traditionella know-how till samtidan, bäst-övar, system och dynamik (Easterby-Smeden 1990, pp.24-8). För en traditionell chef genom att använda Lewin'sen tre arrangera den processaa hypotesen av ändring är vad skulle he/she har varit van vid. Denna teori förklarar det effektivt för att genomföra ändring tre arrangerar måste att vara begravningsbranschen - dessa är: Unfreezing av status quo; ändra status quo; och refreezing den nya status quo (Davidson o.a. 2009 P. 537). Emellertid är denna hypotes endast ideal i en stabil miljö, begränsas därför som i dess applikation till denna eras den dynamiska affärsmiljön. Detta hjälpmedel som, den skulle traditionella chefen måste att ändra till en nytt ideologi och begrepp för att att återstå värdesaken.
Denna nya paradigm förklaras av Davidson o.a. (2009, P. 537) för att inkludera sju arrangera av processaa ändring. Dessa inkluderar: känna igen, att ändring är nödvändig och att ställa in målen för som ändringssyftena att uppnå, genom att använda multi-dimensional analysstrategi för att undersöka olika scenarion av ändring (och dess verkställa och resultat), då och att välja anslåändringstekniken och att planera, hur ändringen kan effektivt och effektivt att genomföra och att utföra det faktiska genomförandet, och avslutningsvis som utvärderar ändringen för att se till att den har uppnått maximum resultat och uppföljningen på återkopplingar.
Dunphy och Stance (1990) som in citeras (Dawson 1996, p.60) påstår att fjäll av ändring och funktionsläget av ändringspåverkan att närma sig som en chef adopterar, i att reagera till specifika lägen i organisationen. Till exempel i en stabil miljö, var anställda förstår, resonerar, varför ändring är nödvändig - den processaa bäst ändringen är att få anställda att delta i den processaa ändringen, och därefter, genomföra gradvist ändringar på ett ökande baserar. Eftersom karismatisk omformning är ensned boll ändring som genomföras som svar på ett oväntat läge, men var workforcen välkomnar ändringen (Dawson 1996, p.60). Tvungen evolution är ett genomförande i rätt tid av ändring arrangerar gradvis in, bestämt, för resonera att en dröja sig kvar dragkamp bland stakeholders hindering genomförandet av bestämda aspekter av ändringen. Och är diktatorisk omformning en oväntad storskalig ändring som genomföras, genom att betvinga workforcen till att acceptera ändringen (Dawson 1996, p.60).
Som del av organisationens en strategi för utveckling och beskåda in till ökande effektivitet, effektivitet och produktivitet i en dynamisk miljö, bäst-övar experter från utsida firmor avtalas för att analysera, arrangerar gradvis att framkalla och genomföra en arrangera gradvis by, eller ökande ändring inom en organisation. Detta kan gälla up-skilling anställda för att förminska skräcken av ändringsstunder som introducerar innovativa idéer (bågskytten & Daniels 1995, p.157).
Enligt Davidson o.a. (2009, p.551-4), är servar servar `- innovation det klarade av försöket av en organisation att framkalla ny produkt eller eller nytt bruk för existerande produkter eller.', Kreativitet är en aspekt av innovation och gäller: skapelsen av ny produkt och servar eller marknadsför; ändring av den existerande affären strukturerar, bearbetar eller produkter; och syntes eller kombination av två eller mer existerande saker i organisationen som skapar nya resultat. Innovation kan klassificeras som, radikal innovation, ökande innovation, teknisk innovation, managerial innovation och produktinnovation (Davidson o.a. 2009 p.551-4). Motstånd till ändring är ett allvarligt hindrar till innovation. Därför för att att göra innovation lättare måste bemyndigar ledning uppmuntra kreativitet, bemannar för att framkalla intrepreneurial expertis, genomför korsa-funktionella och korsa-specialisation program; adoptera organisatorisk kultur som uppmuntrar innovation och kreativitet (Davidson o.a. 2009 p.556).
Enligt Davidson o.a. (2009, p.555) värderar `som en organisations kultur består av uppsättningen av, troar och symboler att hjälp vägleder uppförande.', Dawson 1996, p.64) förklarar att till effektivt koordinaten ensned boll ändring, den bästa jämna ledningen den skulle uppsättningen de strategiska målen som fokuserar på den breda generalen, planerar och mål; skulle mellersta ledning fokuserar på det taktiskt planerar däribland att identifiera specifika handlingar till att uppnå realitetändringsresultat; och de första skulle jämna cheferna behandlar det fungerande planerar, genom direkt att använda de taktiska strategierna effektivt för att motivera anställd för att stötta ändring.
ÖVERVINNA MOTSTÅND TILL ÄNDRING
enligt Davidson o.a. , Tvinga-sätta in analys`- hjälp som (2009, p.541) en chef identifierar de styrkor, som kör ändringen, och de, som motstår den'. Robbins o.a. (kliver 2006) rekommenderade sex för förminskande motståndet till ändring - dessa är: Firstly till och med utbildning och förbättrad kommunikation: Syftet av denna strategi är att bemyndiga anställda till och med up-skilling eller utbildning på nytt jobb och att informera dem av resonera för ändringen och hur de, anställda kunde gynna från ändringen (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). Detta ska förhöjninganställd' moral och deras solidaritet med ledning. Understödja metoden är, till och med deltagande: Som anställda deltar i beslutsfattande in mot att genomföra ändring, blir är de stakeholders i den processaa ändringen och mer kooperativ in mot ändringsgenomförande, därmed, förminskande motstånd till ändring (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). Den tredje metoden är, till och med facilitation och service: Denna strategi är att meddela anställda av den överhängande ändringsbrunnen i förskott, så att de kan ha tid att justera. I tillägg kunde incitament vara fallen föra potentiella oppositions för att att framkalla dem att kliva åt sidan för en stund under perioden av ändringsgenomförandet. Den nästa metoden är, förhandling: Denna strategi gäller kommande till en allmänningöverenskommelse med oppositionsna till och med kompromissen (Robbins o.a. 2006).
Den nästa metoden är, vanlig behandlig och cooptionen (Robbins o.a. 2006): Denna strategi gäller, cleverly genom att använda rykte, distorsion av fakta och misinformation för att avleda uppmärksamheten av anställda, men samtidigt, finessen som uppvaktar anställda för att acceptera den föreslagna ändringen. Tvång är den sist metoden (Robbins o.a. 2006): Denna metod gäller out-rightly att tvinga anställda för att acceptera ändring. Akademiker varnar att de sist två metoderna är giftliga till en organisations ledning för människaförbindelse (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Det kan orsaka permanent skada till det mellanmänskliga förhållandet mellan ledning och anställda och resultatet i affärsomsättning, absenteeism, förlust av förtroende och fullständiga avviks uppföranden över organisationen (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Mayo och Hawthorne studier på människanaturen informerar, som, informellt strukturerar, kontrar kulturer, och referensramar är andra sammanhang som ledning kunde undersöka vid för att förminska motstånd till ändring (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). Detta gäller att uppsätta som mål nyckel- informella ledare inom en organisation och att använda dem som trummor för att pacify de som motstår ändring eller för att samla service för ändring. Enligt Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30), när det planerar för att förminska motstånd till ändring, idéer från olikt, skolar av tanke inom organisationen bör vara ansedd - detta inkluderar unitarism-, pluralism- och marxismreferensramar. Också är alliansen med countercultures' ledare inom organisationen användbar till förminskande motstånd till ändring, och exploatera alternativet beskåda pekar som kan förbättra beslutsdanande (fisheren 1997, pp.37-48).
Unitarism beskådar organisationen som en singelenhet som består av like-minded folk som utrustas all in mot prestationen av organisatoriska mål under singelmyndigheten av kollektiv huvud [i organisatoriskt benämner att skulle var ledning]. Formulerar sådan `som vi är all en stora lyckliga familjen', och `är vi allt lag spelare är indikativen av en unitaristreferensram. Till unitaristen ska någon, som ogillar med centralmyndigheten, eller saker långt göras betraktas som någon sort av den avvika bråkmakaren och den huvudsakliga metoden av att handla med dem, och besvära som de orsakar, somehow utrota dem och förminska deras påverkan.
Pluralism accepterar å ena sidan att något organisation, social enhet eller kollektiv består av individer med deras egna egennyttar as well as att acceptera, for man resonerar, eller another, organisatoriskt intresserar. Slutligen någon impinge intresserar ska individ egennytta på another eller på av organisationen, precis, som organisatoriskt, intresserar ska naturligtvis impinge ibland på en individ egennytta. Till pluralisten därför är en konflikt ofrånkomlig: det är ett faktum av liv, och viktig sak är inte till försök att utrota det, därför att en sådan jaga själv-besegrar, som den blytak till mer kämpar oundvikligen. Svaret är att minska skadan, konflikten och meningsskiljaktighet som den skapar, och försök att klara av den, genom att skingra, driver via härskar jämnare och tillvägagångssätt som reglerar hur konflikten lösas. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
ПРАКТИКЕ РЕАЛЬНОГО МИРА `ИНДИВИДУАЛОВ' СОПРОТИВЛЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЮ, АКАДЕМИЧНОМУ ИЗУЧЕНИЮ И' УПРАВЛЕНИЯ
Automatically translated into Russian thanks to WorldLingo
Статья эсса написанная мимо: Оценка Джон
Nze-Bertram:
Школа коммерции/школы университета
управления южного ВВЕДЕНИЯ
Savery
и Luks Австралии (2000, pp. 309-317) объясняет то, опыты организации 3 главных изменения включая структуру, технологию и людей. In response to эти изменения, организация ought запланировать для изменения которое можно предвидеть, и в то же самое время, создает нештатные мероприятия которые гибки и чонсервную банку своевременную и точно отвечает к неожиданным изменениям по мере того как они происходят (Bungi, Виктор & Lentz 2004, pp. 28-34). Для помощи управления в уменьшать неожиданные изменения, стратегическое управление и планировать методы важно для того чтобы прогнозировать и предсказать будущее организации. Это увеличивает способность управления сделать informed решение о по возможности исходе по-разному сценариев изменения (Bungi, Виктор & Lentz 2004, pp. 28-34). Следовательно, это разбор конкретных хозяйственных ситуаций обсудило бы почему люди считают изменение трудно, почему они опасаются изменение, и причины почему затруднением ым индивидуалами в признавать изменение будет вопрос который гарантирует рассмотрение в академичной практике реального мира изучения и `' управления. In addition, это разбор конкретных хозяйственных ситуаций put forward середины что менеджеры должны снабдить наиболее наилучшим образом для того чтобы отжать магнитное сопротивление работников' для того чтобы изменить.
ПРИЧИНЫ ПОЧЕМУ ЛЮДИ СЧИТАЮТ ИЗМЕНЕНИЕ ТРУДНО, СВОДКА Pat Rowe СТАТЬИ S PAT
ROWE', управляя соучастник партнерства Rowe и тренер водительства inspirational организационный, опубликовали статью озаглавленную `ферзем: Будем мы `крепко - после того как мы связаны проволокой' или можем нами изменяем?' на 8th из марта 2007. В этой статье, автор подчеркивает важность изменения, определенно, снабжая ссылками киноего вызванное `ферзем' где Оскар выигрывая Хелен Mirren портретировало смелость нужную великобританским королевской семьей для того чтобы обнять изменение, это, несмотря на их lifestyle `крепко - связанный проволокой' полковой. Статья, сообщает что изменение не легко но оно неизбежно и будет `критически к профессиональному росту.' Автор, использующ исследование Джеффри Schwartz, автор `разум и мозг', и Шерон Begley, автор поезда `ваш разум, изменяет ваш мозг', продемонстрированный что индивидуал может начать акутовое фиксирование к их собственным дорогам делать вещи (крепко - связано проволокой) те они сопротивляет любой попытке изменить. Согласно статье, это явление повлияно на мозгом. Для того чтобы проиллюстрировать это дальнейшее, статья дает пример как Роза counsellor нашло бы быть confrontational (зоной меньше искусства и опыта) опыт энергии sapping и поэтому, поддерживала бы ее статус-кво и сопротивляла бы любому изменению которое смогло подвергнуть действию она к ситуациям confrontational. Однако, автор reiterates что изменение `по возможности но требует усилия.' Furthermore, были подчеркнуты, что была удовольствие и болями главным образом мотивировка для изменения. Затем, статья кратко заявляет 4 шага принимая для того чтобы достигнуть изменять-этих являются следующими: осведомленность, анализ, алтернативы и нападение. Окончательно, люди были ободрены критически сфокусировать на положительных целях конца выведенных от изменения и ручки их объявлениями собственной личности, потому что те которые постоянн ломают их зароки к изменению воли изменения никогда достигаемому.
ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЕ СТРАХА ЛЮДЕЙ В ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ Greiner
WORKPLACE (1972, pp. 37-46) утверждает что, как только организация стабилизирована и односторонная организационная культура сформирована, и каждое начинало режимы и полки, сопротивлялись бы VSе изменения которые восприниманы дестабилизируют это положение комфорта. Изменение resonate страх в людях, определенно, когда такое изменение неожиданно и unanticipated (Bungi, Виктор & Lentz 2004, pp. 28-34). Academics верит тому, неопределенности `' будет главным образом причиной почему люди сопротивляют изменению; другие причины вклюают угрожаемое своекорыстие, по-разному воспринятия, давление пэра и узковедомственную инерцию (Davidson et al. 2009, pp.538-39). Например, неопределенность о обеспеченности работой смогла вести работника сопротивлять изменению (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
Сопротивление к изменению может быть в результате perceptual ожиданности или искажений (кухня & Daly 2002, pp: 46-53). Например, если предвидится, что умаляет изменение влияние, авторитет или роль индивидуала в организации, то он или она будут сопротивлять изменению (Foegen 1998, pp.2-5). In addition, имеющ после того как я сформирована полково и после того как я организована дорога (сопротивлялись бы привычки и режим) которым индивидуал tackles их ежедневный режим работы (привыкание), любая неоднозначность которая смещает эта узковедомственная система координации деятельностей при работы (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Это сопротивление к изменению может быть наведено восприниманным психологическим или физиологическим усилием. Более старые работники самые грешные к сопротивляя изменению включает выучить новые режимы или искусства, по мере того как это смогло быть технически или интеллектуально challenging к им (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Люди могут также сопротивлять изменению в workplace для страха совершать ошибки или страха подвергать действию их спрятанные слабости (проколите, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). Настолько также индивидуалы инвестировали их время жизни специализируя в специфически задаче работы и организовали их семью или светское развлечение для того чтобы выровнять с режимами этого workplace, они сопротивляли бы любому изменению которое угрожает этого engrained нравственности, значения и этика (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Сопротивлением людей к изменению смогло быть в результате allegiance к неофициальным группам в пределах организации сопротивляются к изменению (Steiner 2001, pp: 150-167). Другие работники причин сопротивляют изменению вклюают: ощупывание виновности (синдрома survivor); и страх потери облечения such as сбереженияа жизни.
Теория нештатной ситуации по Fieldler на поведениях водительства объясняет что непреклонные руководители (самодержавно, демократическо или laizzez-faire) были угрожают изменением в организационной культуре, и поэтому, они сопротивляли изменению (Davidson et al. 2009, p.362).
ПРАКТИКЕ РЕАЛЬНОГО МИРА `ИНДИВИДУАЛОВ' СОПРОТИВЛЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЮ, АКАДЕМИЧНОМУ ИЗУЧЕНИЮ И' УПРАВЛЕНИЯ.
Согласно Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), критический анализ принципов управления `s 14 Henri Fayol подвергает действию ключевые факторы почему изменение неизбежно. Оно отличает смыслами unilateralist such as всеединство команды, всеединство направления, централизация, стабилность tenure персонала, и esprit de корпус. С другой стороны, такой же принцип подчеркивает потребность для рационализаторства и creativity для того чтобы облегчить организационные рост и competiveness. Будет этим более последним принципом создает изменение смещает уравновешение достиганное с бывшими принципами. Это приводит к к дилемме где индивидуал изменить структуру их официально и неофициальные жизни к сходственному с превалируя новаторским изменением (Rodrigues 2001 p.880). И те не могут изменить fall-out `' системы. От этого подразумеваемого, оно будет очевидно что в одно время или другое, даже самые традиционные и самые полковые организация или индивидуал изменить безусловно или после того как они принудили изменить против их воли (Davidson et al. 2009, p.42-3). Это намеревается то для организации для того чтобы сохранить их самые ценные штаты, управление запланировать для изменения, и также подготовляет их штаты для изменения (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Учитывая перенос парадигмы от традиционного к современной модели процессов изменения, ему повелительн что усилия делаются к катапульте традиционные менеджеры (such as boomers младенца) к современному экономической обстановке включая смешивать их традиционный ноу-хау к современным лучш-практикам, системам и динамике (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Для традиционного менеджера, использование предположения Lewin three stage процесса изменения he/she было бы использовано к. Эта теория объясняет что к эффективно снабдите этапы изменения 3 предпринимать - эти являются следующими: Unfreezing статус-кво; изменять статус-кво; и перемораживание новое статус-кво (Davidson et al. 2009, P. 537). Однако, это предположение только идеально в стабилизированной окружающей среде, поэтому, ограничиваемой в своем применении к экономической обстановке этой эры динамическому. Это намеревается то, традиционный менеджер изменить к новым мировоззрению и принципиальной схеме остать ценным.
Эта новая парадигма объяснена Davidson et al. (2009, P. 537) включить этап 7 процесса изменения. Эти вклюают: узнающ что изменение обязательно, устанавливающ цели для которого изменение направляет достигнуть, использующ многомерную стратегию анализа для того чтобы рассмотреть различные сценарии изменения (и свои влияние и исход), тогда, выбирающ соотвествующий метод изменения, планирующ как изменение можно эффективно и эффективно снабдить, исполнять фактическую вставку, и последн, оценивая изменение для того чтобы обеспечить что оно достигало максимальных исхода и прослеживания на обратных связях.
Dunphy и Stance (1990) процитированные внутри (Dawson 1996, p.60) утверждают что маштаб изменения и режима влияний изменения подход, котор менеджер принимает в отвечать к специфически ситуациям в организации. Например, в стабилизированной окружающей среде где работники понимают причины почему изменение необходимо - самый лучший процесс изменения должен получить, что работников участвовал в процессе изменения и после этого, постепенно снабдите изменения на дифференциальном основании. Тогда как, Charismatic преобразованием будет предпринимательств-широкое изменение которое снабжено in response to непредвиденная ситуация, но где workforce приветствует изменение (Dawson 1996, p.60). Forced развитием будет своевременная вставка изменения в участках, определенно, для причины что медля tug--война среди stakeholders мешает вставку некоторых аспектов изменения. И, диктаторским преобразованием будет непредвиденное широкомасштабное изменение которое снабжено путем coercing workforce к признавать изменение (Dawson 1996, p.60).
Как часть стратегии совершенствования организационной структуры и в взгляде к увеличивая эффективности, эффективности и урожайности в динамической окружающей среде, специалисты от внешних фирм лучш-практики заключены контракт для того чтобы проанализировать, начать и снабдить участок к участок, или дифференциальное изменение в пределах организации. Это может включить up-skilling работники для уменьшения страха изменения пока вводил новаторские идеи (стрелок & Daniels 1995, p.157).
Согласно Davidson et al. (2009, p.551-4), рационализаторством `будет управляемое усилие организации начать нового изделие или обслуживания или новые пользы для существуя продуктов или обслуживаний.' Creativity будет аспект рационализаторства и включает: творение нового изделие и обслуживания или рынки; изменение existing структур, процессов или продуктов дела; и синтез или комбинация два или более existing вещи в организации для того чтобы создать новые исходы. Рационализаторство можно расклассифицировать как, радикальное рационализаторство, дифференциальное рационализаторство, техническое новшество, распорядительское рационализаторство и рационализаторство продукта (Davidson et al. 2009, p.551-4). Сопротивлением к изменению будет серьезный impediment к рационализаторству. Поэтому, облегчить рационализаторство, управление должно ободрить creativity, empower штаты для того чтобы начать intrepreneurial искусства, инструмент крест-функциональный и программы крест-специализации; примите организационную культуру ободряет рационализаторство и creativity (Davidson et al. 2009, p.556).
Согласно Davidson et al. (2009, p.555) `культура организации consist of комплект значений, верование и символы которая помогают поведению направляющего выступа.' Dawson 1996, p.64) объясняет то эффективно для того чтобы координировать предпринимательств-широкое изменение, управление высшего уровня установило бы стратегические цели которое фокусирует на обширных общих программах и целях; средний руководящий персонал сфокусировало бы на тактических планах включая определять специфически действия к достигать положительного исхода изменения; и первые менеджеры уровня отрегулировали бы рабочие планы сразу использовать тактические стратегии эффективно для того чтобы motivate работник для того чтобы поддержать изменение.
ОТЖИМАТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЮ
согласно Davidson et al. (2009, p.541), помощь `анализа Усили-поля менеджер определяет те усилия которые управляют изменением и те которые сопротивляют ему'. Robbins et al. (2006) порекомендовано 6 шагов для уменьшения сопротивления к изменению - эти являются следующими: Firstly, через образование и улучшенное сообщение: Цель этой стратегии должна empower работники до up-skilling или тренировка на новой работе и сообщать они причины изменение и как они, работники смогли помочь от изменения (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). Это увеличит morale работников' и их сплоченность с управлением. Второй метод, через участие: По мере того как работники участвуют в процессе принятия решений к снабжать изменение, они будут stakeholders в процессе изменения и более кооперативны к вставке изменения, таким образом, уменьшая сопротивление к изменению (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). Третий метод, через facilitation и поддержку: Этой стратегией будет сообщить работников impending добра изменения заранее TAK, CTO они смогут иметь время отрегулировать. In addition, стимулы были в состоянии даться к потенциальным противовключениям для того чтобы навести их шагнуть в сторону for a while во время вставкы изменения. Следующий метод, переговоры: Эта стратегия включает прийти к общей договоренности с противовключениями через компромисс (Robbins et al. 2006).
Следующий метод, обыкновенные толком манипуляция и cooption (Robbins et al. 2006): Эта стратегия включает, ухищренно использующ молву, искажение фактов и misinformation для того чтобы отвлечь внимание работников, но в то же самое время, subtlety сватающ работникам для того чтобы признавать предложенное изменение. Принуждением будет последний метод (Robbins et al. 2006): Этот метод включает out-rightly принудить работников признавать изменение. Academics предупреждает что последние 2 метода токсические к управлению социальные взаимоотношения в обществе организации (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Оно может причинить постоянное повреждение к межличностному отношению между управлением и работниками, и результатом в переходе фирм из рук в руки, абсентеизме, утрата уверенности, и outright deviant поведениях через организацию (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Изучения Mayo и Hawthorne на человеческая природа сообщают что, неофициальными структурами, встречными культурами и системами взглядов будут другие смыслы которыми управление смогло исследовать для уменьшения сопротивления к изменению (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). Это включает пристрелть ключевых неофициальных руководителей в пределах организации и использовать их по мере того как проводники pacify т сопротивляя изменение или вновь собраться поддержка для изменения. Согласно Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30), планируя уменьшить сопротивление к изменению, идеям от по-разному школ мысли в пределах организации должно быть рассмотрено - это вклюает системы взглядов unitarism, плюрализма и марксизма. Также, союзничество с руководители countercultures' в пределах организации полезно к уменьшению сопротивления к изменению и обуздывать другое условие которое может улучшить процесс принятия решений (Fisher 1997, pp.37-48).
Unitarism осматривает организацию как одиночный блок consist of like-minded люди совсем зацепленные к достижению организационных целей под одиночным авторитетом собирательной головки [в организационными терминами было бы управление]. Формулирует такое `, котор мы будем полностью одной большой счастливой семьей' и `мы будем всей командой игроки' признаковы системы взглядов unitarist. К unitarist, любое которое противоречит с центральные власти или дорога, котор вещи сделаны сосчитана как некоторое вроде deviant troublemaker и главным образом метод dealing with они и тревога они причиняют должно как-то искоренить их и уменьшить их влияние.
Плюрализм с другой стороны принимает что любая организация, социальные реальность или собирательно consist of индивидуалы с их собственными собственн-интересами также, как принятие, для одной причины или других, организационные интересы. Окончательн своекорыстие любого индивидуала impinge на another или на интересах организации, как раз по мере того как организационные интересы of course иногда impinge на своекорыстии индивидуала. К pluralist поэтому конфликт неизбежн: будет фактом жизни, и важная вещь не попытать искоренить его потому что такой курс собственн-наносит поражение по мере того как он неизбежно водит к больше конфликта. Ответ должен lessen повреждение, конфликт и усобица, котор он создается и попытка управлять ей путем разметывать силу ровно через правила и процедуры управляя как конфликт разрешен. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
VAN DE ECHTE WERELD `VAN INDIVIDUEN' WEERSTAND DE PRAKTIJK TEGEN VAN DE VERANDERING, VAN DE ACADEMISCHE STUDIE EN' VAN BEHEER
Automatically translated into Dutch thanks to WorldLingo
Het artikel van de poging geschreven door: John Nze-Bertram
Assessment:
School van Handel/School van de Universiteit
van het Beheer van INLEIDING Savery
en
Luks de Zuid- van Australië (2000, blz. 309-317) verklaart dat, een organisatie drie belangrijke veranderingen met inbegrip van structuur, technologie en mensen ervaart. In antwoord op deze veranderingen, zou een organisatie voor verandering moeten plannen die kan worden voorzien, en tezelfdertijd cre�ërt onvoorziene gebeurtenismaatregelen die flexibel zijn en geschikt en nauwkeurig aan plotselinge veranderingen kunnen antwoorden aangezien zij voorkomen (Bungi, Victor & Lentz 2004, blz. 28-34). Om beheer bij het minimaliseren van plotselinge veranderingen te helpen, zijn het strategische beheer en de planningstechnieken belangrijk om de toekomst van een organisatie te voorspellen en te voorspellen. Dit verbetert de capaciteit van het beheer om besluit op basis van goede informatie over mogelijk resultaat van verschillende veranderingsscenario's te nemen (Bungi, Victor & Lentz 2004, blz. 28-34). Derhalve zou deze gevallenanalyse bespreken waarom de mensen verandering, waarom zij verandering vrezen, en de redenen moeilijk vinden waarom de moeilijkheid die door individuen in het goedkeuren van verandering onder ogen wordt gezien een kwestie is die onderzoek in de academische studie en `echte wereld' praktijk van beheer rechtvaardigt. Bovendien zou deze gevallenanalyse naar voren brengen betekent dat de managers zouden moeten uitvoeren om werknemers' het best te overwinnen tegenzin te veranderen.
De REDENEN WAAROM de MENSEN VERANDERING MOEILIJK VINDEN, een SAMENVATTING VAN van het KLOPJE ROWE' het Klopje
Rowe van het s- ARTIKEL, een Leidende Partner van het Vennootschap Rowe en een inspirational organisatorische leidingstrainer, publiceerden een artikel titled `de Koningin: Zijn wij Harde `- getelegrafeerd' of kunnen wij veranderen?' op 8 van Maart, 2007. In dit artikel, benadrukt de auteur het belang van verandering, in het bijzonder, van verwijzingen voorziend movie genoemd `de Koningin' waar Oscar die Helen Mirren wint de moed afbeeldde die door de Britse Koninklijke Familie wordt gewenst verandering te omhelzen, is dit, ondanks hun harde `- getelegrafeerde' regimentslevensstijl. Het artikel, informeert dat de verandering niet gemakkelijk is maar het is onvermijdelijk en het is `kritiek aan de professionele groei.' De auteur, die het onderzoek door Jeffery Schwartz, de auteur van `de Mening en de Hersenen', en Sharon Begley, auteur gebruikt van Trein `Uw Mening, Uw Hersenen' verandert, toonde aan dat het individu scherpe bevestiging aan hun eigen manieren kan ontwikkelen om getelegrafeerde dingen (-) hard te doen dat zij zich tegen om het even welke poging verzetten te veranderen. Volgens het artikel, wordt dit fenomeen beïnvloed door de hersenen. Om dit te illustreren verder, geeft het artikel een voorbeeld van hoe de adviseur zou vinden conflict het zijn (een gebied van minder vaardigheid en ervaring) een energie ondermijnende ervaring en daarom, zou handhaven haar status-quo en zou verzetten tegen om het even welke zich verandering toenam die haar aan conflictsituaties kon blootstellen. Nochtans, herhaalt de auteur dat de verandering `is mogelijk maar inspanning.' vereist Voorts werden het genoegen en de pijnen benadrukt om de primaire motivatie voor verandering te zijn. Daarna, geeft het artikel kort op vier stappen die verandering-deze nemen te bereiken zijn: voorlichting, analyse, alternatieven en aanval. Tot slot werden de mensen aangemoedigd om zich kritisch op het positieve uiteindelijke doel te concentreren dat uit verandering en te plakken door hun zelfverklaringen wordt afgeleid, omdat zij die constant hun geloften om breken te veranderen nooit bereikte verandering zullen.
WAAROM DE MENSEN VERANDERING IN HET MILIEU Greiner VREZEN
VAN DE WERKPLAATS (1972, BLZ. 37-46) beweert dat, zodra een organisatie wordt gestabiliseerd en een unilaterale organisatorische cultuur wordt gevormd, en iedereen heeft routines ontwikkeld en tegen de regimenten, om het even welke veranderingen die worden waargenomen om deze staat van comfort destabiliseren zich verzetten. De verandering resoneert vrees in mensen, in het bijzonder, wanneer dergelijke verandering plotseling en niet voorzien is (Bungi, Victor & Lentz 2004, blz. 28-34). Academics geloven dat, de onzekerheid `' de primaire reden is waarom de mensen zich tegen verandering verzetten; andere redenen omvatten bedreigd eigenbelang, verschillende waarnemingen, peer druk en bureaucratische inertie (Davidson et al. 2009, pp.538-39). Bijvoorbeeld, kon de onzekerheid over baanveiligheid een werknemer ertoe brengen om zich tegen verandering te verzetten (bijlsma-Frankema 2001, p. 192).
De weerstand tegen verandering kan als resultaat van op waarneming gebaseerde verwachting of vervormingen zijn (Keuken & Daly 2002, pp: 46-53). Bijvoorbeeld, als een verandering wordt voorzien om de invloed, het gezag of de rol van een individu in een organisatie te verminderen, zal hij of zij tegen de zich verandering (Foegen 1998, pp.2-5) verzetten. Bovendien heeft gevormd een regiments en georganiseerde manier (gewoonten en routine) waardoor een individu hun dagelijkse baanroutine (gewenning) aanpakt, om het even welke ambiguïteit die dit bureaucratische systeem van coördinatie van het werkactiviteiten verplaatst zich verzetten (burton-Jones & Hubona 2006, blz. 706-717). Deze weerstand tegen verandering kan door waargenomen psychologische of fysiologische spanning worden veroorzaakt. De oudere arbeiders zijn schuldigst aan zich het verzetten van tegen verandering die het leren nieuwe routines of vaardigheden impliceert, aangezien dit zou kunnen zijn technisch of intellectueel uitdagend aan hen (burton-Jones & Hubona 2006, blz. 706-717). De mensen kunnen zich tegen verandering in de werkplaats voor vrees om fouten te maken of vrees ook verzetten om hun verborgen zwakheden bloot te stellen (doordring, Kostova & Zeemansdolken 2001, blz. 298-310). Zo ook zijn individuen die hun het levenstijd zich specialiseert in een specifieke baantaak hebben geïnvesteerdo en hun familie of sociaal leven georganiseerd om op deze werkplaats routines te richten, zouden zij tegen om het even welke zich verandering verzetten die dit engrained moraal, waarden en ethiek bedreigt (burton-Jones & Hubona 2006, blz. 706-717). Weerstand van mensen tegen verandering zou dientengevolge trouw kunnen zijn aan informele groepen binnen een organisatie die tegengesteld om zijn te veranderen (Steiner 2001, pp: 150-167). Andere redenenwerknemers verzetten zich tegen verandering omvat: gevoel van schuld (overlevendesyndroom); en vrees voor verlies van investering zoals het levensbesparingen.
De de onvoorziene gebeurtenistheorie van Fieldler op leidingsgedrag verklaart dat de onbuigbare leiders (autocratisch, democratisch of laizzez-faire) dreigen door een verandering in organisatorische cultuur zouden zijn, en daarom, zij tegen zich verandering zouden verzetten (Davidson et al. 2009, p.362).
VAN DE ECHTE WERELD `VAN INDIVIDUEN' WEERSTAND DE PRAKTIJK TEGEN VAN DE VERANDERING, VAN DE ACADEMISCHE STUDIE EN' VAN BEHEER.
Volgens Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), kritieke analyse van de principes van Henri Fayol `s veertien van beheer stellen de belangrijkste factoren bloot waarom de verandering onvermijdelijk is. Het kenmerkt unilateralistcontexten zoals eenheid van bevel, eenheid van richting, centralisatie, stabiliteit van ambtstermijn van personeel, en ESPRIT DE korpsen. Enerzijds, benadrukt het zelfde principe de behoefte aan innovatie en creativiteit om de organisatorische groei en competiveness te vergemakkelijken. Het is dit recentere principe dat tot verandering leidt die het evenwicht bereikte met de vroegere principes verplaatst. Dit vloeit aan een dilemma voort waar het individu hun formeel en informeel leven aan overeenstemmend met de heersende innovatieve verandering (Rodrigues 2001 p.880) zou moeten herstructureren. En hen die radioactieve neerslag `' van het systeem niet kunnen veranderen. Van deze gevolgtrekking, wordt het duidelijk dat in één keer of andere, zelfs de meest traditionele en regimentsorganisatie of het individu onvoorwaardelijk zou moeten veranderen of gedwongen om tegen hun wil te veranderen (Davidson et al. 2009, p.42-3). Dit betekent dat voor een organisatie om hun waardevolste personeel te behouden, het beheer voor verandering zou moeten plannen, en ook hun personeel voor verandering (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732) voorbereiden.
Overwegend de paradigmaverschuiving van traditioneel naar het eigentijdse model van veranderingsprocessen, is het noodzakelijk dat de inspanningen aan katapult tot de traditionele managers (zoals babyboomers) aan het eigentijdse bedrijfsmilieu met inbegrip van het mengen van hun traditionele know-how aan eigentijdse best-praktijken, systemen en dynamica (easterby-Smith 1990, pp.24-8) worden gemaakt. Voor een traditionele manager, die is gebruikt de hypothese in drie stadia van Lewin van veranderingsproces wat he/she aan zou gebruikt zijn. Deze theorie verklaart dat om verandering drie effectief uit te voeren de stadia moeten ondernemen - deze zijn: Het ontdooien van de status-quo; het veranderen van de status-quo; en opnieuw invriezen de nieuwe status-quo (Davidson et al. 2009, p. 537). Nochtans, is deze hypothese slechts ideaal in een stabiel milieu, daarom, dat in zijn toepassing tot van bedrijfs deze era dynamisch milieu wordt beperkt. Dit betekent dat, de traditionele Manager in een nieuw ideologie en een concept zou moeten waardevol veranderen te blijven.
Dit nieuwe paradigma wordt verklaard door Davidson et al. (2009, p. 537) om een stadium zeven van veranderingsproces te omvatten. Deze omvatten: erkennend dat de verandering noodzakelijk is, bepalend de doelstellingen waarvoor de verandering poogt te bereiken, gebruikend multidimensionele analysestrategie om diverse scenario's van verandering (en zijn effect en resultaat die) te onderzoeken, dan, de aangewezen veranderingstechniek selecteren plannen, die hoe de verandering efficiënt en effectief kan worden uitgevoerd, uitvoerend daadwerkelijke implementatie die, en ten slotte, de verandering evalueren om ervoor te zorgen dat het maximumresultaat en follow-up op terugkoppeling heeft bereikt.
Binnen de aangehaalde Dunphy en Houding (1990) (Dawson 1996, p.60) beweren dat de schaal van verandering en de wijze van verandering de aanpak beïnvloedt een manager in het antwoorden aan specifieke situaties in de organisatie volgt. Bijvoorbeeld, in een stabiel milieu waar de werknemers de redenen begrijpen waarom de verandering nodig is - het beste veranderingsproces moet de werknemers ertoe brengen aan het veranderingsproces deelnemen en toen, geleidelijk aan veranderingen op een stijgende basis uitvoeren. Terwijl, is de Charismatische transformatie een verandering op bedrijfsniveau die in antwoord op een onverwachte situatie wordt uitgevoerd, maar waar het aantal arbeidskrachten met de verandering (Dawson 1996, p.60) instemt. De gedwongen Evolutie is een geschikte implementatie van verandering in fasen, in het bijzonder, om de reden dat treuzelende tug-of-war onder bewaarders de implementatie van bepaalde aspecten van de verandering belemmert. En, de Dictatoriale transformatie is een onverwachte verandering op grote schaal die door het aantal arbeidskrachten te dwingen aan het goedkeuren van de verandering (Dawson 1996, p.60) wordt uitgevoerd.
Als deel van de de ontwikkelingsstrategie van een organisatie en in mening aan stijgende efficiency, doeltreffendheid en productiviteit in een dynamisch milieu, worden de deskundigen van externe optimale firma's aangegaan om een fase door fase, of stijgende verandering te analyseren te ontwikkelen en uit te voeren binnen een organisatie. Dit kan het up-skilling van de werknemers impliceren om de vrees voor verandering te verminderen terwijl het introduceren van innovatieve ideeën (Bowman & Daniels 1995, p.157).
Volgens Davidson et al. (2009, p.551-4), is de Innovatie `de beheerde inspanning van een organisatie om nieuwe producten of de diensten of nieuw gebruik voor bestaande producten of de diensten te ontwikkelen.' De creativiteit is een aspect van innovatie en impliceert: verwezenlijking van nieuwe producten en de diensten of markten; wijziging van bestaande bedrijfsstructuren, processen of producten; en synthese of combinatie van twee of meer bestaande dingen in de organisatie om nieuwe resultaten tot stand te brengen. De innovatie kan als, radicale innovatie, stijgende innovatie, technische innovatie, bestuursinnovatie en productinnovatie worden geclassificeerd (Davidson et al. 2009, p.551-4). De weerstand tegen verandering is een ernstig beletsel aan innovatie. Daarom om innovatie te vergemakkelijken, moet het beheer creativiteit aanmoedigen, personeel machtigen om intrepreneurial vaardigheden te ontwikkelen, dwars-functionele en dwars-specialisatieprogramma's ten uitvoer leggen; keur organisatorische cultuur goed die innovatie en creativiteit bevordert (Davidson et al. 2009, p.556).
Volgens Davidson et al. (2009, p.555) `de cultuur van een organisatie bestaat uit de reeks waarden, geloven en symbolen die gidsgedrag.' helpen Dawson 1996, p.64) verklaart dat om een verandering op bedrijfsniveau effectief te coördineren, het hoogste niveaubeheer de strategische doelstellingen zou bepalen dat zich op de brede algemene plannen en de doelstellingen concentreert; het midden beheer zou zich op de tactische plannen met inbegrip van het identificeren van specifieke acties aan het bereiken van positief veranderingsresultaat concentreren; en de eerste niveaumanagers zouden de operationele plannen door de tactische strategieën direct te gebruiken om werknemer effectief te motiveren om verandering te steunen behandelen.
Het OVERWINNEN van WEERSTAND TEGEN VERANDERING
volgens Davidson et al. (2009, p.541), identificeert de kracht-Gebied analyse`hulp een manager die krachten die de verandering drijven en die die zich tegen het' verzetten. Robbins et al. (2006) geadviseerd zes stappen voor het verminderen van de weerstand tegen verandering - deze zijn: Ten eerste, door onderwijs en betere mededeling: Het doel van deze strategie is de werknemers door het up-skilling of opleiding op nieuwe baan en het informeren van hen over de reden voor de verandering te machtigen en hoe zij, de werknemers van de verandering (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66) konden profiteren. Dit zal werknemers' moreel en hun solidariteit met beheer verhogen. De tweede methode is, door participatie: Aangezien de werknemers aan besluit - makend naar het uitvoeren van verandering deelnemen, worden zij bewaarders in het veranderingsproces en zijn behulpzamer naar veranderingsimplementatie, daardoor, verminderend weerstand tegen verandering (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). De derde methode is, door vergemakkelijken en steun: Deze strategie moet werknemers van de dreigende verandering goed vooraf op de hoogte brengen zodat zij tijd kunnen hebben aan te passen. Bovendien zouden de aansporingen aan potentiële opposities kunnen worden gegeven om hen aan stap voor een tijdje tijdens de periode van veranderingsimplementatie opzij te veroorzaken. De volgende methode is, Onderhandeling: Deze strategie impliceert komst aan een gemeenschappelijk begrip met de opposities door compromis (Robbins et al. 2006).
De volgende methode is, duidelijke manipulatie en cooption (Robbins et al. 2006): Deze strategie impliceert, verstandig gebruikend gerucht, vervorming van feiten en verkeerde informatie om de aandacht van werknemers af te leiden, maar tezelfdertijd subtiliteit nastrevend de werknemers om de voorgestelde verandering goed te keuren. De dwang is de laatste methode (Robbins et al. 2006): Deze methode houdt uit-terecht het dwingen van de werknemers in om verandering goed te keuren. Academics waarschuwen ervoor dat de laatste twee methodes aan het menselijke de relatiesbeheer giftig zijn van een organisatie (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Het kan permanente schade aan het interpersoonlijke verband tussen beheer en werknemers veroorzaken, en resulteert in bedrijfsomzet, absenteïsme, verlies van vertrouwen, en openlijk afwijkend gedrag over de organisatie (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
De studies Mayo en Hawthorne over menselijke aard informeert dat, de informele structuren, de tegenculturen en de kaders van verwijzing andere contexten zijn waardoor het beheer kon onderzoeken om weerstand tegen verandering te verminderen (Budd & Bhave 2006, blz. 5 -30). Dit impliceert het richten van zeer belangrijke informele leiders binnen een organisatie en het gebruiken van hen als buizen om die te pacificeren die tegen verandering verzetten zich of steun voor verandering te verzamelen. Volgens Budd & Bhave (2006, blz. 5 -30), wanneer het van plan zijn om weerstand tegen verandering, zouden ideeën van verschillende scholen van gedachte binnen de organisatie te verminderen moeten worden overwogen - dit omvat unitarism, pluralisme en marxismekaders van verwijzing. Ook, is de alliantie met countercultures' leiders binnen de organisatie nuttig aan het verminderen van weerstand tegen verandering en het uitrusten van alternatieve meningspunt dat besluitvorming (Visser 1997, pp.37-48) kan verbeteren.
Unitarism bekijkt de organisatie als één enkele eenheid die uit gelijkgestemde mensen allen bestaat ten behoeve van de voltooiing van organisatorische doelstellingen onder het enige gezag van het collective hoofd [in organisatorische termen die beheer zouden zijn]. Drukt dergelijke `uit wij alle één grote gelukkige familie' zijn en `wij alle teamspelers' zijn is indicatief van een unitaristkader van verwijzing. Aan unitarist, wordt iedereen wie met het centrale gezag of de manierdingen niet akkoord gaat gedaan wordt beschouwd als één of ander soort afwijkende herrieschopper en belangrijkste methode om hen en het probleem te behandelen dat zij zijn hen op de een of andere manier uit te roeien en hun invloed te verminderen hebben veroorzaakt.
Het pluralisme aanvaardt enerzijds dat om het even welke organisatie, sociale entiteit of collective uit individuen met hun eigen zelf-rente evenals goedkeurend, voor één reden of een andere, organisatorische belangen bestaan. Uiteindelijk zal het eigenbelang van om het even welk individu op van iemand anders of op de belangen van de organisatie beïnvloeden, enkel aangezien de organisatorische belangen natuurlijk soms op het eigenbelang van een individu zullen beïnvloeden. Aan een pluralistisch daarom conflict is onvermijdelijk: het is een feit van het leven, en het belangrijke ding moet niet proberen om het uit te roeien omdat zulk een cursus zelf-verslaat aangezien het onvermijdelijk tot meer conflict leidt. Het antwoord is de schade, het conflict en het meningsverschil te verminderen het leidt en probeert om tot het te leiden door meer gelijk macht via regels en procedures reglementeren te verspreiden die hoe het conflict wordt opgelost. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
فردات' مقاومة إلى تغير, دراسة أكاديميّة و `[رل وورلد]' ممارسة الإدارة
Automatically translated into Arabic thanks to WorldLingo
تجربة مادة يكتب جانبا: جون [نز-برترم]
تقييم:
مدرسة من تجارة/مدرسة من إدارة
جامعة من [سوث وسترليا]
تقديم
[سفري] و [لوكس] (2000, [بّ]. 309-317) يفسّر أنّ, تنظيم خبرات ثلاثة تغيرات كبريات بما في ذلك بنية, تكنولوجيا والناس. [إين رسبونس تو] هذا تغيرات, تنظيم ينبغي أن يخطّط لتغير أنّ يستطيع كنت توقّعت, و [أت ث سم تيم], يخلق احتمال إجراءات أنّ يكون مرنة وعلبة في الوقت المناسب وبدقّة يستجيب إلى تغيرات فجائيّة بما أنّ هم يكون يقعون ([بونج], منتصرة & [لنتز] 2004, [بّ]. 28-34). أن يساعد إدارة في يقلّد تغيرات فجائيّة, إدارة استراتيجيّة ويخطّط تقنيات مهمّة [إين وردر تو] تنبّأت وتنبّأت المستقبل من تنظيم. هذا يحسن إدارة قدرة أن يجعل يعلم قرار حول يمكن نتيجة من مختلفة تغير سيناريوهات ([بونج], منتصرة & [لنتز] 2004, [بّ]. 28-34). بالتّالي, هذا حالة تناقش دراسة لما الناس يجدون تغير يصعب, لما هم يخشون تغير, والأسباب لما الصعوبة يواجه بفردات في يقبل تغير يكون إصدار أنّ يضمن فحص في الأكاديميّة دراسة و `[رل وورلد]' ممارسة الإدارة. [إين دّيأيشن], هذا حالة [بوت فورورد] دراسة [منس] أنّ مديرات سوفت طبّقت أن على أحسن وجه قهرت موظفات' نفور أن يغيّر.
نشر أسباب لما الناس يجدون تغير يصعب, خلاصة من ضرب [روو]' [س] مادة
ضرب [روو], [منج برتنر] من [روو] مشاركة و[إينسبيرأيشنل] نظاميّة قيادة مدرب, مادة [تيتلد] `الملكة: نحن `[هرد-ويرد]' أو يستطيع نحن يغيّر?' على ال [8ث] من مارس - آذار, 2007. في هذا مادة, يؤكّد المؤلفة الأهمية التغير, بشكل خاصّ, يزوّد فيلم يدعى `الملكة' حيث أوسكار يربح [هلن] [ميرّن] صوّر الشجاعة يحتاج بالأسرة بريطانيّة ملكيّة أن يعتنق تغير, هذا, على الرغم من هم `[هرد-ويرد]' أسلوب حياة خاضع لنظام موحّد. يعلم المادة, أنّ تغير ليس يتيح غير أنّ هو محتومة وهو `حرجة إلى حالة نموّ محترفة.' يغيّر المؤلفة, يستعمل البحث ب [جفّري] [سكهورتز], المؤلفة ال `العقل والدماغ', وشارون [بغلي], مؤلفة من `قافلة تموين عقلك, دماغك', يعرض أنّ فردة يستطيع طوّرت تثبيت حادّة إلى هم خاصّة طرق من يتمّ أشياء ([هرد-ويرد]) أنّ هم يقاوم أيّ محاولة أن يغيّر. وفقا ل المادة, أثرت هذا ظاهر بالدماغ. أن يوضّح هذا بعيد, يعطي المادة مثال من كيف [روس] المستشارة وجد يكون [كنفرونتأيشنل] (منطقة من أقلّ مهارة وخبرة) طاقة يضعف خبرة ولذلك, أبقى [ستتثس قوو] ه وقاوم أيّ تغير أنّ استطاع عرضته إلى [كنفرونتأيشنل] حالات. مهما, يكرّر المؤلفة أنّ `تغير يمكن غير أنّ يتطلّب جهد.' علاوة على ذلك, أكّدت متعة وآلام كان أن يكون التحريض أوّليّة لتغير. بعد ذلك, يفيد المادة بإيجاز أربعة [ستبس] يأخذ أن يحقّق [شنج-ثس]: حالة وعي, تحليل, خيارات وهجوم. أخيرا, شجّعت الناس كان أن بانتقاد ركّز على على الإيجابيّة نهاية أهداف يستنتج من تغير وعصا ب هم نفس إعلانات, لأنّ أنّ الذي باستمرار يكسر أقسامهم إلى تغير إرادة أبدا يحقّق تغير.
لما الناس خوف تغير في المكان عمل بيئة
[غرينر] (1972, [بّ]. 37-46) يؤكّد أنّ, ما إن تنظيم يكون ثبتت وثقافة وحيد جانب نظاميّة يكون شكّلت, وقد طوّر كلّ شخص روتينات وأفواج, أيّ تغيرات أنّ يكون لاحظت أن يفقدون هذا دولة الراحة كنت قاومت. تغير يرنّ خوف في الناس, بشكل خاصّ, عندما هذا تغير فجائيّة و [أوننتيسبتد] ([بونج], منتصرة & [لنتز] 2004, [بّ]. 28-34). [أكدميكس] يصدق أنّ, `شك' السبب أوّليّة لما الناس يقاومون تغير; أخرى يتضمّن أسباب يهدّد المصلحة الشخصيّة, إدراكات مختلفة, نظير ضغطة وعطالة دواوينيّة ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [بّ.538-39]). مثلا, شك حول [جوب سكريتي] استطاع قدت موظفة أن يقاوم تغير ([بيجلسم-فرنكما] 2001, [ب.]. 192).
مقاومة إلى تغير يستطيع كنت نتيجة حسّيّة توقع أو إلتوائات (مطبخ & [دلي] 2002, [بّ]: 46-53). مثلا, إن تغير يكون توقّعت أن يقلّد التأثير, سلطة أو دور من فردة في تنظيم, سيقاوم هو أو هو التغير ([فوجن] 1998, [بّ.2-5]). [إين دّيأيشن], يتلقّى يشكّل خاضع لنظام موحّد وينظّم طريق (قاومت عادات وروتين) ب أيّ فردة يعالج هم يوميّة شغل روتين (عمليّة تعوّد), أيّ إلتباس أنّ يزيح هذا نظامة دواوينيّة تنسيق من عمل أنشطة كنت ([بورتون-جونس] & [هوبونا] 2006, [بّ]. 706-717). هذا مقاومة إلى تغير يمكن كنت حثثت ب يلاحظ نفسانيّة أو إجهاد [فسولوجكل]. عاملات قديمة أكثر ملومة إلى يقاوم تغير أنّ يتضمّن يعلم جديدة روتينات أو مهارات, بما أنّ هذا استطاع كنت تقنيّا أو فكريّا صعبة إلى هم ([بورتون-جونس] & [هوبونا] 2006, [بّ]. 706-717). اخترقت الناس يستطيع أيضا قاومت تغير في المكان عمل لخوف من يجعل أغلاط أو خوف من يعرض هم يخفى [ونسّس] (, [كوستوفا] & [ديركس] 2001, [بّ]. 298-310). هكذا أيضا فردات أنّ قد استثمر هم حياة وقت يختصّ في خاصّة شغل مهمة وينظّم هم أسرة أو حياة اجتماعيّة أن يحوذ مع هذا مكان عمل روتينات, هم قاوم أيّ تغير أنّ يهدّد هذا [إنغريند] [مورلس], قيم وعلم خلق ([بورتون-جونس] & [هوبونا] 2006, [بّ]. 706-717). الناس مقاومة إلى تغير استطاع كنت [أس ا رسولت] ولاء إلى مجموعة رسميّة ضمن تنظيم أنّ يكون تعارضت إلى تغير ([ستينر] 2001, [بّ]: 150-167). أخرى أسباب يقاوم موظفات تغير يتضمّن: إحساس الشعور بالذنب (باقية تناذر); وخوف الخسارة الإستثمار مثل حياة توفيرات.
[فيلدلر] احتمال يفسّر نظرية على [لدرشيب بهفيوور] أنّ زعيمات قابل للإنثناء (استبداديّة, ديموقراطيّة أو [ليزّز-فير]) كانوا يهدّد بتغير في ثقافة نظاميّة, ولذلك, هم قاوموا تغير ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.362]).
فردات' مقاومة إلى تغير, دراسة أكاديميّة و `[رل وورلد]' ممارسة الإدارة.
وفقا ل [يوو], [لمك] & [شي] (2006 [بّ]: 352 يعرض -368), تحليل حرجة من [هنري] [فول] `[س] [فوورتين] مبادئ الإدارة العاملات أساسيّة لما تغير يكون يتحتّم. هو يظهر [أونيلترليست] سياقات مثل وحدة الأمر, وحدة الاتّجاه, [سنترليسأيشن], استقرار التول المستخدمة, و [إسبريت] [د] [كربس]. [أن ث ون هند], يؤكّد ال نفسه مبدأ الحاجة لإبتداع وإبداع [إين وردر تو] سهّلت نظاميّة حالة نموّ و [كمبتيفنسّ]. هو هذا مبدأ متأخّرة أنّ يخلق تغير أيّ يزيح التوازن يحقّق مع المبادئ سابقة. هذا ينتج إلى ورطة حيث فردة اضطرّ ركّبت هم رسميّة وحيوات رسميّة إلى متوافقة مع ال يسود تغير إبداعيّة ([رودريغس] 2001 [ب.880]). وأنّ الذي يستطيع لا يغيّر `[فلّ-ووت]' من النظامة. من هذا استنتاج, يصبح هو واضحة أنّ [أت ون تيم] أو الأخرى, حتّى ال أكثر تقليديّة وخاضع لنظام موحّد تنظيم أو فردة اضطرّ غيّرت [أونكنديأيشنلّي] أو يجبر أن يغيّر ضدّ إرادتهم ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.42-3]). هذا يعني أنّ لتنظيم أن يحتبس ملاكاتهم قيّمة أكثر, إدارة اضطرّ خطّطت لتغير, وأيضا يعدّ ملاكاتهم لتغير ([فينستين], [منّ] & [كرسون] 2002, [ب.732]).
بالأخذ بعين الاعتبار النموذج تغير من التقليديّة إلى النموذج معاصرة من تغير عمليات, هو يكون يتحتّم أنّ جعلت جهود يكون أن يقذف المديرات تقليديّة (مثل الطفلة [بوومر]) إلى المعاصرة عمل بيئة بما في ذلك يمزج [نوو-هوو] هم تقليديّة إلى معاصرة [بست-بركتيسس], نظامات وعلم حركة ([إسترب-سميث] 1990, [بّ.24-8]). لمديرة تقليديّة, يستعمل [لوين] فرضية [ثر ستج] من تغير عملية ماذا [ه/ش] يتلقّى يكون استعملت إلى. يفسّر هذا نظرية أنّ إلى بشكل فعّال طبّقت تغير ثلاثة مراحل يضطرّ كنت ب قام - هذا: [أونفريز] ال [ستتثس قوو]; يغيّر ال [ستتثس قوو]; وإعادة تجميد ال [ستتثس قوو] جديدة ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.]. 537). مهما, هذا فرضية فقط مثاليّة في بيئة ثابتة, لذلك, يحدث في تطبيقه إلى هذا عصر حركيّة عمل بيئة. هذا يعني أنّ, اضطرّ المديرة تقليديّة غيّرت إلى جديدة مذهب ومفهوم [إين وردر تو] بقيت قيّمة.
فسّرت هذا نموذج جديدة ب [دفيدسن] [إت ل]. (2009, [ب.]. 537) أن يتضمّن سبعة مرحلة من تغير عملية. هذا يتضمّنون: يميّز أنّ تغير ضروريّة, يثبت الأهداف ل أيّ التغير يهدف أن يحقّق, يستعمل [مولتي-ديمنسونل] تحليل إستراتيجية أن يفحص سيناريوهات مختلفة تغير (وه تأثير ونتيجة), بعد ذلك, ينتقي المناسبة تغير تقنية, يخطّط كيف التغير يستطيع كنت بفعّاليّة وبشكل فعّال طبّقت, ينفّذ تزويد حقيقيّة, وأخيرا, يقيّم التغير أن يضمن أنّ قد حقّق هو قصوى نتيجة ومتابعة على تغذية مرتدّة.
يؤكّد [دونفي] و [ستنس] (1990) يذكر داخل ([دوسن] 1996, [ب.60]) أنّ المقياس من تغير والأسلوب من تغير تأثيرات المقاربة مديرة يتبنّى في يستجيب إلى حالات خاصّة في التنظيم. طبّقت مثلا, في بيئة ثابتة حيث موظفات يفهمون الأسباب لما تغير يكون لازمة - الجيّدة تغير عملية أن يحصل الموظفات أن يساهم في التغير عملية وبعد ذلك, تدريجيّا تغيرات على قاعدة تزايديّة. حيث أنّ, تحويل ساحرة يكون تغير [إنتربريس-ويد] أنّ يكون طبّقت [إين رسبونس تو] حالة غير متوقّع, غير أنّ حيث القوّة عاملة يرحّب التغير ([دوسن] 1996, [ب.60]). تطور قسريّة تزويد في الوقت المناسب تغير في أطوار, بشكل خاصّ, للسبب أنّ يمنع [تثغ-وف-ور] متخلّفة بين [ستكهولدر] التزويد من مظاهر مؤكّدة من التغير. و, تحويل دكتاتوريّة تغير غير متوقّع ضخمة أنّ يكون طبّقت ب يقهر القوّة عاملة إلى يقبل التغير ([دوسن] 1996, [ب.60]).
كجزء [أرغنيزأيشن دفلوبمنت] إستراتيجية وفي منظرة إلى يزيد فعالية, فعالية وإنتاجية في بيئة حركيّة, تعاقدت خبيرات من خارجيّة [بست-بركتيس] شركات أن يحلّل, طوّرت وطبّقت طور بطور, أو تغير تزايديّة ضمن تنظيم. هذا يمكن تضمّنت [أوب-سكيلّينغ] الموظفات [إين وردر تو] قلّلت الخوف التغير بينما يقدّم أفكار إبداعيّة (رامي السّهام & [دنيلس] 1995, [ب.157]).
وفقا ل [دفيدسن] [إت ل]. (2009, [ب.551-4]), `إبتداع ال يدار جهد من تنظيم أن يطوّر [نو برودوكت] أو خدمات أو إستعمالات جديدة ل يتواجد منتوجات أو خدمات.' إبداع مظهر الإبتداع ويتضمّن: خلق ال [نو برودوكت] وخدمات أو أسواق; تعديل من موجودة عمل بنى, عمليات أو منتوجات; وتأليف أو إدماج من اثنان أو أكثر أشياء موجودة في المنظمة أن يخلق نتيجات جديدة. إبتداع يستطيع كنت صنّفت بما أنّ, إبتداع متطرّفة, إبتداع تزايديّة, إبتداع فنّيّة, إبتداع إداريّة و [برودوكت ينّوفأيشن] ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.551-4]). مقاومة إلى تغير عائقة جدّيّة إلى إبتداع. لذلك, [إين وردر تو] سهّلت إبتداع, إدارة ينبغي شجّعت إبداع, يفوّر ملاكات أن يطوّر مهارات [إينتربرنيوريل], أداة تطبيق [كروسّ-فونكأيشنل] و [كروسّ-سبسليسأيشن] برنامج; تبنّيت ثقافة [أرغنيسأيشنل] أنّ يشجّع إبتداع وإبداع ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.556]).
وفقا ل [دفيدسن] [إت ل]. (2009, [ب.555]) يتألّف `تنظيم ثقافة المجموعة القيم, إعتقاد ورموز أنّ يساعد مرشدة تصرف.' يفسّر [دوسن] 1996, [ب.64]) أنّ أن بشكل فعّال نسّقت تغير [إنتربريس-ويد], ال [توب لفل] إدارة ثبت الأهداف استراتيجيّة أنّ [فوكسس] على الواسعة عامّة خطط وأهداف; [ميدّل منجمنت] ركّز على على الخطط تكتيكيّة بما في ذلك يعيّن أعمال خاصّة إلى يحقّق إيجابيّة تغير نتيجة; والأولى مستوى عالج مديرات الخطط عمليّاتيّة ب مباشرة يستعمل الإستراتيجيات تكتيكيّة أن بشكل فعّال حثثت موظفة أن يساند تغير.
يقهر مقاومة إلى تغير
وفقا ل [دفيدسن] [إت ل]. (2009, [ب.541]), [فورس-فيلد] تحليل `يعيّن مساعدة مديرة أنّ قوات أنّ يكون يقود التغير وأنّ أنّ يكون يقاوم هو'. [روبّينس] [إت ل]. (2006) يوصي ستّة [ستبس] ل يقلّل المقاومة إلى تغير - هذا: أوّلا, من خلال تربية ويحسن اتّصال: الهدف من هذا إستراتيجية أن يفوّض الموظفات من خلال [أوب-سكيلّينغ] أو يدرّب على شغل جديدة ويعلمهم من السبب للتغير وكيف هم, الموظفات استطاع استفدت من التغير ([ميدّلهورست] & [برنتّ] 1994, [بّ.48-66]). هذا سيزيد موظفات' معنوية وتضامنهم مع إدارة. ثاني طريقة, من خلال مشاركة: بما أنّ موظفات يساهمون في [دسسون-مكينغ] نحو يطبّق تغير, يصبح هم [ستكهولدر] في التغير عملية وأكثر تعاونيّة نحو تغير تزويد, بذلك, يقلّل مقاومة إلى تغير ([إيلس] & [مبي] 1993, [بّ.103-18]). طريقة ثالثة, من خلال تسهيل ودعم: هذا إستراتيجية أن يخطر موظفات من الوشيكة تغير بئر مقدّما [س ثت] هم يستطيع يتلقّى وقت أن يكيّف. [إين دّيأيشن], دافع استطاع كنت أعطيت إلى معارضة ممكنة [س س تو] حثثتهم أن يخطو على حدة لفترة أثناء الفترة من تغير تزويد. طريقة تالية, مفاوضة: يتضمّن هذا إستراتيجية يأتي إلى تفهم عاديّة مع المعارضة من خلال حلّ وسط ([روبّينس] [إت ل]. 2006).
طريقة تالية, جلّيّة معالجة و [كوبأيشن] ([روبّينس] [إت ل]. 2006): يتضمّن هذا إستراتيجية, بحذق يستعمل [روموور], إلتواء الحقائق والإعلام المضلّل أن يحوّل الإنتباه الموظفات, غير أنّ [أت ث سم تيم], [سوبتلتي] يتوسّل الموظفات أن يقبل ال يقترح تغير. ممانعة الطريقة متأخّرة ([روبّينس] [إت ل]. 2006): يتضمّن هذا طريقة [أوت-ريغتلي] يجبر الموظفات أن يقبل تغير. [أكدميكس] يحذّر أنّ المتأخّرة اثنان طرق مسمّة إلى منظمة إنسانيّة علاقات إدارة ([فولجر] & [سكرليكي] 1999, [ب.35]). هو يستطيع سبّبت إتلاف دائمة إلى العلاقة [إينتربرسنل] بين إدارة وموظفات, ونتيجة في [بوسنسّ تثرنوفر], تغيب, خسارة الثقة, وتصرفات صريحة منحرفة عبر المنظمة ([فولجر] & [سكرليكي] 1999, [ب.35]).
[مو] و [هوثورن] يعلم دراسات على طبيعة إنسانيّة أنّ, بنى رسميّة, ثقافات مضادّة وأطر المرجع أخرى سياقات ب أيّ إدارة استطاع استكشفت أن يقلّل مقاومة إلى تغير ([بودّ] & [بهف] 2006, [بّ]. 5 -30). هذا يتضمّن يستهدف زعيمات أساسيّة رسميّة ضمن منظمة ويستعملهم بما أنّ مجاري أن يهدّئ أنّ يقاوم تغير أو أن يحشد دعم لتغير. وفقا ل [بودّ] & [بهف] (2006, [بّ]. 5 -30), عندما يخطّط أن يقلّل مقاومة إلى تغير, أفكار من مدارس مختلفة فكرة ضمن التنظيم سوفت كنت اعتبرت - يتضمّن هذا [أونيتريسم], تعددية وماركسيّة أطر المرجع. أيضا, تحالف مع [كونتركلتثر]' زعيمات ضمن التنظيم مفيدة إلى يقلّل مقاومة إلى تغير ويستخدم [ألترنتيف فيو] نقطة أنّ يستطيع حسنت قرارات يجعل (صيّاد سمك 1997, [بّ.37-48]).
[أونيتريسم] يشاهد المنظمة كوحدة وحيدة يتألّف الناس [ليك-ميندد] جميعا يعشّق نحو الإنجاز من أهداف [أرغنيسأيشنل] تحت السلطة وحيدة من الرأس [كلّكتيف'س] [في عبارات [أرغنيسأيشنل] أنّ كان إدارة]. يعبر هذا `نحن نكون كلّ واحدة أسرة كبيرة سعيدة' و `نحن كلّ فريق لاعب' يكونون دالّة من [أونيتريست] إطار المرجع. إلى ال [أونيتريست], أيّ شخص الذي يتعارض مع ال [سنترل وثوريتي] أو الطريق أشياء يكون أتمّت يكون اعتبرت بما أنّ بعض نوع من مشاغبة منحرفة والطريقة رئيسيّة من يعالج مع هم والاضطراب هم يسبّبون أن بطريقة ما استأصلتهم وقلّدت تأثيرهم.
يقبل تعددية [أن ث ون هند] أنّ أيّ منظمة, ذاتية اجتماعيّة أو جماعيّة يتألّف فردات مع هم خاصّة [سلف-ينترستس] [أس ولّ س] يقبل, لواحدة سبب أو آخر, فوائد [أرغنيسأيشنل]. أخيرا أيّ فردة سيتدخّل المصلحة الشخصيّة على خاص بواحد آخر أو على الفوائد من المنظمة, فقط بما أنّ فوائد [أرغنيسأيشنل] [أف كورس] أحيانا سيتدخّلون على فردة المصلحة الشخصيّة. إلى [بلورليست] لذلك نزاع يتحتّم: هو حقيقة الحياة, وليس الشيء مهمّة أن يحاول أن يستأصل هو لأنّ هذا مسلك يكون [سلف-دفتينغ] بما أنّ هو حتميّا يقود إلى كثير نزاع. الجوابة أن يقلّد الإتلاف, نزاع وخلاف هو يخلق ومحاولة أن يدير هو ب يفرق قوة أكثر بالتّساوي عن طريق قواعد وإجراءات يحكم كيف نزاع يكون حللت. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
|
|
|
|
 |
Management – it’s all about controlling the workforce...or is it?
available in: (original) | | | | | | | | |
|
ESSAY WRITTEN BY:
John Nze-Bertram
EDUCATIONAL ASSESSMENT :
School of Management/ School of Commerce
University of South Australia
MANAGEMENT – IT’S ALL ABOUT CONTROLLING THE WORKFORCE...OR IS IT?
Leading financial experts including professionals from the IMF and World bank in a communiqué titled ‘G20 Working Group on Reinforcing International Cooperation and Promoting Integrity in Financial Markets (WG2)’ proposed ‘supervisory colleges for all major cross-border financial institutions, as part of efforts to strengthen the surveillance of cross-border firms’ in view to addressing the global financial crisis. (G20 WG2 2009, p. 3). The report also emphasises that ‘Regardless of the scope of regulatory regimes, the effectiveness of enforcement mechanisms (to control people) should be considered.’(G20 WG2 2009, pp.37-38).This report facilitated the unanimous support by the G20 leaders of a philosophy proposed by Gordon Brown , the UK prime minister, of ‘Capitalism with a conscience’. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). This is in order to stop the culture of corporate greed. According to Barte (1984, p.45), organization culture means ‘the company’s way of doing things’ and Reynolds (2009, p.333) asserts that organizational culture determines organizational performance. Pursuant to this preamble, while defining the meaning of management, role of managers, functions of management, internal, external and international environment affecting contemporary management systems, this essay will critically discuss the importance of management’s ability to effectively and efficiently control the workforce in order to achieve organizational goals.
Human beings are complex and diverse, and are difficult to manipulate due to ethical reasons. Human beings resist change, and always strive to maintain status quo.(Watson 1971, p.8). On the contrary, machines, information systems and technologies, infrastructures, business processes and other micro and macrocosms of an organization can be manipulated, changed, restructured or programmed to achieve desired organizational goals. Since it is the human beings that are needed to design, coordinate and integrate the holistic aspects of a business, it becomes imperative to assume that once the human factor is right all other aspects of a business will be right. (Reynolds 2009, p.333). This includes good organizational culture, quality products and services, and healthy relationship with the environment. This may explain why notable academics such as Fryer et al. (2004, p.1) defines management as using people and co-ordinating their specific tasks to achieve organizational goals.
However, it is arguable that this definition of management above is a misfit considering the complex functions of management in a contemporary business environment. (Cravens et al. 1997, p.493). The contemporary business environment is constantly changing, and is affected by globalization, socio-cultural and political-legal changes and the advancement of information technology, especially, the internet. Therefore, this pressure from external environmental factors demands that management response to the changing business climate quickly, timely and accurately, and constantly modify business process to suite emerging trends. (Cravens et al. 1997, p.494).This is achieved by flattening management hierarchy in order to speed up decision making in response to external environmental factors. (Cravens et al. 1997, p.495). This paradigm shift from the traditional to the contemporary business atmosphere has inspired some academics to question the notion that management is all about controlling people. For example, when recommending a contemporary management approach to managers in the construction industry, Fryer et al.( 2004, p.1) ‘have called for improved collaboration between industry and academia in research, increased focus on diversity and equality issues, and performance based approach to tackling challenges of modern day.’ This means that, management is now extending outside of the internal workplace to managing complex alliances with other organizations in view to remaining sustainable.
When discussing management hierarchy, Jones and George (2003, p.4) explains that there are three management levels that are occupied by managers. Managers ‘are people who are responsible for supervising the use of an organization’s human and other resources to achieve its goals.’ (Jones & George 2003, p.4). These three levels of management hierarchy are the first line management, middle management and top management. On the bottom of the management hierarchy is the first line managers whose duties includes effectively and efficiently supervising the non-management employees and co-ordinating individual work activities to achieving organizational goals – in this category is the marketing manager, finance manager, human resources manager, and others. Next, is the middle managers – their duties include ensuring that the first line managers are efficiently and effectively utilizing human, material and other resources to achieve organizational goals , in accordance with the mandates, plans and visions of the top management. They also give feedbacks to the top managers about the business progress, and recommend what need to be improved – managers in this category include the general manager and division manager. Lastly, on top of the management hierarchy is the top manager – key duties include ensuring that the organization succeeds, and expectations from customers and investors are met. In addition, the top manager, monitors, evaluates and analysis’s the socio-cultural, political, economic and international environment, and utilizes the feedback to improve business focus and processes, value chain, and competitive advantage. This is to say that, the success or failure of an organization is in the hands of the management, particularly, the top manager. According to Fredrickson, Hambrick and Baumrin (1988, p.255) ‘CEO’s get fired... when their organization performs poorly.’ Practical example is the recent sacking of Rick Wagoner, the GM motors’ CEO, by the US government, for the collapse of the 100 year old organization.
Despite the plurality in the definition of management, academics agree that four basic functions of management including planning, leading, organizing, and controlling are key functions undertaken by a manager, in view to, efficiently and effectively use organization’s resources to achieve its goal. These functions are integrated with one another. Kliem and Anderson (1996, p. 4) explains that - Planning: is a process of careful analysis of business initiatives and goals, and strategic design of activities to achieve them. Leading: is empowering people to work individually or as a team, through motivation, influence, and effective communication. Organizing: involves quantifying, mobilizing, distributing, positioning and allocating resources and coordinating activities. Controlling: is monitoring and evaluating the holistic business processes, and scanning through the internal and external environment of a business - including organizational culture, human resources, quality of goods or services, customers’ response, emerging trends, competitive forces, socio-cultural, political, economic, and international environment - in view to generate feedback that can be utilised by management to increase productivity. (Kliem & Anderson 1996, p. 4)
Taking into consideration the meaning of control above, the view by Flamholtz (1996, p.2) that ‘organizations must influence or control the behaviours of people, if they are to fulfil their plans and achieve their goals’ becomes debatable. Flamholtz ( 1996, p.2) enumerated workforce control techniques as including personal supervision, standard operating procedures, rules, accounting measurement and performance appraisal systems. While Flamholtz’s assertions are debatable, it cannot be ignored, because, the global economic recession is directly linked to people’s greed. In a best seller book titled ‘Infectious greed: how deceit and risk corrupted the financial markets’, the author portrays how greed-driven culture and dubious or illegal corporate finance and accounting have lead industries and economies to a perilous crossroad. ( Partnoy 2003, p.1)
In conclusion, the global financial crisis has been linked to corporate greed and has resulted in a recommendation by world leading financial experts and supported by world leaders that the workforce (leaders of top financial institutions) must be controlled through a new cultural philosophy called ‘capitalism with a conscience’ in order to revive the global economy. Though, academics argue that the contemporary management is more than just controlling the workforce, but involves, controlling and integrating the holistic internal and external environmental forces. However, the current depression amidst smart technologies implies that if the workforce (people) is not controlled effectively, an organization cannot achieve its goals.
References:
Bate, P 1984, ‘The impact of organizational culture on approaches to organizational problem-solving’, Organization Studies, Sage Publication, California, p. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, NF & Slater, S 1997, ‘Integrating contemporary strategic management perspectives’ , Long Range Planning, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, no. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, Effective Management Control: Theory and Practice, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, DC & Baumrin,S 1988, ‘A Model of CEO Dismissal’, The Academy of Management Review, Columbia University, New York, vol.13, no. 2, p.255
Fryer, M, Egbu, C, Ellis, R & Gorse, CA 2004,‘The development of management thinking’, The practice of construction management: people and business performance,4 edn., Wiley-Blackwell, USA, p.1
G20 WG22009, ‘G20 Working Group on Reinforcing International Cooperation and Promoting Integrity in Financial Markets (WG2)’,Communiqué, G20 publications, United Kingdom 2009 website, viewed 5 April 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx>
Jones, GR & George, JM 2003, Essentials of Contemporary Management, McGraw Hill Professional, Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, ‘Teambuilding Styles and Their Impact on Project Management Results’, Project Management Journal, Project Management Institute, Upper Darby, vol. XXVII, no. 1, p.8
Partnoy, F 2003, Infectious greed: how deceit and risk corrupted the financial markets, 2nd edn., Holt, USA, p.1
Reynolds, PD 2009, ‘Organizational culture as related to industry, position and performance: a preliminary report’, Journal of Management Studies, Blackwell Publishing Ltd, UK, vol. 23, no. 3, p.333
Watson, G 1971, ‘Resistance to Change’, American Behavioral Scientist, Sage, California, p.8
WEISMAN, J & MACDONALD, A 2009, ‘Obama, Brown Strike Similar Notes on Economy’, Business, The Wall Street Journal, New York, p. 8
Gestion - c'est tout au sujet de commander la main d'oeuvre… ou est lui ?
Automatically translated into French thanks to WorldLingo
ESSAI ÉCRIT PAR :
ÉVALUATION ÉDUCATIVE
de John Nze-Bertram :
École d'école de gestion d'université
de commerce de GESTION d'australie
du sud - C'est TOUT AU SUJET DE COMMANDER LA MAIN D'OEUVRE… OU EST LUI ?
Les principaux experts financiers comprenant des professionnels de la banque de FMI et mondiale dans un communiqué intitulé groupe de travail du `G20 sur renforcer la coopération internationale et favoriser l'intégrité sur les marchés financiers (WG2)' ont proposé les universités de surveillance de `pour toutes les institutions financières frontalières principales, en tant qu'élément des efforts de renforcer la surveillance des sociétés frontalières' en vue à adresser la crise financière globale. (G20 WG2 2009, P. 3). Le rapport souligne également ce `indépendamment de la portée des régimes de normalisation, l'efficacité des mécanismes d'application (pour commander des personnes) devrait être considéré. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Ce rapport a facilité l'appui unanime par les chefs G20 d'une philosophie proposée par Gordon Brown, le premier ministre BRITANNIQUE, du capitalisme de `avec une conscience'. (Weisman et Macdonald 2009, p.8). C'est afin d'arrêter la culture de l'avarice de corporation. Selon Barte (1984, p.45), la culture d'organisation signifie que le `la manière de la compagnie de faire les choses' et la Reynolds (2009, p.333) affirme que la culture d'organisation détermine l'exécution d'organisation. Conformément à ce préambule, tout en définissant la signification de la gestion, le rôle des directeurs, les fonctions de l'environnement de gestion, interne, externe et international affectant les systèmes de gestion contemporains, cet essai discuteront en critique l'importance de la capacité de la gestion commander à efficacement et efficacement la main d'oeuvre afin de réaliser des buts d'organisation.
Les êtres humains sont complexes et divers, et sont difficiles de manoeuvrer en raison des raisons morales. Les êtres humains résistent au changement, et tâchent toujours de maintenir le statu quo. (Watson 1971, p.8). Au contraire, des machines, les systèmes et les technologies d'information, les infrastructures, les processus d'affaires et d'autres micro et macrocosms d'une organisation peuvent être manoeuvrés, changés, restructurés ou programmés pour réaliser des buts d'organisation désirés. Puisque c'est les êtres humains qui sont nécessaires pour concevoir, coordonner et intégrer les aspects holistiques des affaires, il devient impératif de supposer qu'une fois que le facteur humain est juste tout d'autres aspects des affaires seront exacts. (Reynolds 2009, p.333). Ceci inclut la bonne culture d'organisation, les produits et les services de qualité, et le rapport sain avec l'environnement. Ceci peut expliquer pourquoi des universitaires notables tels que Fryer et autres. (2004, p.1) définit la gestion car en utilisant des personnes et co-ordinating leur détail charge de réaliser des buts d'organisation.
Cependant, il est défendable que cette définition de gestion ci-dessus soit un vêtement manqué considérant les fonctions complexes de la gestion dans un environnement contemporain d'affaires. (Cravens et autres. 1997, p.493). L'environnement contemporain d'affaires change constamment, et est affecté par globalisation, changements socio-culturels et politique-légaux et l'avancement de la technologie de l'information, particulièrement, l'Internet. Par conséquent, cette pression des facteurs environnementaux externes exige que réponse de gestion au climat économique changeant rapidement, opportun et modifie exactement, et constamment le processus d'affaires selon des tendances naissantes de suite. (Cravens et autres. 1997, p.494). Ceci est réalisé par hiérarchie de aplatissement de gestion afin d'accélérer la prise de décision en réponse aux facteurs environnementaux externes. (Cravens et autres. 1997, p.495). Ce décalage de paradigme du traditionnel à l'atmosphère contemporaine d'affaires a inspiré quelques universitaires pour remettre en cause la notion que la gestion est tout au sujet des personnes de contrôle. Par exemple, en recommandant une approche contemporaine de gestion aux directeurs dans l'industrie du bâtiment, Fryer et autres. (2004, p.1) le `ont réclamé la collaboration améliorée entre l'industrie et le milieu universitaire dans la recherche, le foyer accru sur des questions de diversité et d'égalité, et l'approche basée par exécution à aborder des défis de jour moderne.' Ceci signifie cela, gestion se prolonge maintenant en dehors de du lieu de travail interne à contrôler des alliances complexes avec d'autres organismes en vue à soutenable restant.
En discutant la hiérarchie de gestion, Jones et George (2003, p.4) explique qu'il y a trois niveaux de gestion qui sont occupés par des directeurs. Le `de directeurs sont les gens qui sont responsables de diriger l'utilisation d'une organisation humaine et d'autres ressources de réaliser ses buts.' (Jones et George 2003, p.4). Ces trois niveaux de hiérarchie de gestion sont premier organisation hiérarchique, gestion moyenne et gestion de dessus. Sur le fond de la gestion la hiérarchie est la première ligne directeurs dont les fonctions inclut efficacement et efficacement dirigeant les employés de non-gestion et co-ordinating différentes activités de travail à réaliser des buts d'organisation - dans cette catégorie est le directeur de vente, le directeur de finances, le directeur de ressources humaines, et d'autres. Après, est les cadres moyens moyens - leurs fonctions incluent s'assurer que la première ligne directeurs utilisent efficacement et efficacement l'humain, le matériel et d'autres ressources pour réaliser des buts d'organisation, selon les mandats, des plans et des visions des cadres supérieurs. Ils donnent également des rétroactions à directeur général au sujet du progrès d'affaires, et recommandent quel besoin d'être amélioré - les directeurs dans cette catégorie incluent le directeur général et le directeur de division. Pour finir, sur la gestion la hiérarchie est directeur général - les fonctions principales incluent s'assurer que l'organisation réussit, et les espérances des clients et des investisseurs sont met. En outre, directeur général, surveille, évalue et l'environnement socio-culturel de l'analyse, politique, économique et international, et utilise la rétroaction pour améliorer le foyer et les processus d'affaires, la séquence de valeurs, et l'avantage concurrentiel. C'est de dire cela, le succès ou l'échec d'une organisation est aux mains de la gestion, en particulier, directeur général. Selon Fredrickson, le Président de `de Hambrick et de Baumrin (1988, p.255) obtiennent mis le feu… quand leur organisation exécute mal.' L'exemple pratique est renvoyer récent de Rick Wagoner, PRÉSIDENT des moteurs de GM', par le gouvernement des USA, pour l'effondrement de l'organisation de 100 ans.
En dépit de la pluralité dans la définition de la gestion, les universitaires conviennent que quatre fonctions de base de gestion comprenant la planification, menant, organisant, et commandant sont les fonctions principales entreprises par un directeur, en vue à, emploient efficacement et efficacement les ressources de l'organisation pour réaliser son but. Ces fonctions sont intégrées entre eux. Kliem et Anderson (1996, P. 4) explique cela - planification : est un processus de l'analyse soigneuse des initiatives et des buts d'affaires, et la conception stratégique des activités pour les réaliser. Mener : autorise des personnes pour travailler individuellement ou en équipe, par la motivation, l'influence, et la communication efficace. Organisation : implique de mesurer, mobiliser, distribuer, placer et allouer des ressources et des activités coordinating. Contrôle : est surveillant et évaluant les processus holistiques d'affaires, et balayant par l'environnement interne et externe des affaires - comprenant la culture d'organisation, les ressources humaines, la qualité des marchandises ou des services, réponse de clients la', les tendances naissantes, l'environnement de facteurs de concurrence, socio-culturel, politique, économique, et international - en vue pour produire de la rétroaction qui peut être utilisée par la gestion pour augmenter la productivité. (Kliem et Anderson 1996, P. 4)
Prenant en compte la signification de la commande ci-dessus, la vue par Flamholtz (1996, p.2) les organismes que de ce `doivent influencer ou commander les comportements des personnes, s'ils sont d'accomplir leurs plans et réaliser leurs buts' devient discutable. Flamholtz (1996, p.2) a énuméré des techniques de commande de main d'oeuvre comme comprenant la surveillance personnelle, les procédures habituelles d'opération, les règles, la mesure de comptabilité et les systèmes d'évaluation d'exécution. Tandis que les affirmations de Flamholtz sont discutables, il ne peut pas être ignoré, parce que, la récession économique globale est directement liée à l'avarice des personnes. Dans le best-seller un livre a intitulé le `avarice infectieuse : comment la duperie et le risque ont corrompu les marchés financiers', l'auteur dépeint comment la culture avarice-conduite et les finances de corporation et la comptabilité douteuses ou illégales ont des industries et des économies de fil à un carrefour périlleux. (Partnoy 2003, p.1)
en conclusion, la crise financière globale a été liée à l'avarice de corporation et a eu comme conséquence une recommandation par le monde menant les experts financiers et soutenu par des chefs du monde que la main d'oeuvre (chefs des institutions financiers supérieurs) doit être commandée par une nouvelle philosophie culturelle appelée le capitalisme de `avec une conscience' afin de rétablir l'économie globale. Bien que, les universitaires discutent que la gestion contemporaine est plus que juste commandant la main d'oeuvre, mais l'impliquent, commandant et intégrant les forces environnementales internes et externes holistiques. Cependant, la dépression courante parmi des technologies futées implique que si la main d'oeuvre (les gens) n'est pas commandée efficacement, une organisation ne peut pas réaliser ses buts.
Références :
Confit, P 1984, `l'impact de la culture d'organisation sur des approches à la résolution des problèmes d'organisation', études d'organisation, publication sage, la Californie, P. 45
poltrons, DW, Greenley, G, Piercy, N-F et couvreur, S 1997, `intégrant des perspectives stratégiques contemporaines de gestion', planification de longue gamme, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, non. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, commande efficace de gestion : Théorie et pratique, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, C.C et Baumrin, S 1988, `un modèle de renvoi de PRÉSIDENT', l'académie de la revue de gestion, université de Colombie, New York, vol.13, non. 2, friteuse
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R et ajonc, CA 2004, `le développement de la gestion pensant', la pratique de la gestion de construction : les gens et l'exécution d'affaires, l'edn 4., le Wiley-Blackwell, Etats-Unis, p.1
G20 WG22009, groupe de travail du `G20 sur renforcer la coopération internationale et favoriser l'intégrité sur les marchés financiers (WG2)', le communiqué, G20 publications, site Web 2009 du Royaume-Uni, vu le 5 avril 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR et George, JM 2003, bases de gestion contemporaine, professionnel de colline de McGraw, l'Ohio, p.4
Kliem, RL et Anderson, HB 1996, modèles de Teambuilding de `et leur impact sur des résultats de gestion de projet', journal de gestion de projet, Institut de gestion de projet, Darby supérieur, vol. XXVII, non. 1, p.8
Partnoy, F 2003, avarice infectieuse : comment la duperie et le risque ont corrompu les marchés financiers, 22eme edn., Holt, les Etats-Unis, p.1
Reynolds, palladium 2009, culture d'organisation de `par rapport à l'industrie, position et exécution : un rapport préliminaire', journal de gestion étudie, Blackwell éditant Ltd, R-U, vol. 23, non. 3, p.333
Watson, G 1971, résistance de `au changement', comportementaliste, sauge, Californie, p.8 WEISMAN
, J et MACDONALD américains, A 2009, `Obama, notes semblables de grève brune sur l'économie', affaires, Wall Street Journal, New York, P. 8
¿Gerencia - es todo sobre controlar a la mano de obra… o es él?
Automatically translated into Spanish thanks to WorldLingo
ESSAY WRITTEN BY:
GRAVAMEN EDUCATIVO
de Juan Nze-Bertram:
¿Escuela de la escuela de la gerencia de la universidad
del comercio de la GERENCIA de Australia
del sur - es TODO SOBRE CONTROLAR A LA MANO DE OBRA… O ES ÉL?
Los expertos financieros principales incluyendo profesionales del FMI y del banco mundial en un comunicado oficial titularon a grupo de funcionamiento del `G20 en reforzar la cooperación internacional y promoviendo integridad en los mercados financieros (WG2)' propuso las universidades de supervisión del `para todas las instituciones financieras fronterizas importantes, como parte de esfuerzos de consolidar la vigilancia de las firmas fronterizas' en la visión a tratar la crisis financiera global. (G20 WG2 2009, P. 3). El informe también acentúa ese `sin importar el alcance de regímenes reguladores, la eficacia de los mecanismos de aplicación (controlar a gente) debe ser considerado. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Este informe facilitó la ayuda unánime de los líderes G20 de una filosofía propuesta por Gordon Brown, el primer ministro BRITÁNICO, del capitalismo del `con una conciencia'. (Weisman y Macdonald 2009, p.8). Éste es para parar la cultura de la avaricia corporativa. Según Barte (1984, p.45), la cultura de la organización significa que el `la manera de la compañía de hacer a cosas' y a Reynolds (2009, p.333) afirma que la cultura de organización determina funcionamiento de organización. Conforme a este preámbulo, mientras que define el significado de la gerencia, el papel de encargados, las funciones del ambiente de la gerencia, interno, externo e internacional que afecta sistemas de gerencia contemporáneos, este ensayo discutirán críticamente la importancia de la capacidad de la gerencia controlar a con eficacia y eficientemente a la mano de obra para alcanzar metas de organización.
Los seres humanos son complejos y diversos, y son difíciles de manipular debido a las razones éticas. Los seres humanos resisten el cambio, y se esfuerzan siempre mantener status quo. (Watson 1971, p.8). En el contrario, las máquinas, los sistemas y las tecnologías de información, las infraestructuras, los procesos del negocio y otro micro y macrocosms de una organización se pueden manipular, cambiar, reestructurar o programar para alcanzar metas de organización deseadas. Puesto que es los seres humanos que son necesarios diseñar, coordinar e integrar los aspectos holísticos de un negocio, llega a ser imprescindible asumir que una vez que el factor humano correcto todo el otros aspectos de un negocio correctos. (Reynolds 2009, p.333). Esto incluye la buena cultura de organización, los productos y los servicios de calidad, y relación sana con el ambiente. Esto puede explicar porqué académico notable tal como Fryer y otros. (2004, p.1) define a gerencia como usar a gente y co-ordinating sus tareas específicas de alcanzar metas de organización.
Sin embargo, es discutible que esta definición de la gerencia arriba es una cosa mal encajada que considera las funciones complejas de la gerencia en un ambiente de negocio contemporáneo. (Cravens y otros. 1997, p.493). El ambiente de negocio contemporáneo está cambiando constantemente, y es afectado por el globalization, los cambios socio-culturales y político-legales y el adelanto de la tecnología de información, especialmente, el Internet. Por lo tanto, esta presión de factores ambientales externos exige que respuesta de la gerencia al clima de negocio que cambia rápidamente, oportuno y modifica exactamente, y constantemente proceso del negocio a las tendencias que emergen de la habitación. (Cravens y otros. 1997, p.494). Esto es alcanzada por jerarquía de la gerencia que aplana para acelerar la toma de decisión en respuesta a factores ambientales externos. (Cravens y otros. 1997, p.495). Esta cambio del paradigma del tradicional a la atmósfera contemporánea del negocio ha inspirado a algún académico que pregunte la noción que la gerencia está todo sobre la gente que controla. Por ejemplo, al recomendar un acercamiento contemporáneo de la gerencia a los encargados en la industria de construcción, Fryer y otros. (2004, p.1) el `ha llamado para la colaboración mejorada entre la industria y la academia en la investigación, el foco creciente sobre ediciones de la diversidad y de la igualdad, y el acercamiento basado funcionamiento a abordar desafíos del día moderno.' Esto significa eso, gerencia ahora está extendiendo fuera del lugar de trabajo interno a manejar alianzas complejas con otras organizaciones en la visión a sostenible restante.
Al discutir jerarquía de la gerencia, Jones y George (2003, p.4) explica que hay tres niveles de gerencia que son ocupados por los encargados. El `de los encargados es la gente que es responsable de supervisar el uso de una organización humana y de otros recursos de alcanzar sus metas.' (Jones y George 2003, p.4). Estos tres niveles de la jerarquía de la gerencia son la primera línea gerencia, gerencia media y gerencia de la tapa. En el fondo de la gerencia la jerarquía es la primera línea encargados que deberes incluyen con eficacia y eficientemente supervisando a los empleados de la no-gerencia y co-ordinating actividades individuales del trabajo a alcanzar metas de organización - en esta categoría está el encargado de la comercialización, el encargado de las finanzas, el encargado de recursos humanos, y otros. Después, son los encargados medios - sus deberes incluyen asegurarse de que la primera línea encargados está utilizando eficientemente y con eficacia el ser humano, el material y otros recursos para alcanzar metas de organización, de acuerdo con los mandatos, planes y visiones de la gerencia superior. They also give feedbacks to the top managers about the business progress, and recommend what need to be improved – managers in this category include the general manager and division manager. Pasado, encima de la gerencia la jerarquía es el encargado superior - los deberes dominantes incluyen asegurarse de que la organización tiene éxito, y las expectativas de clientes y de inversionistas son met. Además, el encargado superior, supervisa, evalúa y el ambiente socio-cultural del análisis, político, económico e internacional, y utiliza la regeneración para mejorar el foco y los procesos del negocio, cadena de valor, y ventaja competitiva. Éste es decir eso, el éxito o la falta de una organización está en las manos de la gerencia, particularmente, el encargado superior. According to Fredrickson, Hambrick and Baumrin (1988, p.255) ‘CEO’s get fired... cuando su organización se realiza mal.' El ejemplo práctico es el sacking reciente de Rick Wagoner, CEO de los motores del GM', por el gobierno de los E.E.U.U., para el derrumbamiento de la organización de 100 años.
A pesar de la pluralidad en la definición de la gerencia, el académico conviene que cuatro funciones básicas de la gerencia incluyendo el planeamiento, conduciendo, organizando, y controlando son funciones dominantes emprendidas por un encargado, en la visión a, utilizan eficientemente y con eficacia los recursos de la organización para alcanzar su meta. Estas funciones se integran el uno con el otro. Kliem y Anderson (1996, P. 4) explica eso - planeamiento: is a process of careful analysis of business initiatives and goals, and strategic design of activities to achieve them. Leading: está autorizando a gente para trabajar individualmente o en equipo, con la motivación, la influencia, y la comunicación eficaz. Organización: implica el cuantificar, el movilizar, el distribuir, el colocar y el asignar de recursos y las actividades coordinating. El controlar: es de supervisión y de evaluación de los procesos holísticos del negocio, y de exploración a través del ambiente interno y externo de un negocio - incluyendo cultura de organización, recursos humanos, la calidad de mercancías o de servicios, respuesta de los clientes la', tendencias que emergen, el ambiente competitivo de las fuerzas, socio-cultural, político, económico, e internacional - en la visión para generar la regeneración que se puede utilizar por la gerencia para aumentar productividad. (Kliem y Anderson 1996, P. 4)
Tomando en la consideración el significado del control arriba, la visión de Flamholtz (1996, p.2) que las organizaciones de ese `deben influenciar o controlar los comportamientos de la gente, si son satisfacer sus planes y alcanzar sus metas' llega a ser discutible. Flamholtz (1996, p.2) enumeró técnicas del control de la mano de obra como incluyendo la supervisión, procedimientos de funcionamiento de estándar, reglas, la medida de la contabilidad y sistemas personales de la valoración de funcionamiento. Mientras que las aserciones de Flamholtz son discutibles, no puede ser no hecho caso, porque, la recesión económica global se liga directamente a la avaricia de la gente. En mejor vendedor un libro tituló el `avaricia infecciosa: cómo el engan@o y el riesgo corrompieron los mercados financieros', el autor retrata cómo la cultura avaricia-conducida y las finanzas corporativas y la contabilidad dudosas o ilegales tienen industrias y economías del plomo a una encrucijada peligrosa. (Partnoy 2003, p.1)
en la conclusión, la crisis financiera global se ha ligado a la avaricia corporativa y ha dado lugar a una recomendación por el mundo que conducía a expertos financieros y apoyado por los líderes del mundo que la mano de obra (líderes de instituciones financieras superiores) debe ser controlada con una nueva filosofía cultural llamada capitalismo del `con una conciencia' para restablecer la economía global. Aunque, el académico discute que la gerencia contemporánea más que apenas esté controlando a mano de obra, pero la implica, controlando e integrando las fuerzas ambientales internas y externas holísticas. Sin embargo, la depresión actual en medio de tecnologías elegantes implica que si no controlan a la mano de obra (gente) con eficacia, una organización no puede alcanzar sus metas.
Referencias:
Contienda, P 1984, `el impacto de la cultura de organización en acercamientos a la solucion de problemas de organización', estudios de organización, publicación sabia, California, P. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, N-F y pizarrero, S 1997, `que integra perspectivas estratégicas contemporáneas de la gerencia', planeamiento de la gama larga, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, no. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, control eficaz de la gerencia: Teoría y práctica, Springer, Nueva York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, C.C. y Baumrin, S 1988, `un modelo del despido del CEO', la academia de revisión de la gerencia, universidad de Colombia, Nueva York, vol.13, no. 2, sartén
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R y Gorse, CA 2004, `el desarrollo de la gerencia que piensa', la práctica de la gerencia de la construcción: gente y funcionamiento de negocio, edn 4., Wiley-Blackwell, los E.E.U.U., p.1
G20 WG22009, grupo de funcionamiento del `G20 en reforzar la cooperación internacional y promover integridad en los mercados financieros (WG2)', comunicado oficial, G20 publicaciones, Web site 2009 de Reino Unido, visto el 5 de abril de 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR y George, JM 2003, esencial de la gerencia contemporánea, profesional de la colina de McGraw, Ohio, p.4
Kliem, RL y Anderson, HB 1996, estilos de Teambuilding del `y su impacto en resultados de la gerencia de proyecto', diario de la gerencia de proyecto, Instituto de la gerencia de proyecto, Darby superior, vol. XXVII, no. 1, p.8
Partnoy, F 2003, avaricia infecciosa: cómo el engan@o y el riesgo corrompieron los mercados financieros, 2do edn., Holt, los E.E.U.U., p.1
Reynolds, el paladio 2009, cultura de organización del `con respecto a industria, posición y funcionamiento: un informe preliminar', diario de la gerencia estudia, Blackwell que publica Ltd, Reino Unido, vol. 23, no. 3, p.333
Watson, G 1971, resistencia del `al cambio', científico del comportamiento, sabio, California, p.8 WEISMAN
, J y MACDONALD americanos, A 2009, `Obama, notas similares de la huelga marrón sobre economía', negocio, Wall Street Journal, Nueva York, P. 8
Amministrazione - è interamente circa il controllo della mano d'opera… o è esso?
Automatically translated into Italian thanks to WorldLingo
SAGGIO SCRITTO VICINO:
VALUTAZIONE EDUCATIVA
del John Nze-Bertram:
Scuola della scuola dell'amministrazione dell'università
di commercio di AMMINISTRAZIONE di Australia
del sud - è INTERAMENTE CIRCA IL CONTROLLO DELLA MANO D'OPERA… O È ESSO?
Gli esperti finanziari principali compreso i professionisti dal FMI (fondo monetario internazionale) e dalla banca del mondo in un comunicato hanno intitolato il gruppo di lavoro del `G20 sul rinforzo della cooperazione internazionale e promuovendo l'integrità nei mercati finanziari (WG2)' ha proposto le università di sorveglianza del `per tutte le istituzioni finanziarie di frontiera importanti, come componente degli sforzi rinforzare la sorveglianza delle ditte di frontiera' in vista a richiamare la crisi finanziaria globale. (G20 WG2 2009, P. 3). Il rapporto inoltre dà risalto a quel `senza riguardo alla portata dei regimi regolatori, l'efficacia dei meccanismi di esecuzione (per controllare la gente) dovrebbe essere considerato. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Questo rapporto ha facilitato il supporto unanime dai capi G20 di una filosofia proposta da Gordon Brown, il ministro principale BRITANNICO, del capitalismo del `con una coscienza'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Ciò è per arrestare la coltura di greed corporativo. Secondo Barte (1984, p.45), la coltura di organizzazione significa che il `il senso dell'azienda di fare le cose' e Reynolds (2009, p.333) asserice che la coltura organizzativa determina le prestazioni organizzative. Conforme a questa premessa, mentre definiscono il significato dell'amministrazione, il ruolo dei responsabili, le funzioni dell'ambiente interno, esterno ed internazionale dell'amministrazione, che interessa i sistemi di amministrazione contemporanei, questo saggio discuteranno criticamente l'importanza di abilità dell'amministrazione controllare ad efficacemente ed efficientemente la mano d'opera per realizzare gli obiettivi organizzativi.
Gli esseri umani sono complessi e vari e sono difficili da maneggiare dovuto i motivi etici. Gli esseri umani resistono al cambiamento e sempre si sforzano effettuare lo status quo. (Watson 1971, p.8). Al contrario, le macchine, i sistemi d'informazione e le tecnologie, le infrastrutture, i processi di affari ed altri micro e macrocosms di un'organizzazione possono essere maneggiati, cambiati, ristrutturati o programmati per realizzare gli obiettivi organizzativi voluti. Poiché è gli esseri umani che sono necessari progettare, coordinare ed integrare le funzioni holistic di un commercio, diventa di importanza fondamentale da supporre che una volta che il fattore umano è destra tutta altre funzioni di un commercio saranno di destra. (Reynolds 2009, p.333). Ciò include la buona coltura organizzativa, prodotti di qualità e servizi e rapporto sano con l'ambiente. Ciò può spiegare perchè academics notevole quali Fryer ed altri. (2004, p.1) definisce l'amministrazione come usando la gente e co-ordinating le loro mansioni specifiche realizzare gli obiettivi organizzativi.
Tuttavia, è sostenibile che questa definizione dell'amministrazione qui sopra è un indumento sbagliato che considera le funzioni complesse dell'amministrazione in un ambiente contemporaneo di affari. (Cravens ed altri. 1997, p.493). L'ambiente contemporaneo di affari sta cambiando costantemente ed è influenzato da globalization, cambiamenti socio-culturali e politico-legali e l'avanzamento di tecnologia dell'informazione, particolarmente, il Internet. Di conseguenza, questa pressione dai fattori ambientali esterni richiede che risposta dell'amministrazione al clima congiunturale cambiante rapidamente, attuale ed esattamente e costantemente modifica il processo di affari alle tendenze d'emersione del suite. (Cravens ed altri. 1997, p.494). Ciò è realizzata dalla gerarchia di spianatura dell'amministrazione per accelerare la risoluzione in risposta ai fattori ambientali esterni. (Cravens ed altri. 1997, p.495). Questo spostamento di paradigma dal tradizionale all'atmosfera contemporaneo di affari ha ispirato un certo academics per mettere in discussione la nozione che l'amministrazione è interamente circa la gente di controllo. Per esempio quando suggeriscono un metodo contemporaneo dell'amministrazione ai responsabili nell'industria edilizia, Fryer ed altri. (2004, p.1) il `ha richiesto collaborazione migliorata fra industria e l'accademia nella ricerca, il fuoco aumentato sulle edizioni di uguaglianza e di diversità ed il metodo basato prestazioni ad affrontare le sfide del giorno moderno.' Ciò significa quella, amministrazione ora sta estendendosi fuori del posto di lavoro interno fino il controllo delle alleanze complesse con altre organizzazioni in vista fino sostenibile restante.
Nel discutere la gerarchia dell'amministrazione, Jones e George (2003, p.4) spiega che ci sono tre livelli di amministrazione che sono occupati dai responsabili. Il `dei responsabili è la gente che è responsabile della sorveglianza dell'uso di un'organizzazione umana e di altre risorse realizzare i relativi obiettivi.' (Jones & George 2003, p.4). Questi tre livelli della gerarchia dell'amministrazione sono la prima linea amministrazione, amministrazione centrale e direzione aziendale. Sulla parte inferiore dell'amministrazione la gerarchia è la prima linea responsabili di cui le funzioni include efficacemente ed efficientemente sorvegliando gli impiegati dell'non-amministrazione e co-ordinating le diverse attività del lavoro a realizzare gli obiettivi organizzativi - in questa categoria è il responsabile di vendita, il responsabile di finanza, il responsabile delle risorse umane ed altri. Dopo, è i responsabili centrali - le loro funzioni includono accertarsi che la prima linea responsabili stia utilizzando efficientemente ed efficacemente l'essere umano, il materiale ed altre risorse per realizzare gli obiettivi organizzativi, in conformità con i mandati, i programmi e le visioni della direzione aziendale. Inoltre danno le risposte ai direttori generali circa il progresso di affari e suggeriscono che necessità di essere migliorato - i responsabili in questa categoria includono il direttore generale ed il responsabile di divisione. Infine, in cima all'amministrazione la gerarchia è il direttore generale - le funzioni chiave includono accertarsi che l'organizzazione riesca e le aspettative dai clienti e dagli investitori sono met. In più, il direttore generale, controlla, valuta e l'ambiente socio-culturale dell'analisi, politico, economico ed internazionale ed utilizza le risposte per migliorare il fuoco e processi di affari, catena di valore e vantaggio competitivo. Ciò è di dire quello, il successo o il guasto di un'organizzazione è nelle mani dell'amministrazione, specialmente, il direttore generale. Secondo Fredrickson, i CEi del `del Baumrin e del Hambrick (1988, p.255) ottengono infornati… quando la loro organizzazione effettua male.' L'esempio pratico è sacking recente di Rick Wagoner, CEO dei motori di GM', dal governo degli Stati Uniti, per il crollo dell'organizzazione di 100 anni.
Malgrado la pluralità nella definizione dell'amministrazione, il academics accosente che quattro funzioni di base dell'amministrazione compreso la progettazione, conducendo, organizzando e controllando sono funzioni chiave intraprese da un responsabile, in vista a, efficientemente ed efficacemente usano le risorse dell'organizzazione per realizzare il relativo obiettivo. Queste funzioni sono integrate tra loro. Kliem ed Anderson (1996, P. 4) spiega che - progettazione: è un processo di analisi attenta delle iniziative e degli obiettivi di affari ed il disegno strategico delle attività per realizzarle. Condurre: sta autorizzando la gente per funzionare individualmente o in gruppo, con la motivazione, l'influenza e la comunicazione efficace. Organizzazione: coinvolge misurare, mobilitare, distribuire, posizionare e stanziare le risorse ed attività coordinating. Controllo: è controllante e valutante i processi holistic di affari ed esplorante attraverso l'ambiente interno ed esterno di un commercio - compreso coltura organizzativa, le risorse umane, la qualità delle merci o dei servizi, la risposta dei clienti', le tendenze d'emersione, l'ambiente socio-culturale, politico, economico ed internazionale competitivo delle forze, - in vista per generare le risposte che possono essere utilizzate dall'amministrazione per aumentare il rendimento. (Kliem & Anderson 1996, P. 4)
Prendendo in considerazione il significato del controllo qui sopra, la vista da Flamholtz (1996, p.2) che organizzazioni di quel `devono influenzare o controllare i comportamenti della gente, se sono di compiere i loro programmi e realizzare i loro obiettivi' diventa discutibile. Flamholtz (1996, p.2) ha enumerato le tecniche di controllo della mano d'opera come compreso controllo personale, i modi di utilizzazione standard, le regole, la misura di contabilità ed i sistemi di valutazione di prestazioni. Mentre le asserzioni del Flamholtz sono discutibili, non può essere ignorato, perché, la recessione economica globale direttamente è collegata a greed della gente. In venditore il migliore un libro ha intitolato il `greed contagioso: come la frode ed il rischio hanno corrotto i mercati finanziari', l'autore ritrae come la coltura greed-guidata e le finanze corporative e la contabilità dubbie o illegali hanno le industrie ed economie del cavo ad una strada trasversale perilous. (Partnoy 2003, p.1)
in conclusione, la crisi finanziaria globale è stata collegata a greed corporativo ed ha portato ad una raccomandazione dal mondo che conduce gli esperti finanziari e sostenuto dai capi del mondo che la mano d'opera (capi delle istituzioni finanziarie superiori) deve essere controllata con una nuova filosofia culturale denominata il capitalismo del `con una coscienza' per fare rivivere l'economia globale. Benchè, il academics discuta che l'amministrazione contemporanea sta controllando più appena la mano d'opera, ma coinvolga, controllando ed integrando le forze ambientali interne ed esterne holistic. Tuttavia, la depressione corrente in mezzo delle tecnologie astute implica che se la mano d'opera (la gente) non è controllata efficacemente, un'organizzazione non possa realizzare i relativi obiettivi.
Riferimenti:
Bate, P 1984, `l'effetto di coltura organizzativa sui metodi a risoluzione di problemi organizzativa', studi di organizzazione, pubblicazione prudente, California, P. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, N-F & Slater, S 1997, `che integra le prospettive strategiche contemporanee dell'amministrazione', pianificazione della lunga autonomia, Elsevier srl, Missouri, vol.30, no. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, controllo efficace dell'amministrazione: Teoria e pratica, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, CC & Baumrin, S 1988, `un modello dello scioglimento del CEO', l'accademia della rassegna dell'amministrazione, università della Colombia, New York, vol.13, no. 2, friggitrice
p.255, m., Egbu, C, Ellis, R & Gorse, CA 2004, `lo sviluppo dell'amministrazione che pensa', la pratica dell'amministrazione della costruzione: la gente e prestazioni di affari, edn 4., Wiley-Blackwell, S.U.A., p.1
G20 WG22009, gruppo di lavoro del `G20 sul rinforzo della cooperazione internazionale e sulla promozione dell'integrità nei mercati finanziari (WG2)', comunicato, G20 pubblicazioni, Web site 2009 del Regno Unito, osservato il 5 aprile 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR & George, JM 2003, necessario dell'amministrazione contemporanea, professionista della collina di McGraw, l'Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, stili di Teambuilding del `ed il loro effetto sui risultati della gestione di progetti', giornale della gestione di progetti, Istituto della gestione di progetti, Darby superiore, volume. XXVII, no. 1, p.8
Partnoy, F 2003, greed contagioso: come la frode ed il rischio hanno corrotto i mercati finanziari, secondo edn., Holt, gli S.U.A., p.1
Reynolds, palladio 2009, coltura organizzativa del `rispetto ad industria, posizione e prestazioni: un rapporto preliminare', giornale dell'amministrazione studia, Blackwell che pubblica la srl, Regno Unito, volume. 23, no. 3, p.333
Watson, G 1971, resistenza del `a cambiamento', scienziato del comportamento, salvia, California, p.8 WEISMAN
, J & MACDONALD americani, A 2009, `Obama, note simili di colpo marrone su economia', commercio, Wall Street Journal, New York, P. 8
Management - es ist ganz über das Steuern der Mannschaft… oder ist es?
Automatically translated into German thanks to WorldLingo
VERSUCH VORBEI GESCHRIEBEN:
John Nze-Bertram
PÄDAGOGISCHE EINSCHÄTZUNG:
Schule der Management-Schule der Handel-
Universität des Südaustralien
MANAGEMENTS - ES ist GANZ ÜBER DAS STEUERN DER MANNSCHAFT… ODER IST ES?
Führende Finanzexperten einschließlich Fachleute vom IWF und von der Weltbank in einem Kommuniqué betitelten `G20 Arbeitsgruppe auf der Verstärkung der internationalen Mitarbeit und Vollständigkeit in den Geldmärkten (WG2) fördernd', schlug `überwachungshochschulen für alle Hauptwechselgeldinstitute, als Teil der Bemühungen, die überwachung der Wechselunternehmen' in der Ansicht zum Adressieren der globalen Finanzkrise zu verstärken vor. (G20 WG2 2009, P. 3). Der Report hebt auch dieses `unabhängig davon den Bereich der regelnden Regime, die Wirksamkeit der Durchführungeinheiten (Leute steuern) sollte betrachtet werden hervor. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Dieser Report erleichterte die einmütige Unterstützung durch die Führer G20 einer Philosophie, die durch Gordon Brown, der BRITISCHE Premierminister, von `Kapitalismus mit einer Gewissenhaftigkeit' vorgeschlagen wurde. (Weisman u. Macdonald 2009, p.8). Dieses ist, um die Kultur der korporativen Habsucht zu stoppen. Entsprechend Barte (1984, p.45), bedeutet Organisation Kultur, daß `die Weise der Firma des Tuns von Sachen' und von Reynolds (2009, p.333) erklärt, daß organisatorische Kultur organisatorische Leistung feststellt. Gemäß dieser Präambel beim Definieren der Bedeutung des Managements, Rolle der Manager, Funktionen des Management-, internem, externem und internationalemklimas, das zeitgenössische Managementsysteme, dieser Versuch beeinflußt, kritisch den Wert der Fähigkeit des Managements zu die Mannschaft effektiv und leistungsfähig zu steuern, um organisatorische Ziele zu erzielen besprechen.
Menschen sind kompliziert und verschieden, und sind schwierig, wegen der ethischen Gründe zu manipulieren. Menschen widerstehen änderung und bemühen immer, sich Status Quo beizubehalten. (Watson 1971, p.8). Auf dem Gegenteil können Maschinen, Informationssysteme und Technologien, Infrastrukturer, Geschäft Prozesse und anderes Mikro- und macrocosms einer Organisation manipuliert werden, geändert werden, umstrukturiert werden oder programmiert werden, um gewünschte organisatorische Ziele zu erzielen. Da es die Menschen ist, die erforderlich sind, die holistic Aspekte eines Geschäfts zu entwerfen, zu koordinieren und zu integrieren, wird es zwingend, anzunehmen, daß, sobald die menschliche Seite das Recht ist, das alles ist, andere Aspekte eines Geschäfts recht sind. (Reynolds 2009, p.333). Dieses schließt gute organisatorische Kultur, Qualitätsprodukte und Services und gesundes Verhältnis zum Klima ein. Dieses kann erklären warum bemerkenswerter Akademiker wie Fryer et al. (2004, p.1) definiert Management als Verwenden der Leute und co-ordinating ihre spezifischen Aufgaben, organisatorische Ziele zu erzielen.
Jedoch ist es diskutierbar, daß diese Definition des Managements oben ein passendes Stück ist, welches die komplizierten Funktionen des Managements in einem zeitgenössischen betrieblichen Umfeld betrachtet. (Cravens et al. 1997, p.493). Das zeitgenössische betriebliche Umfeld ändert ständig und wird durch Globalisierung, soziologisch-kulturelle und politisch-zugelassene änderungen und die Zuführung der Informationstechnologie besonders das Internet beeinflußt. Folglich verlangt dieser Druck von den externen Klimafaktoren daß Managementantwort zum ändernden Geschäft Klima schnell, fristgerechtes und genau und ändert ständig Geschäft Prozeß zu auftauchenden Tendenzen der Suite. (Cravens et al. 1997, p.494). Dieses wird durch flachdrückende Managementhierarchie erzielt, um Beschlußfassung in Erwiderung auf externe Klimafaktoren zu beschleunigen. (Cravens et al. 1997, p.495). Diese Paradigmaverschiebung vom traditionellen zur zeitgenössischen Geschäft Atmosphäre hat irgendeinen Akademiker angespornt, um den Begriff zu fragen, daß Management ganz über steuernde Leute ist. Z.B. wenn eine zeitgenössische Managementannäherung Managern im Baugewerbe, Fryer et al. empfohlen wird. (2004, p.1) haben `verlangt verbesserte Zusammenarbeit zwischen Industrie und Akademie in der Forschung, erhöhten Fokus auf Verschiedenartigkeit- und Gleichheitausgaben und Leistung gegründete Annäherung zum Anpacken von Herausforderungen des modernen Tages.' Dies heißt das, Management verlängert jetzt außerhalb des internen Arbeitsplatzes auf das Handhaben der komplizierten Bündnisse mit anderen Organisationen in der Ansicht auf restliches stützbares.
Wenn sie Managementhierarchie besprechen, erklärt Jones und George (2003, p.4), daß es drei Führungsebenen gibt, die von den Managern besetzt werden. Manager `sind Leute, die sind verantwortlich für das Überwachen des Gebrauches von einer menschlichen Organisation und anderen Betriebsmitteln, seine Ziele zu erzielen.' (Jones u. George 2003, p.4). Diese drei Niveaus der Managementhierarchie sind erste Linienmanagement, mittlere Management und Oberseite Management. On the bottom of the management hierarchy is the first line managers whose duties includes effectively and efficiently supervising the non-management employees and co-ordinating individual work activities to achieving organizational goals – in this category is the marketing manager, finance manager, human resources manager, and others. Zunächst ist die mittleren Manager - ihre Aufgaben schließen das Sicherstellen ein, daß erste Inhaber von Linienfunktionen leistungsfähig und effektiv Menschen, Material und andere Betriebsmittel verwenden, um organisatorische Ziele, in übereinstimmung mit den Vollmacht, Pläne und Anblicke des oberen Managements zu erzielen. They also give feedbacks to the top managers about the business progress, and recommend what need to be improved – managers in this category include the general manager and division manager. Zuletzt auf Management ist die Hierarchie der obere Manager - Schlüsselaufgaben schließen das Sicherstellen ein, daß die Organisation folgt, und Erwartungen von den Kunden und von den Investoren sind Met. Zusätzlich überwacht der obere Manager, wertet und soziologisch-kulturelle der Analyse das, politische, ökonomische und internationale Klima aus und verwendet das Rückgespräch, um Geschäft Fokus zu verbessern und Prozesse, Wertkette und Wettbewerbsvorteil. Dieses ist, das, den Erfolg zu sagen, oder Ausfall einer Organisation ist in den Händen des Managements besonders der obere Manager. Entsprechend Fredrickson erhalten Hambrick und Baumrin (1988, p.255) `CEOs abgefeuert… wenn ihre Organisation durchführt schlecht.' Praktisches Beispiel ist das neue Sacking von Rick Wagoner, die GR. Motor' CEO, durch die US Regierung, für den Einsturz der 100 Einjahresorganisation.
Trotz der Mehrzahl in der Definition des Managements, stimmen Akademiker, daß vier grundlegende Funktionen des Managements einschließlich Planung, führend, organisierend und steuernd die Schlüsselfunktionen sind, die von einem Manager, in der Ansicht zu, leistungsfähig aufgenommen werden und effektiv Betriebsmittel der Organisation, um sein Ziel zu erzielen benutzen zu. Diese Funktionen werden miteinander integriert. Kliem und Anderson (1996, P. 4) erklärt das - Planung: ist ein Prozeß der vorsichtigen Analyse der Geschäft Initiativen und der Ziele und strategisches Design der Tätigkeiten, zum sie zu erzielen. Führen: bevollmächtigt Leute, um einzeln oder im Team zu arbeiten, durch Beweggrund, Einfluß und wirkungsvolle Kommunikation. Organisieren: bezieht, Betriebsmittel quantitativ zu bestimmen, zu mobilisieren, zu verteilen, in Position zu bringen mit ein und zuzuteilen und coordinating Tätigkeiten. Steuern: ist, überwachend und auswertend die holistic Geschäft Prozesse, und ablichtend durch das interne und externe Klima eines Geschäfts - einschließlich organisatorische Kultur, menschliche Betriebsmittel, Qualität von Waren oder von Dienstleistungen, Kunden' Antwort, auftauchende Tendenzen, konkurrierendes Kraft-, soziologisch-kulturelles, politisches, ökonomisches und internationalesklima - in der Ansicht, um Rückgespräch zu erzeugen, das vom Management verwendet werden kann, um Produktivität zu erhöhen. (Kliem u. Anderson 1996, P. 4)
In Erwägung die Bedeutung der Steuerung oben ziehen, die Ansicht durch Flamholtz (1996, p.2), das dieses `Organisationen das Verhalten der Leute beeinflussen oder steuern müssen, wenn sie, ihre Pläne zu erfüllen sind und ihre Ziele zu erzielen' strittig wird. Flamholtz (1996, p.2) zählte Mannschaftsteuertechniken wie einschließlich persönliche überwachung, Standardbetriebsverfahren, Richtlinien, Buchhaltungmaß und Leistungsbewertung Systeme auf. Während Behauptungen Flamholtzs strittig sind, kann es nicht ignoriert werden, weil, die globale ökonomische Rezession direkt mit Habsucht der Leute verbunden wird. Im Verkaufsschlager betitelte ein Buch `ansteckende Habsucht: wie Betrug und Gefahr die Geldmärkte' verdarben, schildert der Autor, wie Habsucht-gefahrene Kultur und zweifelhafte oder ungültige Unternehmensfinanzierung und Buchhaltung Leitung Industrien und Wirtschaftssysteme zu einer gefährlichen Querstraße haben. (Partnoy 2003, p.1)
als schlußfolgerung ist die globale Finanzkrise mit korporativer Habsucht verbunden worden und hat eine Empfehlung durch die Welt ergeben, die Finanzexperten führt und durch Weltführer stützt, daß die Mannschaft (Führer der oberen Geldinstitute) durch eine neue kulturelle Philosophie kontrolliert sein muß, die `Kapitalismus mit einer Gewissenhaftigkeit', um die globale Wirtschaft wieder zu beleben genannt wird. Obwohl, Akademiker, daß das zeitgenössische Management mehr als gerade steuert, die Mannschaft argumentieren, aber miteinbeziehen und steuern und integrieren die holistic internen und externen Klimakräfte. Jedoch deutet der gegenwärtige Tiefstand unter intelligenten Technologien an, daß, wenn die Mannschaft (Leute) nicht effektiv gesteuert wird, eine Organisation nicht seine Ziele erzielen kann.
Hinweise:
Beizbruehe, P 1984, `die Auswirkung der organisatorischen Kultur auf Annäherungen an organisatorisches Problemlösen', Organisationsanalysen, Sage Publikation, Kalifornien, P. 45
Feiglinge, DW, Greenley, G, Piercy, N-Düngung u. Slater, S 1997, `, das zeitgenössische strategische Managementperspektiven', lange Strecke Planung, Elsevier Ltd., Missouri, vol.30, Nr. integriert. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, wirkungsvolle Management-Steuerung: Theorie und Praxis, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, DC u. Baumrin, S 1988, `ein Modell der CEO Entlassung', die Akademie des Management-Berichts, Kolumbien Universität, New York, vol.13, Nr. 2, Bratpfanne
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R u. Stechginster, Ca 2004, `die Entwicklung des Managements denkend', die Praxis des Aufbaumanagements: Leute und Geschäftsergebnis, edn 4., Wiley-Blackwell, USA, p.1
G20 WG22009, `G20 Arbeitsgruppe auf der Verstärkung der internationalen Mitarbeit und der Förderung von Vollständigkeit in den Geldmärkten (WG2)', Kommuniqué, G20 Publikationen, Vereinigtes Königreich Web site 2009, 2003 angesehen 5. April 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx
> Jones, GR u. George, JM, Wesensmerkmale des zeitgenössischen Managements, McGraw Hügel-Fachmann, Ohio, p.4
Kliem, RL u. Anderson, HB 1996, `Teambuilding Arten und ihre Auswirkung auf Projekt-Management-Resultate', Projekt-Management-Journal, Projekt-Management-Institut, oberes Darby, Vol. XXVII, no. 1, p.8
Partnoy, F 2003, ansteckende Habsucht: wie Betrug und Gefahr die Geldmärkte verdarben, 2. edn., Holt, USA, p.1
Reynolds, Palladium 2009, `organisatorische Kultur bezüglich der Industrie, Position und Leistung: ein einleitender Report', Journal des Managements studiert, Blackwell, der Ltd., Großbritannien, Vol. veröffentlicht. 23, Nr. 3, p.333
Watson, G 1971, `Widerstand zur änderung', amerikanischer Verhaltenswissenschaftler, Salbei, Kalifornien, p.8
WEISMAN, J u. MACDONALD, A 2009, `Obama, brauner Schlag-ähnliche Anmerkungen über Wirtschaft', Geschäft, Wall Street Journal, New York, P. 8
Gerência - é toda sobre controlar o workforce… ou é ele?
Automatically translated into Portuguese thanks to WorldLingo
ESSAY ESCRITO PERTO:
AVALIAÇÃO EDUCACIONAL
de John Nze-Bertram:
Escola da escola da gerência da universidade
do comércio da GERÊNCIA de Austrália
sul - é TODA SOBRE CONTROLAR O WORKFORCE… OU É ELE?
Os peritos financeiros principais including profissionais do IMF e do banco de mundo em um comunicado intitularam o grupo de funcionamento do `G20 em reforçar a cooperação internacional e promovendo a integridade nos mercados financeiros (WG2)' propôs faculdades supervisórias do `para todas as instituições financeiras cross-border principais, como parte dos esforços strengthen o surveillance das empresa cross-border na vista a dirigir-se à crise financeira global. (G20 WG2 2009, P. 3). O relatório emfatiza também esse `não obstante o espaço de regimes regulatory, a eficácia de mecanismos de enforcement (para controlar povos) deve ser considerado. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Este relatório facilitou a sustentação unânime pelos líderes G20 de uma filosofia proposta por Gordon Brown, ministro principal BRITÂNICO, do capitalismo do `com um conscience'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Esta é a fim parar a cultura do greed incorporado. De acordo com Barte (1984, p.45), a cultura da organização significa que o `a maneira da companhia de fazer coisas' e Reynolds (2009, p.333) afirma que a cultura organizational determina o desempenho organizational. Conforme a este preamble, ao definir o meaning da gerência, o papel dos gerentes, as funções do ambiente da gerência, o interno, o externo e o internacional que afeta sistemas de gerência contemporary, este essay discutirão crìticamente a importância da abilidade da gerência para controlar a eficazmente e eficientemente o workforce a fim conseguir objetivos organizational.
Os seres humanos são complexos e diversos, e são difíceis de manipular devido às razões éticas. Os seres humanos resistem a mudança, e strive sempre manter o quo do status. (Watson 1971, p.8). No contrário, as máquinas, os sistemas e as tecnologias de informação, os infrastructures, os processos do negócio e outros micro e macrocosms de uma organização podem ser manipulados, mudado, restructured ou programado para conseguir objetivos organizational desejados. Desde que é os seres humanos que são needed projetar, coordenar e integrar os aspectos holísticos de um negócio, torna-se imperativo supor que uma vez que o fator humano é direita toda a outros aspectos de um negócio serão direitos. (Reynolds 2009, p.333). Isto inclui a cultura organizational boa, os produtos e os serviços de qualidade, e relacionamento saudável com o ambiente. Isto pode explicar porque academics notável tal como Fryer e outros. (2004, p.1) define a gerência como usar povos e co-ordinating suas tarefas específicas conseguir objetivos organizational.
Entretanto, é arguable que esta definição da gerência acima é um desajuste que considera as funções complexas da gerência em um ambiente de negócio contemporary. (Cravens e outros. 1997, p.493). O ambiente de negócio contemporary está mudando constantemente, e é afetado pelo globalization, mudanças socio-cultural e político-legais e o avanço da tecnologia de informação, especialmente, o Internet. Conseqüentemente, esta pressão dos fatores ambientais externos exige que resposta da gerência ao clima de negócio em mudança rapidamente, oportuno e modifica exatamente, e constantemente o processo do negócio às tendências emergentes do suite. (Cravens e outros. 1997, p.494). Isto é conseguido pela hierarquia aplainando da gerência a fim apressar-se acima da tomada de decisão em resposta aos fatores ambientais externos. (Cravens e outros. 1997, p.495). Este deslocamento do paradigm do tradicional à atmosfera contemporary do negócio inspirou algum academics para questionar a noção que a gerência é toda sobre povos controlando. Por exemplo, ao recomendar uma aproximação contemporary da gerência aos gerentes na indústria de construção, Fryer e outros. (2004, p.1) o `chamou-se para a colaboração melhorada entre a indústria e o academia na pesquisa, o foco aumentado sobre edições da diversidade e da igualdade, e a aproximação baseada desempenho a tackling desafios do dia moderno.' Isto significa aquele, gerência está estendendo agora fora do workplace interno a controlar alliances complexos com outras organizações na vista a sustainable restante.
Ao discutir a hierarquia da gerência, Jones e George (2003, p.4) explicam que há três níveis de gerência que são ocupados por gerentes. O `dos gerentes é o pessoa que é responsável para supervisionar o uso de uma organização humana e de outros recursos conseguir seus objetivos.' (Jones & George 2003, p.4). Estes três níveis da hierarquia da gerência são a primeira linha gerência, gerência média e gerência do alto. No fundo da gerência a hierarquia é a primeira linha gerentes cujos os deveres incluem eficazmente e eficientemente supervisionando os empregados da non-gerência e co-ordinating atividades individuais do trabalho a conseguir objetivos organizational - nesta categoria estão o gerente do marketing, o gerente das finanças, o gerente de recursos humanos, e outro. Em seguida, são os gerentes médios - seus deveres incluem assegurar-se de que a primeira linha gerentes esteja utilizando eficientemente e eficazmente o ser humano, o material e os outros recursos para conseguir objetivos organizational, de acordo com os mandatos, plantas e visões da gerência superior. Dão também gabaritos aos gerentes superiores sobre o progresso do negócio, e recomendam que necessidade ser melhorado - os gerentes nesta categoria incluem o gerente geral e o gerente da divisão. Última, no alto da gerência a hierarquia é o gerente superior - os deveres chaves incluem assegurar-se de que a organização suceda, e as expectativas dos clientes e dos investors são met. Além, o gerente superior, monitora, avalía e o ambiente socio-cultural da análise, político, econômico e internacional, e utiliza o gabarito para melhorar o foco e os processos do negócio, a corrente de valor, e vantagem do competidor. Este é dizer isso, o sucesso ou a falha de uma organização está nas mãos da gerência, particularmente, o gerente superior. De acordo com Fredrickson, os CEOs do `de Hambrick e de Baumrin (1988, p.255) começam ateados fogo… quando sua organização executar mal.' O exemplo prático é sacking recente de Rick Wagoner, CEO dos motores do GM', pelo governo dos E.U., para o colapso dos 100 anos - organização velha.
Apesar do plurality na definição da gerência, o academics concorda que quatro funções básicas da gerência including o planeamento, conduzindo, organizando, e controlando são funções chaves empreendidas por um gerente, na vista a, usam eficientemente e eficazmente recursos da organização conseguir seu objetivo. Estas funções são integradas um com o outro. Kliem e Anderson (1996, P. 4) explica isso - planeamento: são um processo da análise cuidadosa de iniciativas e de objetivos do negócio, e o projeto estratégico das atividades para consegui-las. Conduzir: empowering povos para trabalhar individualmente ou em equipa, com o motivation, a influência, e uma comunicação eficaz. Organizar: envolve quantifying, mobilizing, distribuir, posicionar e alocar recursos e atividades coordinating. Controlar: é de monitoração e de avaliação os processos holísticos do negócio, e fazendo a varredura através do ambiente interno e externo de um negócio - including a cultura organizational, recursos humanos, qualidade dos bens ou dos serviços, resposta dos clientes', tendências emergentes, o ambiente do competidor das forças, o socio-cultural, o político, o econômico, e o internacional - na vista para gerar o gabarito que pode ser utilizado pela gerência para aumentar a produtividade. (Kliem & Anderson 1996, P. 4)
Fazendo exame na consideração do meaning do controle acima, a vista por Flamholtz (1996, p.2) que as organizações desse `devem influenciar ou controlar os comportamentos dos povos, se forem cumprir suas plantas e conseguir seus objetivos' se tornar discutível. Flamholtz (1996, p.2) enumerated técnicas do controle do workforce como including a supervisão pessoal, procedimentos operando-se padrão, réguas, medida da contabilidade e sistemas do appraisal de desempenho. Quando as afirmações de Flamholtz forem discutíveis, não pode ser ignorado, porque, o recession econômico global é ligado diretamente ao greed do pessoa. No mais melhor seller um livro intitulou o `greed Infectious: como o deceit e o risco corrupted os mercados financeiros', o autor portrays como a cultura greed-dirigida e as finanças incorporadas e a contabilidade dubious ou ilegais têm indústrias e economias da ligação a um crossroad perilous. (Partnoy 2003, p.1)
na conclusão, a crise financeira global foi ligada ao greed incorporado e resultou em uma recomendação pelo mundo que conduz a peritos financeiros e suportado por líderes do mundo que o workforce (líderes de instituições financeiras superiores) deve ser controlado com uma filosofia cultural nova chamada capitalismo do `com um conscience' a fim revive a economia global. Embora, o academics discute que a gerência contemporary é mais do que apenas controlando o workforce, mas o envolve, controlando e integrando as forças ambientais internas e externas holísticas. Entretanto, o depression atual entre tecnologias espertas implica que se o workforce (pessoa) não for controlado eficazmente, uma organização não pode conseguir seus objetivos.
Referências:
Bate, P 1984, `o impacto da cultura organizational em aproximações ao problem-solving organizational', estudos de organização, publicação prudente, Califórnia, P. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, N-F & telhador, S 1997, `que integra perspectives estratégicos contemporary da gerência', planeamento da escala longa, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, No. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, controle eficaz da gerência: Teoria e prática, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, C.C. & Baumrin, S 1988, `um modelo do Dismissal do CEO', o Academy da revisão da gerência, universidade de Colômbia, New York, vol.13, No. 2, Fryer
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R & Gorse, CA 2004, `o desenvolvimento da gerência que pensa', a prática da gerência da construção: povos e desempenho de negócio, edn 4., Wiley-Blackwell, EUA, p.1
G20 WG22009, grupo de funcionamento do `G20 em reforçar a cooperação internacional e em promover a integridade nos mercados financeiros (WG2)', o comunicado, G20 publicações, Web site 2009 de Reino Unido, visto 5 abril 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR & George, JM 2003, fundamentos da gerência Contemporary, profissional do monte de McGraw, Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, estilos de Teambuilding do `e seu impacto em resultados da gerência de projeto', jornal da gerência de projeto, Instituto da gerência de projeto, Darby superior, vol. XXVII, No. 1, p.8
Partnoy, F 2003, greed Infectious: como o deceit e o risco corrupted os mercados financeiros, 2o edn., Holt, EUA, p.1
Reynolds, paládio 2009, cultura Organizational do `como relacionado à indústria, posição e desempenho: um relatório preliminar', jornal da gerência estuda, Blackwell que publica Ltd, Reino Unido, vol. 23, No. 3, p.333
Watson, G 1971, resistência do `à mudança', cientista Behavioral, sábio, Califórnia, p.8 WEISMAN
, J & MACDONALD americanos, A 2009, `Obama, notas similares da batida marrom na economia', negócio, Wall Street Journal, New York, P. 8
Ledning - det är all om att kontrollera workforcen… eller är det?
Automatically translated into Swedish thanks to WorldLingo
SKRIFTLIG ESSÄ BY:
John Nze-Bertram
BILDA BEDÖMNING:
Skola av administration skolar av kommers
universitetar av södra Australien
LEDNING - är ÄR DET ALL OM ATT KONTROLLERA WORKFORCEN… ELLER DET?
Ledande inklusive professionell för finansiella experter från IMFEN och världsbankenen i en kommuniké betitlade den funktionsdugliga gruppen för `G20 på förstärkning av landskampsamarbete, och främja fullständighet i högskolar för föreslagen `för finansmarknader (WG2)' övervakas för alla ha som huvudämne gränsöverskridande ekonomisk institution, som delen av försök att förstärka bevakningen av gränsöverskridande firmor beskådar in till att tilltala den globala finansiella krisen. (G20 WG2 2009, P. 3). Rapporten betonar också den `utan hänsyn till räckvidden av reglerande styren, effektiviteten av framtvingandemekanism (att kontrollera folk) bör vara ansedd. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Denna rapport gjorde den enhälliga servicen lättare av ledarna G20 av en filosofi som var föreslagen vid Gordon Brown, UK premiärministern, av `- kapitalism med ett samvete'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Detta är för att stoppa kulturen av företags girighet. Enligt Barte (1984, p.45), påstår `för organisationskulturhjälpmedel företaget långt av att göra saker och Reynolds (2009, p.333) att organisatorisk kultur bestämmer organisatorisk kapacitet. Enligt denna inledning fungerar stunden som definierar det menande av ledning, roll av chefer, av ledning, inre, utsida och system för ledning för landskampmiljö rörs samtidaa, diskuterar denna essä som kritiskt ska, betydelsen av ledning kapacitet till effektivt och kontrollerar effektivt workforcen för att uppnå organisatoriska mål.
Människor är komplexa och olika och är svåra att behandla etiskt resonerar tack vare. Människor motstår ändring och strävar alltid för att underhålla status quo. (Watson 1971, p.8). Tvärtom bearbetar med maskin, informationssystem, och teknologier, infrastrukturer, affär bearbetar, och andra mikro och macrocosms av en organisation kan behandlas, ändras, omstruktureras eller programmeras för att uppnå önskade organisatoriska mål. Sedan det är människorna som är nödvändiga att planlägga, koordinaten och att integrera de holistic aspekterna av en affär, blir det imperativet som antar att, när människan dela upp i faktorer, är högra alla andra aspekter av en ska affär är högra. (Reynolds 2009, p.333). Detta inkluderar bra organisatorisk kultur, kvalitets- produkter och servar, och det sunda förhållandet med miljön. Detta kan förklara varför noterbara akademiker liksom stekpannan o.a. (2004, p.1) definierar ledning som genom att använda folk och co-ordinating deras specifika uppgifter att uppnå organisatoriska mål.
Emellertid är det arguable att denna definition av ledning över är en misslyckad som betraktar komplex fungerar av ledning i en samtida affärsmiljö. (Fegisar o.a. 1997 p.493). Den samtidaa affärsmiljön ändrar constantly och påverkas av globalisering, socio-kulturella och politisk-lagliga ändringar och befordran av informationsteknik, speciellt, internet. Därför pressar detta från yttre miljö- dela upp i faktorer begärningar som ledningsvaret till det ändrande näringslivsklimatet snabbt, i rätt tid och ändrar exakt och constantly affären som är processaa till följet som dyker upp trender. (Fegisar o.a. 1997 p.494). Detta uppnås av slätande ut ledninghierarki för att rusa upp beslutsfattande som svar på yttre miljö- dela upp i faktorer. (Fegisar o.a. 1997 p.495). Denna paradigmförskjutning från det traditionellt till den samtidaa affärsatmosfären har inspirerat några akademiker för att ifrågasätta aningen att ledning är all om att kontrollera folk. Till exempel när du rekommenderar en samtida ledning, att närma sig till chefer i konstruktionsbranschen, har `för stekpannan o.a. (2004, p.1) kallat för förbättrat samarbete mellan bransch och den akademiska världen i forskning, ökande fokusera på mångfald och jämställdhetsfrågor, och den baserade kapaciteten att närma sig till grejerutmaningar av den moderna dagen.', Detta fördjupa det hjälpmedlet, ledning nu förutom den inre arbetsplatsen till att klara av komplexa allianser med andra organisationar beskådar in till resterande hållbart.
När de diskuterar ledninghierarki, förklarar Jones och George (2003, p.4), att det finns ledning tre, jämnar som upptas av chefer. Chef`är folk som är ansvariga för att övervaka bruket av en organisations människa och andra resurser att uppnå dess mål.', (Jones & George 2003, p.4). Dessa tre jämnar av ledning som hierarkin är första fodrar ledning, mellersta ledning och överträffar ledning. På bottnen av ledning är hierarkin första fodrar chefer vars arbetsuppgiftar inkluderar effektivt och övervaka effektivt non-ledning anställda och co-ordinating individarbetsaktiviteter till att uppnå organisatoriska mål - i denna kategori är den att marknadsföra chefen, finanschefen, personalresurschefen och andra. Därefter är de mellersta cheferna - deras arbetsuppgiftar inkluderar att se till att första fodrar chefer är effektivt och effektivt använda materiella och andra resurser för människa, för att uppnå organisatoriska mål, i överensstämmelse med mandaten, planerar och visioner av den bästa ledningen. De ger också återkopplingar till de bästa cheferna om affärsframsteg och rekommenderar vilket behov att förbättras - chefer i denna kategori inkluderar den allmänna chefen och uppdelningschefen. Avslutningsvis överst av ledning är hierarkin den bästa chefen - nyckel- arbetsuppgiftar inkluderar att se till att organisationen lyckas, och förväntningar från kunder och aktieägare är met. I tillägg övervakar utvärderar använder den bästa chefen, och analys denkulturell, politisk, ekonomisk och landskampmiljön och återkopplingen för att förbättra affär fokuserar och bearbetar, värderar kedjar, och konkurrensfördel. Detta är till den något att säga, framgången, eller fel av en organisation är i räcker av ledningen, bestämt, den bästa chefen. Enligt Fredrickson får den Hambrick och Baumrin (1988, p.255) `- vd:n avfyrad…, när deras organisation utför dåligt.', Det praktiska exemplet är nytt plundra av stacken Wagoner, GMEN bilar' VD, vid US-regeringen, för kollapsen av den åriga organisationen 100.
Illviljan pluralityen i definitionen av ledning, akademiker instämm som grundläggande fyra fungerar av inklusive planera för ledning och att leda, uppläggningen, och kontrollera var nyckel- fungerar företa sig av en chef, beskådar in till, använder effektivt och effektivt organisationens resurser för att uppnå dess mål. Dessa fungerar integreras med en another. Kliem och Anderson (1996, P. 4) förklarar det - planera: är en processaa av försiktig analys av affärsinsatser och mål och strategisk design av aktiviteter att uppnå dem. Leda: bemyndigar folk för att fungera individuellt eller som ett lag, till och med motivation, påverkan och effektiv kommunikation. Uppläggning: gäller att kvantifiera, att mobilisera, att fördela, positionering och att tilldela resurser och coordinating aktiviteter. Kontrollera: är övervakning, och utvärdera den holistic affären bearbetar, och avläsa till och med den inre och yttre miljön av en affär - inklusive organisatorisk kultur, personalresurser som, är kvalitets- av godor eller, servar, det kund' svaret som dyker upp trender, den konkurrenskraftiga socio-kulturell, politisk, ekonomisk och landskampmiljön för styrkor, - beskåda in för att frambringa återkoppling som kan användas av ledning till förhöjningproduktivitet. (Kliem & Anderson 1996, P. 4)
Ta in i övervägande kontrollerar det menande av över, beskåda av Flamholtz (1996, p.2) som för den `organisationar måste påverkan, eller att kontrollera uppförandena av folk, om de är att uppfylla deras, planerar och uppnår deras mål' blir diskutabelt. Flamholtz (1996, p.2) kontrollerar den uppräknade workforcen tekniker, som inklusive personlig övervakning, standarda fungerande tillvägagångssätt, härskar och att redogöra mätnings- och kapacitetsvärderingsystem. StundFlamholtzs påståenden är diskutabla, det kan inte ignoreras, därför att, den globala ekonomiska nedgången anknytas direkt till folkets girighet. I en bäst säljare boka smittsam girighet för betitlad `: hur bedrägeri och riskerar fördärvade finansmarknaderna, beskriver författare hur girighet-drivande kultur och tvivelaktig eller olaglig företags finans och att redogöra har bly- branscher och ekonomier till en perilous tvärgata. (Partnoy 2003, p.1)
avslutningsvis har den globala finansiella krisen anknutits till företags girighet och har resulterat i en rekommendation av världen som leder finansiella experter och den stöttar av världsledare att workforcen (ledare av bästa ekonomisk institution) måste kontrolleras till och med en ny kulturell filosofi som kallas `- kapitalism med ett samvete' för att uppliva den globala ekonomin. Fast akademiker argumenterar, att den samtidaa ledningen mer kontrollerar än precis, workforcen, men gäller och att kontrollera och integrera de holistic inre och yttre miljö- styrkorna. Emellertid antyder strömfördjupningen amidst smart teknologier att, om workforcen (folk) inte kontrolleras effektivt, en organisation kan inte uppnå dess mål.
Hänvisar till:
Dämpa P 1984, `som få effekt av organisatorisk kultur att närma sig på till organisatorisk problem-solving', organisationsstudier, den visa publikationen, Kalifornien, P. 45
fegisar, DW, Greenley, G, Piercy, NF & skiffertäckare, S 1997, `som integrerar samtidaa strategiska ledningperspektiv som är långa spänner att planera, den Elsevier AB, Missouri, vol.30, nr. 4 pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, effektiv ledning kontrollerar: Teorin och övar, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, DC, & Baumrin, S 1988, `en modellera av VDavskedanden', akademin av ledning granskar, den Columbia universitetar, New York, vol.13, nr. 2, stekpanna
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R & ärttörne, CA 2004, `den tänkande utvecklingen av ledning', öva av konstruktionsledning: folket och affärskapaciteten, edn 4., Wiley-Blackwell, USA, p.1
G20 WG22009, funktionsduglig grupp för `G20 på förstärkning av landskampsamarbete och att främja fullständighet i finansmarknader (WG2)', kommunikén, G20 publikationer, den eniga kungarikewebsiten som 2009 beskådas 5 April 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR & George, JM 2003, Essentials av samtida ledning, den yrkesmässiga McGraw kullen, Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, `Teambuilding, utformar, och deras få effekt projekterar på ledningresultat', projekterar ledning förar journal över, Projektera ledninginstitutet, övreDarby, vol. XXVII nr. 1 p.8
Partnoy, F 2003, smittsam girighet: som släkt till bransch, placera och kapaciteten: hur bedrägeri och riskerar fördärvade finansmarknaderna,
2nd edn., Holt, USA, p.1 Reynolds, PD 2009, organisatorisk kultur för `, en förberedande åtgärdrapport', förar journal över av ledningstudier, Blackwell den publicerande AB, UK, vol. 23 nr. 3 p.333
Watson, G 1971, `- motstånd till ändring', beteende- forskare för amerikan, vis man, Kalifornien, p.8
WEISMAN, J & MACDONALD, A 2009, `Obama, det liknande bruna slaget noterar på ekonomi', affären, Wall Street journalen, New York, P. 8
Управление - оно будет совсем о контролировать workforce… или будет им?
Automatically translated into Russian thanks to WorldLingo
ЭССЕ НАПИСАННОЕ МИМО:
ОЦЕНКА Джон
Nze-Bertram ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ:
Школа школы управления университета
коммерции южного УПРАВЛЕНИЯ
Австралии - ОНО будет СОВСЕМ О КОНТРОЛИРОВАТЬ WORKFORCE… ИЛИ БУДЕТ ИМ?
Leading финансовохозяйственные специалисты включая профессионалов от Банка IMF и Всемирного в communiqué озаглавили рабочую группу `G20 на усиливать международное сотрудничество и повышать герметичность в финансовых рынках (WG2)' предложил коллежи `супервизорные для всех главных cross-border финансовых институтов, как часть усилий усилить surveillance cross-border фирм' в взгляде к адресовать глобальное финансовый кризис. (G20 WG2 2009, P. 3). Рапорт также подчеркивает то `regardless of объем регламентационных режимов, эффективность механизмов принуждения (контролировать людей) должен быть рассмотрен. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Этот рапорт облегчил единомысленную поддержку руководителями G20 общего соображения предложенного Гордон Коричнев, UK премьер-министром, капитализма `с совестью'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Это должна остановить культуру корпоративного greed. Согласно Barte (1984, p.45), культура организации намеревается `дорога компании делать вещи' и Reynolds (2009, p.333) утверждает что организационная культура обусловливает организационное представление. Pursuant to эта преамбула, пока определяющ смысль управления, роли менеджеров, функций управления, внутренне, внешнего и международные условия влияя на современные системы организации хозяйства, это эссе критически обсудит важность способности управления к эффективно и эффективно контролировать workforce для того чтобы достигнуть организационных целей.
Людские существования сложны и разнообразны, и трудны для того чтобы манипулировать из-за этичных причин. Людские существования сопротивляют изменению, и всегда стремятся поддерживать статус-кво. (Watson 1971, p.8). На противоположности, машины, информационные системы и технологии, инфраструктуры, процессы дела и другие микро- и macrocosms организации можно манипулировать, изменить, изменить структуру или запрограммировать для того чтобы достигнуть заданных организационных целей. В виду того что это будет людскими существованиями необходимо для того чтобы конструировать, скоординировать и интегрировать holistic аспекты дела, будет повелительно предположить как только человеческим фактором будет право все другие аспекты дела будут правы. (Reynolds 2009, p.333). Это вклюает хорошую организационную культуру, качественные продучты и обслуживания, и здоровое отношение с окружающей средой. Это может объяснить почему знатное academics such as Fryer et al. (2004, p.1) определяет управление как использование людей и co-ordinating их специфически задачи достигнуть организационных целей.
Однако, arguable что этим определением управления выше будет misfit рассматривая сложные функции управления в современном экономической обстановке. (Трусы et al. 1997, p.493). Современное экономическая обстановка постоянн изменяет, и повлияно на globalization, socio-культурными и политическ-законными изменениями и выдвижением информационной технологии, специально, интернет. Поэтому, это давление от внешних относящих к окружающей среде спрос на производственные факторы которые реакция управления к изменяя климату дела быстро, своевременное и точно, и постоянн дорабатывает процесс дела к тенденциям сюиты вытекая. (Трусы et al. 1997, p.494). Это достигано путем сплющивая иерархия управления для того чтобы speed up процесс принятия решений in response to внешние относящие к окружающей среде факторы. (Трусы et al. 1997, p.495). Этот перенос парадигмы от традиционного к современному деловому настрою воодушевлял некоторое academics для того чтобы спросить придумку что управление совсем о контролируя людях. Например, рекомендуя современный подход к управления к менеджерам в строительной промышленности, Fryer et al. (2004, p.1) `вызвало для улучшенного сотрудничества между индустрией и academia в исследовании, увеличенного фокуса на вопросах разнообразности и равности, и основанного представлением подхода к tackling возможности самомоднейшего дня.' Это намеревается то, управление теперь удлиняет вне внутренне workplace к управлять сложными союзничествами с другими организациями в взгляде к остальное sustainable.
Обсуждая иерархию управления, Jones и Джордж (2003, p.4) объясняют что 3 уровня управления который заняты менеджерами. `Менеджеров будет люди ответственн для наблюдать пользу организации людской и других ресурсов достигнуть своих целей.' (Jones & Джордж 2003, p.4). Этими 3 уровнями иерархии управления будут первыми линейным руководством, средним руководящим персоналом и верхушкой управляющих. На дне управления иерархией будет первые руководители среднего звена обязанности вклюают эффективно и эффективно наблюдающ работников non-управления и co-ordinating индивидуальные деятельности при работы к достигать организационных целей - в этой категории находятся руководитель службы маркетинга, менеджер финансов, людских менеджеров по ресурсам, и другие. Затем, руководители среднего звена - их обязанности вклюают обеспечивать что первые руководители среднего звена эффективно и эффективно используют человека, материала и других ресурсов для того чтобы достигнуть организационных целей, в соответствии с мандатами, планов и зрений верхушки управляющих. Они также дают обратные связи к менеджерам высшего звена о прогрессе дела, и рекомендуют что потребность быть улучшенным - менеджеры в этой категории вклюают генеральное генеральн и менеджер разделения. Последн, on top of управление иерархией будет менеджер высшего звена - ключевые обязанности вклюают обеспечивать что организация преуспевает, и ожиданностями от клиентов и вкладчиков будут cMet. In addition, менеджер высшего звена, контролирует, оценивает и socio-культурное анализа, политическо, хозяйственно и международные условия, и использует обратную связь для того чтобы улучшить фокус и процессы дела, смысловую цепочку, и конкурентное преимущество. Это должна сказать то, успех или отказ организации находится в руках управления, определенно, менеджер высшего звена. Согласно Fredrickson, CEO `Hambrick и Baumrin (1988, p.255) получают ыми… когда их организация выполняет плох.' Практически пример недавний sacking Рик Wagoner, CEO моторов GM', правительством США, для сброса давления 100 год - старой организации.
Несмотря на множественность в определении управления, academics соглашается что 4 основными функциями управления включая запланирование, водящ, организующ, и контролирующ будут ключевые функции предпринятые менеджером, в взгляде к, эффективно и эффективно используют ресурсы организации для того чтобы достигнуть своей цели. Эти функции интегрированы с одним другое. Kliem и Anderson (1996, P. 4) объясняет то - запланирование: процесс тщательный анализ инициатив и целей, и стратегическая конструкция деятельностей, котор нужно достигнуть их. Ведение: empowering люди для того чтобы работать индивидуально или как коллектив, через мотивировку, влияние, и эффективное сообщение. Организовать: включает квантифицировать, мобилизовать, распределить, расположить и размещать ресурсы и coordinating деятельности. Контролировать: будет контролирующ и оценивающ holistic процессы дела, и просматривающ через внутренне и внешнюю окружающую среду дела - включая организационную культуру, людские ресурсы, качество товаров или обслуживаний, реакцию клиентов', вытекая тенденции, конкурентные давления, socio-культурно, политическо, хозяйственно, и международные условия - в взгляде произвести обратную связь которая может быть использована управлением для того чтобы увеличить урожайность. (Kliem & Anderson 1996, P. 4)
Принимающ в рассмотрение смысль управления выше, взгляд Flamholtz (1996, p.2) организации тому `, котор должны влиять на или контролировать поведения людей, если они должны выполнить их планы и достигнуть их целей' будет дисуталельным. Flamholtz (1996, p.2) перечислило методы управлением workforce как включая личное наблюдение, стандартные методы работы, правила, измерение бухгалтерии и системы оценки представления. Пока заверения Flamholtz дисуталельны, его нельзя проигнорировать, потому что, глобальная хозяйственная рецессия сразу соединена к greed людей. В самом лучшем продавеце книга озаглавила `заразным greed: как deceit и риск коррумпировали финансовые рынки', автор портретирует как greed-управляемая культура и dubious или противозаконные корпоративные финансы и бухгалтерия имеют индустрии и экономии руководства к perilous crossroad. (Partnoy 2003, p.1)
в заключение, глобальное финансовый кризис было соединено к корпоративному greed и приводило к в рекомендации поддержанным миром водя финансовохозяйственных специалистов и руководителями мира что workforce (руководители верхних финансовых институтов) должен быть controlled через новое культурное вызванное общее соображение капитализмом `с совестью' возродить международную экономику. Хотя, academics спорит что современное управление больше чем как раз контролирующ workforce, но включает, контролирующ и интегрирующ holistic внутренне и внешние относящие к окружающей среде усилия. Однако, в настоящее время нажатие между франтовскими технологиями подразумевает что если workforce (люди) не проконтролирован эффективно, то организация не может достигнуть своих целей.
Справки:
Bate, p 1984, `удар организационной культуры на подходах к организационному problem-solving', изучения организации, шалфейное издание, California, P. 45
трусов, DW, Greenley, g, Piercy, NF & Slater, s 1997, `интегрируя современные стратегические перспективы управления', запланирование длиннего ряда, Elsevier Ltd, Миссури, vol.30, нет. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, e 1996, эффективное контроль над органами управления: Теория и практика, Springer, нью-йорк, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, DC & Baumrin, s 1988, `модель отставки CEO', академия просмотрения управления, университет Columbia, нью-йорк, vol.13, нет. 2, Fryer
p.255, m, Egbu, c, Ellis, r & Gorse, CA 2004, `развитие управления думая', практика управления конструкции: люди и представление дела, edn 4., wiley-Blackwell, США, p.1
G20 WG22009, рабочая группа `G20 на усиливать международное сотрудничество и повышать герметичность в финансовых рынках (WG2)', Communiqué, G20 изданиях, Королевств web site 2009, осмотренное 5-ое апреля 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR & Джордж, JM 2003, Essentials современного управления, профессионал холма McGraw, Огай Огайо, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, тип Teambuilding `и их удар на руководстве проектом приводят к', журнал руководства проектом, Институт руководства проектом, верхнее Darby, cVol. XXVII, нет. 1, p.8
Partnoy, f 2003, заразный greed: как deceit и риск коррумпировали финансовые рынки, 2-ое edn., Holt, США, p.1
Reynolds, палладиум 2009, культура `организационная что касается индустрии, положение и представление: предварительный отчет', журнал управления изучает, Blackwell опубликовывая Ltd, Великобританию, cVol. 23, нет. 3, p.333
Watson, g 1971, сопротивление `к изменению', американские поведенческий научный работник, шалфей, California, p.8
WEISMAN, j & MACDONALD, a 2009, `Obama, коричневые аналогичные ноты забастовки на экономии', дело, Уолл-Стрит джорнэл, нью-йорк, P. 8
Beheer - het is allen over het controleren van het aantal arbeidskrachten… of is het?
Automatically translated into Dutch thanks to WorldLingo
POGING GESCHREVEN DOOR:
John Nze-Bertram
EDUCATIONAL ASSESSMENT:
School van de School van het Beheer van de Universiteit
van de Handel van BEHEER het Zuid-
van Australië - IT is IS ALLEN OVER het CONTROLEREN van het AANTAL ARBEIDSKRACHTEN… OF IT?
De belangrijke financiële deskundigen met inbegrip van beroeps van het IMF en De Wereldbank in een communiqué titled G20 Werkgroep `op het Versterken van Internationale Samenwerking en het Bevorderen van Integriteit in Financiële Markten (WG2)' stelden toeziende universiteiten `voor alle belangrijke grensoverschrijdende financiële instellingen, als deel van inspanningen voor om het toezicht op grensoverschrijdende firma's' in mening aan het richten van de globale financiële crisis te versterken. (G20 WG2 2009, p. 3). Het rapport benadrukt ook dat `ongeacht het werkingsgebied van regelgevende regimes, de doeltreffendheid van handhavingsmechanismen (om mensen te controleren) zou moeten worden overwogen. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Dit rapport vergemakkelijkte de unanieme steun door de G20 leiders van een filosofie die door Gordon Brown, de Britse eerste minister wordt voorgesteld, van Kapitalisme `met een geweten'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Dit moet om de cultuur van collectieve hebzucht tegenhouden. Volgens Barte (1984, p.45), beweert het middel `van de organisatiecultuur de manier van het bedrijf om dingen' en Reynolds (2009, p.333) te doen dat de organisatorische cultuur organisatorische prestaties bepaalt. Overeenkomstig deze inleiding, terwijl het bepalen van de betekenis van beheer, rol van managers, functies van beheer, interne, externe en internationale milieu dat eigentijdse beheerssystemen beïnvloedt, zal deze poging kritisch het belang van de capaciteit van het beheer aan bespreken het aantal arbeidskrachten effectief en efficiënt controleren om organisatorische doelstellingen te bereiken.
De mensen zijn complex en divers, en zijn moeilijk om wegens ethische redenen te manipuleren. De mensen verzetten zich tegen verandering, en streven altijd ernaar om status-quo te handhaven. (Watson 1971, p.8). In tegendeel, kunnen de machines, de informatiesystemen en de technologieën, de infrastructuren, de bedrijfsprocessen en andere micro en macrocosms van een organisatie worden gemanipuleerd, worden geprogrammeerd om gewenste organisatorische doelstellingen worden veranderd worden geherstructureerd of te bereiken. Aangezien het de menselijke wezens is die nodig zijn om de holistic aspecten van zaken te ontwerpen te coördineren en te integreren, wordt het noodzakelijk om te veronderstellen dat zodra de menselijke factor juist is alle andere aspecten van zaken juist zullen zijn. (Reynolds 2009, p.333). Dit omvat goede organisatorische cultuur, kwaliteitsproducten en de diensten, en gezonde verhouding met het milieu. Dit kan verklaren waarom opmerkelijke academics zoals Fryer et al. (2004, p.1) defini�ërt beheer als het gebruiken van mensen en het coördineren van hun specifieke taken om organisatorische doelstellingen te bereiken.
Nochtans, is het betwistbaar dat deze definitie van beheer hierboven een buitenbeentje overwegend de complexe functies van beheer in een eigentijds bedrijfsmilieu is. (Cravens et al. 1997, p.493). Het eigentijdse bedrijfsmilieu verandert constant, en door globalisering, socioculturele en politiek-wettelijke veranderingen en de vordering van informatietechnologie, Internet vooral beïnvloed. Daarom eist deze druk van externe milieufactoren dat wijzigt de beheersreactie op het veranderende geschikte bedrijfsklimaat snel, en nauwkeurig, en constant bedrijfsproces aan reeks nieuwe tendensen. (Cravens et al. 1997, p.494). Dit wordt bereikt door beheershiërarchie af te vlakken om besluit te versnellen - makend in antwoord op externe milieufactoren. (Cravens et al. 1997, p.495). Deze paradigmaverschuiving van traditioneel naar de eigentijdse bedrijfsatmosfeer heeft sommige academics geïnspireerdn om het begrip dat te vragen het beheer allen over controlerende mensen is. Bijvoorbeeld, wanneer het adviseren van een eigentijdse beheersbenadering van managers in de bouwnijverheid, Fryer et al. (2004, p.1) `heeft betere samenwerking tussen de industrie en academia in onderzoek, verhoogde nadruk naar diversiteit en gelijkheidskwesties verzocht, en de prestaties baseerden benadering van het aanpakken van uitdagingen van moderne dag.' Dit betekent dat, het beheer zich nu buiten de interne werkplaats tot het beheren van complexe allianties met andere organisaties in mening aan duurzaam het blijven uitbreidt.
Wanneer het bespreken van beheershiërarchie, verklaren Jones en George (2003, p.4) dat er drie bestuursniveaus zijn die door managers worden bezet. De managers `zijn mensen die voor het controleren van het gebruik van de mens van een organisatie en andere middelen om zijn doelstellingen te bereiken.' verantwoordelijk zijn (Jones & George 2003, p.4). Deze drie niveaus van beheershiërarchie zijn het eerste lijnbeheer, middenbeheer en hoogste kaderfuncties. Op de bodem van het beheer is de hiërarchie de eerste superieuren de van wie plichten effectief en efficiënt het controleren van de niet-beheerswerknemers en het coördineren van individuele het werkactiviteiten omvat aan het bereiken van organisatorische doelstellingen - in deze categorie is de op de markt brengende manager, financiënmanager, personeelsmanager, en anderen. Daarna, is de middenmanagers - hun plichten omvatten het ervoor zorgen dat de eerste superieuren en efficiënt effectief mens, materiaal en andere middelen gebruiken om organisatorische doelstellingen, overeenkomstig de mandaten, de plannen en de visies van de hoogste kaderfuncties te bereiken. Zij geven ook terugkoppeling aan de hoogste managers over de bedrijfsvooruitgang, en adviseren welke behoefte om worden verbeterd - de managers in deze categorie omvatten de algemene manager en afdelingsmanager. Ten slotte, bovenop het beheer is de hiërarchie de hoogste manager - de zeer belangrijke plichten omvatten het ervoor zorgen dat de organisatie slaagt, en de verwachtingen van klanten en investeerders zijn met. Bovendien controleert de hoogste manager, evalueert en het socioculturele, politieke, economische en internationale milieu van de analyse, en terugkoppelt gebruikt om bedrijfsnadruk en processen, waardeketen, en concurrerend voordeel te verbeteren. Dit moet zeggen dat, het succes of de mislukking van een organisatie in de handen van het beheer, in het bijzonder, de hoogste manager zijn. Volgens Fredrickson, worden Hambrick en Baumrin (1988, p.255) `CEO in brand gestoken… wanneer hun organisatie.' slecht presteert Het praktische voorbeeld is het recente ontslaan van Rick Wagoner, de motoren' CEO van GM, door de overheid van de V.S., voor de instorting van de 100 éénjarigenorganisatie.
Ondanks de meerderheid in de definitie van beheer, zijn academics het ermee eens dat vier basisfuncties van beheer met inbegrip van zich planning, het leiden, het organiseren, en het controleren zeer belangrijke functies die door een manager, in mening worden ondernomen aan, efficiënt en effectief de middelen van de gebruiksorganisatie zijn zijn doel te bereiken. Deze functies zijn elkaar geïntegreerdo met. Kliem en Anderson (1996, p. 4) verklaart dat - Plannend: is een proces van zorgvuldige analyse van bedrijfsinitiatieven en doelstellingen, en strategisch ontwerp van activiteiten om hen te bereiken. Het leiden: machtigt mensen om individueel of als groep, door motivatie, invloed, en efficiënte mededeling te werken. Het organiseren zich: impliceert het kwantificeren van, het mobiliseren van, het verdelen van, het plaatsen van en het toewijzen van middelen en het coördineren van activiteiten. Het controleren: controleert en evalueert de holistic bedrijfsprocessen, en aftastend door het interne en externe milieu van zaken - met inbegrip van organisatorische cultuur, personeel, kwaliteit van goederen of de diensten, klanten' reactie, nieuwe tendensen, concurrerende krachten, sociocultureel, politiek, economisch, en internationaal milieu - in te produceren mening koppel terug die door beheer kan worden gebruikt om productiviteit te verhogen. (Kliem & Anderson 1996, p. 4)
Nemend in overweging de betekenis van controle hierboven, de mening door Flamholtz (1996, p.2) dat de organisaties `het gedrag van mensen beïnvloeden of moeten controleren, als zij hun plannen moeten vervullen en hun doelstellingen' bereiken betwistbaar worden. Flamholtz (1996, p.2) somde de technieken van de aantal arbeidskrachtencontrole zoals met inbegrip van persoonlijke supervisie, standaard gebruiksprocedures, regels, de rekenschap gevende meting en systemen van de prestatiesschatting op. Terwijl de beweringen van Flamholtz betwistbaar zijn, kan het worden genegeerd niet, omdat, de globale economische recessie met de hebzucht van mensen direct verbonden is. In een titled Besmettelijke hebzucht `van het bestsellerboek: hoe de misleiding en het risico de financiële markten' bedierven, beeldt de auteur af hoe de hebzucht-gedreven cultuur en de dubieuze of onwettige collectieve financiën en de boekhouding de loodindustrieën en economieën aan een gevaarlijk kruispunt hebben. (Partnoy 2003, p.1)
samenvattend, is de globale financiële crisis verbonden met collectieve hebzucht en in een aanbeveling door wereld geresulteerd die financiële deskundigen leidt en door wereldleiders gesteund dat het aantal arbeidskrachten (leiders van hoogste financiële instellingen) door een nieuwe culturele filosofie moet worden gecontroleerd genoemd kapitalisme `met een geweten' om de wereldeconomie te doen herleven. Hoewel, academics debatteren dat het eigentijdse beheer het enkel meer dan aantal arbeidskrachten controleert, maar impliceert, controlerend en integrerend de holistic interne en externe milieukrachten. Nochtans, impliceert de huidige depressie in het midden van slimme technologieën dat als het aantal arbeidskrachten (mensen) niet effectief wordt gecontroleerd, een organisatie zijn doelstellingen niet kan bereiken.
Verwijzingen:
Verminder, P 1984, `het effect van organisatorische cultuur op benaderingen van organisatorisch oplossen van problemen', de Studies van de Organisatie, Wijze Publicatie, Californië, p. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, N-F & Leidekker, S die 1997, `eigentijdse strategische beheersperspectieven' integreren, de Planning van de Lange Waaier, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, nr. 4, blz. 493 -506
Flamholtz, euro 1996, de Efficiënte Controle van het Beheer: Theorie en Praktijk, Aanzetsteen, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, gelijkstroom & Baumrin, S 1988, `een Model van CEO Ontslag', de Academie van het Overzicht van het Beheer, de Universiteit van Colombia, New York, vol.13, nr. 2, Braadpan
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R & Gorse, CA 2004, `de ontwikkeling van beheer dat', de praktijk van bouwbeheer denkt: de mensen en de bedrijfsprestaties, edn 4., Wiley-Blackwell, de V.S., p.1
G20 WG22009, G20 Werkgroep `op het Versterken van Internationale Samenwerking en het Bevorderen van Integriteit in Financiële Markten (WG2)', Communiqué, G20 publicaties, de website van het Verenigd Koninkrijk 2009, bekeken 5 April 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, gr. & George, JM 2003, Hoofdzaak van Eigentijds Beheer, de Beroeps van de Heuvel McGraw, Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, Stijlen `Teambuilding en Hun Effect op De Resultaten van de Projectleiding', Het Dagboek van de Projectleiding, Het Instituut van de Projectleiding, Hogere Darby, volume. XXVII, nr. 1, p.8
Partnoy, F 2003, Besmettelijke hebzucht: hoe de misleiding en het risico de financiële markten bedierven, tweede edn., Holt, de V.S., p.1
Reynolds, Organisatorische cultuur PD 2009, `met betrekking tot de industrie, positie en prestaties: een inleidend rapport', Dagboek van de Studies van het Beheer, Blackwell Publishing Ltd, het UK, volume. 23, nr. 3, Weerstand
p.333 Watson, G 1971, `tegen Verandering', Amerikaanse GedragsWetenschapper, Salie, Californië, p.8
WEISMAN, J & MACDONALD, A 2009, `Obama, de Bruine Gelijkaardige Nota's van de Staking op Economie', Zaken, Wall Street Journal, New York, p. 8
إدارة - هو جميعا حول يضبط القوّة عاملة… أو هو?
Automatically translated into Arabic thanks to WorldLingo
تجربة يكتب جانبا:
جون [نز-برترم]
تقييم تربويّة:
مدرسة من [منجمنت/] مدرسة من تجارة
جامعة من [سوث وسترليا]
إدارة - هو جميعا حول يضبط القوّة عاملة… أو هو?
[تيتلد] [فيننسل إكسبرت] رئيسيّة بما في ذلك محترفات من الصندوق النقد الدوليّ و [وورلد بنك] في [كمّونيقو] `[غ20] [ووركينغ غرووب] على يعزّز تعاون دوليّة ويروّج نزاهة في سوق ماليّة ([وغ2])' اقترح `كلاوي رقابيّة لكلّ منظمة مالية كبريات عبر الحدود, كجزء جهود أن يقوّي المراقبات من شركات عبر الحدود' في منظرة إلى يخاطب الأزمة ماليّة شاملة. ([غ20] [وغ2] 2009, [ب.]. 3). يؤكّد التقرير أيضا أنّ `[رغردلسّ وف] المجال من نظامات تنظيميّة, الفعالية ال [إنفورسمنت مشنيسم] (أن يضبط الناس) سوفت كنت اعتبرت. ' ([غ20] [وغ2] 2009, [بّ.37-38]). سهّل هذا تقرير الدعم إجماعيّة ب ال [غ20] زعيمات من فلسفة يقترح ب [غردون] [بروون], الرئيس وزراء [أوك], من `رأسماليّة مع ضمير'. ([ويسمن] & [مكدونلد] 2009, [ب.8]). هذا [إين وردر تو] توقّفت الثقافة من طمع متضامنة. وفقا ل [برت] (1984, [ب.45]), تنظيم يعني ثقافة `الشركة طريق من يتمّ أشياء' ورينولدز (2009, [ب.333]) يؤكّد أنّ ثقافة نظاميّة يحدّد أداء نظاميّة. بموجب هذا تمهيد, بينما يعيّن المعنى الإدارة, دور المديرات, أعمال من إدارة, داخليّة, خارجيّة وبيئة دوليّة يأثر [منجمنت سستم] معاصرة, هذا تجربة بانتقاد سيتناقش الأهمية من إدارة قدرة إلى بشكل فعّال وبفعّاليّة ضبطت القوّة عاملة [إين وردر تو] حقّقت أهداف نظاميّة.
[هومن بينغ] معقّدة ومتنوّعة, ويصعب أن يعالج واجبة إلى أسباب أخلاقية. [هومن بينغ] يقاومون تغير, ودائما يكافح أن يبقي [ستتثس قوو]. (واطسون 1971, [ب.8]). على العكس, آلات, [إينفورمأيشن سستم] وتكنولوجيا, بنية أساسيّة, عمل عمليات وأخرى دقيقة وكون من تنظيم يستطيع كنت عالجت, غيّرت, ركّبت أو برمجت أن يحقّق ب رغب أهداف نظاميّة. بما أنّ هو يكون ال [هومن بينغ] أنّ يكون لازمة أن يصمّم, نسّقت وضمنت المظاهر يربط بالكل من عمل, يصبح هو يتحتّم أن يفترض أنّ ما إن ال [هومن فكتور] يكون حق كلّ أخرى مظاهر من عمل سيكونون يصحّ. (رينولدز 2009, [ب.333]). هذا يتضمّن ثقافة جيّدة نظاميّة, [قوليتي برودوكت] وخدمات, ويصحّ علاقة مع البيئة. هذا يمكن فسّرت لما [أكدميكس] بارزة مثل [فرر] [إت ل]. يعيّن (2004, [ب.1]) إدارة ك يستعمل الناس و [ك-وردينتينغ] مهامهم خاصّة أن يحقّق أهداف نظاميّة.
مهما, هو قابل للجدل أنّ هذا تعريف الإدارة أعلاه صعوبة تطابق يعتبر الأعمال معقّدة إدارة في معاصرة عمل بيئة. ([كرفنس] [إت ل]. 1997, [ب.493]). المعاصرة عمل يغيّر بيئة باستمرار, وأثرت بعولمة, [سسو-كلتثرل] وتغيرات [بوليتيكل-لغل] والتقدم من معلومة تكنولوجيا, خصوصا, الإنترنت. لذلك, يطلب هذا ضغطة من عاملات خارجيّة بيئيّة أنّ إدارة إستجابة إلى ال يغيّر [بوسنسّ كليمت] سريعا, في الوقت المناسب وبدقّة, وباستمرار يعدّل عمل عملية إلى جناح [إمرجنغ] اتّجاهات. ([كرفنس] [إت ل]. 1997, [ب.494]). هذا حقّقت ب يفلطح إدارة تدرج [إين وردر تو] عجّلت [دسسون-مكينغ] [إين رسبونس تو] عاملات خارجيّة بيئيّة. ([كرفنس] [إت ل]. 1997, [ب.495]). هذا نموذج قد ألهم تغير من التقليديّة إلى المعاصرة عمل جو بعض [أكدميكس] أن يستنطق الفكرة أنّ إدارة جميعا حول يضبط الناس. مثلا, عندما يوصي معاصرة إدارة مقاربة إلى مديرات في ال [كنستروكأيشن يندوستري], [فرر] [إت ل]. (2004, [ب.1]) قد دعا `ل يحسن تعاون بين صناعة والحياة الأكاديميّة في بحث, يزاد بؤرة على تنوع وحالة تساو إصدارات, وأداء يؤسّس مقاربة إلى يعالج تحديات من يوم حديثة.' هذا يعني أنّ, إدارة الآن يمدّد خارج من المكان عمل داخليّة إلى يدير تحالفات معقّدة مع أخرى تنظيمات في منظرة إلى متبقّي قابل للمحافظة.
عندما يتناقش إدارة تدرج, يفسّر جونس وجورج (2003, [ب.4]) أنّ هناك ثلاثة [منجمنت لفل] أنّ يكون احتلّت بمديرات. مديرات `الناس الذي يكون مسؤولة ل يراقب الإستعمال من تنظيم إنسانيّة وأخرى موردات أن يحقّق أهدافه.' (جونس & جورج 2003, [ب.4]). هذا ثلاثة مستويات من إدارة تدرج الأولى [لين منجمنت], [ميدّل منجمنت] وأعلى إدارة. على القعر من الإدارة تدرج الأولى [لين منجر] الذي واجب رسم يتضمّنون بشكل فعّال وبفعّاليّة يراقب ال [نون-منجمنت] موظفات و [ك-وردينتينغ] فرديّة عمل أنشطة إلى يحقّق أهداف نظاميّة - في هذا صنف التسويق مديرة, مالية مديرة, [هومن رسورس منجر], وأخرى. بعد ذلك, ال [ميدّل منجر] - يتضمّن واجب رسمهم يضمن أنّ الأولى [لين منجر] بفعّاليّة وبشكل فعّال يستعملون إنسان, مادة وأخرى موردات أن يحقّق أهداف نظاميّة, وفق الإنتدابات, خطط ورؤيات من الإدارة علويّة. هم أيضا يعطون تغذية مرتدّة إلى ال [توب منجر] حول العمل تقدم, ويوصي ما حاجة أن يكون حسنت - يتضمّن مديرات في هذا صنف ال [جنرل منجر] وتقسيم مديرة. أخيرا, [أن توب وف] الإدارة تدرج ال [توب منجر] - يتضمّن واجب رسم أساسيّة يضمن أنّ التنظيم ينجح, وتوقعات من زبونات ومستثمرات [مت.]. [إين دّيأيشن], يراقب ال [توب منجر], يقيّم وتحليل ال [سسو-كلتثرل], سياسيّة, اقتصاديّة وبيئة دوليّة, ويستعمل التغذية مرتدّة أن يحسن عمل بؤرة وعمليات, [فلو شين], و [كمبتيتيف دفنتج]. هذا أن يقول أنّ, النجاح أو إخفاق من تنظيم في الأيادي من الإدارة, بشكل خاصّ, ال [توب منجر]. وفقا ل [فردريكسن], [همبريك] و [بومرين] (1988, [ب.255]) `يحصل المدير التنفيذيّ أطلق النار… عندما ينجز تنظيمهم على نحو رديء.' مثال عمليّة الأخيرة ينهب من [ريك] [وغنر], ال [غم] محركات' المدير التنفيذيّ, ب ال [أوس] حكومة, للانهيار من ال 100 [ير-ولد] تنظيم.
على الرغم من التعدد في التعريف الإدارة, يوافق [أكدميكس] أنّ أربعة أعمال أساسيّة إدارة بما في ذلك تخطيط, يقود, ينظّم, ويضبط أعمال أساسيّة ب قام بمديرة, في منظرة إلى, بفعّاليّة وبشكل فعّال يستعمل تنظيم موردات أن يحقّق هدفه. ضمنت هذا أعمال مع واحدة آخر. [كليم] وأندرسن (1996, [ب.]. 4) يفسّر أنّ - تخطيط: عملية من تحليل حريصة من عمل مبادرات وأهداف, وتصميم استراتيجيّة أنشطة أن يحقّقهم. يقود: يفوّض الناس أن يعمل على انفراد أو [أس ا تم], من خلال تحريض, تأثير, واتّصال فعّالة. ينظّم: يتضمّن يكمّم, يجنّد, يوزّع, يعيّن ويخصّص موردات وينسّق أنشطة. يضبط: [مونيتور] ويقيّم اليربط بالكل عمل عمليات, ويمسح من خلال الداخليّة وبيئة خارجيّة من عمل - بما في ذلك ثقافة نظاميّة, [هومن رسورس], نوعية من بضائع أو خدمات, زبونات' إستجابة, [إمرجنغ] اتّجاهات, [كمبتيتيف فورسس], [سسو-كلتثرل], سياسيّة, اقتصاديّة, وبيئة دوليّة - في منظرة أن يلد تغذية مرتدّة أنّ يستطيع كنت استعملت بإدارة أن يزيد إنتاجية. ([كليم] & أندرسن 1996, [ب.]. 4)
يأخذ داخل إعتبار المعنى التحكم أعلاه, المنظرة ب [فلمهولتز] (1996, [ب.2]) أنّ `تنظيمات ينبغي أثرت أو ضبطت التصرفات الالناس, إن هم يكونون أن [فولفيل] خططهم وحقّقت أهدافهم' يصبح قابل للمناقشة. عدّ [فلمهولتز] (1996, [ب.2]) قوّة عاملة تحكم تقنيات بما أنّ بما في ذلك مراقبات شخصيّة, [أبرت بروسدور], قواعد, محاسبة قياس و [برفورمنس بّريسل] نظامات. بينما [فلمهولتز] تأكيدات يكونون قابل للمناقشة, هو يستطيع لا يكون تجاهلت, لأنّ, الفترة ركود شاملة اقتصاديّة يكون مباشرة اقترنت إلى الناس طمع. في [ولّ سلّر] [تيتلد] كتاب `طمع معدّة: كيف خداع وخطر أفسد السوق ماليّة', يصوّر المؤلفة كيف [غريد-دريفن] ثقافة وملتبسة أو غير شرعيّ متضامنة مالية ومحاسبة يتلقّى رصاص صناعات واقتصادات إلى مفترق طريق خطرة. ([برتنوي] 2003, [ب.1])
في استنتاج, اقترنت الأزمة ماليّة شاملة يتلقّى يكون إلى طمع متضامنة وينتج في توصية بعالم يقود [فيننسل إكسبرت] ويساند بعالم زعيمات أنّ القوّة عاملة (زعيمات من منظمة مالية علويّة) ينبغي كنت مراقبة من خلال فلسفة جديدة ثقافيّة يدعى `رأسماليّة مع ضمير' [إين وردر تو] أنعشت الاقتصاد شاملة. رغم أنّ, [أكدميكس] يجادل أنّ الإدارة معاصرة أكثر من فقط يضبط القوّة عاملة, غير أنّ يتضمّن, يضبط ويضمّ اليربط بالكل داخليّة وقوات خارجيّة بيتيّة. مهما, يتضمّن الهبوط حاليّة في تكنولوجيا ذكيّة أنّ إن القوّة عاملة (الناس) يكون لا يضبط بشكل فعّال, تنظيم يستطيع لا يحقّق أهدافه.
مراجع:
[بت], [ب] 1984, `التأثير صدمة من ثقافة نظاميّة على مقاربة إلى [بروبلم-سلفينغ] نظاميّة', تنظيم دراسات, نشر حكيمة, كاليفورنيا, [ب.]. 45
[كرفنس], [دو], [غرينلي], [غ], [بيرسي], [نف] & قطع صخرية, [س] 1997, `يضمن معاصرة استراتيجيّة إدارة [برسبكتيفس]', [لونغ رنج] تخطيط, [إلسفير] محدودة, [ميسّووري], [فول.30], رفض. 4, [بّ]. 493 -506
[فلمهولتز], [إ] 1996, فعّالة إدارة تحكم: نظرية وممارسة, [سبرينجر], نيويورك, [ب.2]
[فردريكسن], [جو], [همبريك], [دك] & [بومرين], [س] 1988, `نموذج من المدير التنفيذيّ صرف', الأكاديميّة من إدارة مراجعات, كولومبيا جامعة, نيويورك, [فول.13], رفض. 2, [ب.255]
[فرر], [م], [إغبو], [ك], [إلّيس], [ر] & [غرس], [ك] 2004, `التطوير الإدارة يفكّر', الممارسة من بناء إدارة: الناس وعمل أداء, 4 [إدن]., [ويل-بلكولّ], [أوسا], [ب.1]
[غ20] [وغ22009], `[غ20] [ووركينغ غرووب] على يعزّز تعاون دوليّة ويروّج نزاهة في سوق ماليّة ([وغ2])', [كمّونيقو], [غ20] نشر, المملكة المتّحدة 2009 موقعة, يشاهد 5 أبريل - نيسان 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
جونس, [غر] & جورج, [جم] 2003, [إسّنتيل] من إدارة معاصرة, [مكغرو] تل محترفة, أوهايو, [ب.4]
[كليم], [رل] & أندرسن, [هب] 1996, `[تمبويلدينغ] أساليب وتأثير صدمتهم على [بروجكت منجمنت] نتيجات', [بروجكت منجمنت] جريدة, [بروجكت منجمنت] معهد, [دربي] علويّة, [فول.]. [إكسإكسفيي], رفض. 1, [ب.8]
[برتنوي], [ف] 2003, طمع معدّة: كيف خداع وخطر أفسد السوق ماليّة, [2ند] [إدن]., [هولت], [أوسا], [ب.1]
رينولدز, [بد] 2009, `ثقافة نظاميّة [أس رلتد تو] صناعة, موقعة وأداء: يدرس تقرير تمهيديّة', جريدة الإدارة, [بلكولّ] ينشر محدودة, [أوك], [فول.]. 23, رفض. 3, [ب.333]
واطسون, [غ] 1971, `مقاومة إلى تغير', أمريكيّة [بهفيورل سكينتيست], حكيمة, كاليفورنيا, [ب.8]
[ويسمن], [ج] & [مكدونلد], [ا] 2009, `[أبما], إضراب سمراء بطاقات مماثلة على اقتصاد', عمل, وولستريت جريدة, نيويورك, [ب.]. 8
|
|
|
Latest Posts
Monthly Archive
Change Language
Filter By Type
Friends
Links
13167 views
|
 |