 |
John Nze-Bertram's blog
Closing soon: 2010 WYEF-WYEA International Leadership Training Conference - Feb and March Sessions
About this event: 2010 WYEF-WYEA International Leadership Conference
available in: (original) | | | | | | | | |
|
Dear Colleagues,
The booking for the 2010 WYEF-WYEA International Leadership Training
Conference for February and March Sessions are closing soon.
Information about the conference is available on the event website:
http://www.wyea.org/conference
To secure a seat for yourself or your group, please complete and send
the expression of interest form as soon as possible. Preferably,
before 10th of November 2009.
The expression of interest form is available on this web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
This will enable us dispatch you or your group's invitation letter on
time, and also enable you or your group to start your Visa processing
at the Australian Government Department of
Immigration and Citizenship in your region. Visa information is
available here: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
Looking forward to receiving you or your group's completed expression
of interest form, and welcoming successful delegates to the
conference.
If you have already sent-in your expression of interest information,
we will review and send feedback on or before 15th of November 2009.
Thank you.
Yours sincerely,
John Nze-Bertram
For: World Youth Empowerment Foundation and World Youth Empowerment
Association Inc.
Adelaide,
South Australia
Mob: 0449061457
Website: http://www.wyea.org/conference
Fermeture bientôt : Conférence internationale de formation de conduite de 2010 WYEF-WYEA - sessions de fév. et de mars
Automatically translated into French thanks to WorldLingo
Les chers collègues,
la réservation pour la conférence internationale de formation de conduite de 2010
WYEF-WYEA pour des sessions de février et de mars sont fermeture bientôt.
Les informations sur la conférence sont disponibles sur le site Web d'événement :
http://www.wyea.org/conference
pour fixer un siège pour vous-même ou votre groupe, svp accomplissent et envoient
l'expression de la forme d'intérêt aussitôt que possible. De préférence,
avant 10ème du novembre 2009.
L'expression de la forme d'intérêt est disponible sur cette page Web :
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
ceci nous permettra d'expédier toi ou la lettre d'invitation de votre groupe à l'heure
, et permet également à toi ou à votre groupe de commencer votre visa traiter
au service gouvernemental australien
de l'immigration et de la citoyenneté dans votre région. L'information de visa est
disponible ici : http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
attendant avec intérêt de recevoir toi ou l'expression réalisée de votre groupe
de la forme d'intérêt, et d'accueillir les délégués réussis
à la conférence.
Si vous avez déjà envoyer-dans votre expression d'information d'intérêt,
nous passerons en revue et enverrons la rétroaction sur ou avant la 15ème du novembre 2009.
Merci.
Bien à vous,
John Nze-Bertram
pour : World Youth Empowerment Foundation et World Youth Empowerment
Association Inc.
Foule d'Adelaïde
, australie
du sud : Site Web
0449061457 : http://www.wyea.org/conference
Cierre pronto: Conferencia internacional del entrenamiento de la dirección de 2010 WYEF-WYEA - sesiones de febrero y de marcha
Automatically translated into Spanish thanks to WorldLingo
Los estimados colegas,
la reservación para la conferencia internacional del entrenamiento de la dirección de 2010
WYEF-WYEA para las sesiones de febrero y de marcha se están cerrando pronto.
La información sobre la conferencia está disponible en el Web site del acontecimiento:
http://www.wyea.org/conference
para asegurar un asiento para se o su grupo, termina y envía por favor
la expresión de la forma del interés cuanto antes. Preferiblemente,
antes del 10mo del noviembre de 2009.
La expresión de la forma del interés está disponible en este Web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
esto nos permitirá enviar le o la letra de invitación de su grupo el
tiempo, y también permite le o a su grupo comenzar su visa a procesar
en el departamento gubernamental australiano
de la inmigración y de la ciudadanía en su región. La información de la visa está
disponible aquí: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
que mira adelante a recibir le o la expresión terminada de su grupo
de la forma del interés, y a dar la bienvenida a delegados acertados
a la conferencia.
Si usted tiene ya enviar-en su expresión de la información del interés,
repasaremos y enviaremos la regeneración en o antes del décimo quinta del noviembre de 2009.
Gracias.
Sinceramente suyo,
Juan Nze-Bertram
para: World Youth Empowerment Foundation y World Youth Empowerment
Association Inc.
Multitud de Adelaide
, Australia
del sur: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Chiusura presto: Congresso internazionale di addestramento di direzione di 2010 WYEF-WYEA - sessioni di marzo e di febbraio
Automatically translated into Italian thanks to WorldLingo
I cari colleghe,
il booking per il congresso internazionale di addestramento di direzione di 2010
WYEF-WYEA per le sessioni di marzo e di febbraio stanno chiudendo presto.
Le informazioni sul congresso sono disponibili sul Web site di evento:
http://www.wyea.org/conference
per assicurare una sede per lei o il vostro gruppo, prego completa e trasmette
l'espressione della forma di interesse appena possibile. Preferibilmente,
prima del decimo del novembre 2009.
L'espressione della forma di interesse è disponibile su questo Web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
questo ci permetterà di spedire voi o la lettera di invito del vostro gruppo in tempo
ed inoltre permette voi o al vostro gruppo di iniziare il vostro visto a procedere
al reparto di governo australiano
dell'immigrazione e della cittadinanza nella vostra regione. Le informazioni di visto sono
disponibili qui: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
che aspetta con impazienza ricevere voi o espressione completata del vostro gruppo
della forma di interesse ed accogliere favorevolmente i delegati riusciti
al congresso.
Se avete già trasmett-nella vostra espressione delle informazioni di interesse,
rivedremo e trasmetteremo le risposte su o prima del quindicesime del novembre 2009.
Grazie.
Cordiali saluti,
John Nze-Bertram
per: World Youth Empowerment Foundation e World Youth Empowerment
Association Inc.
Mob de Adelaide
, Australia
del sud: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Bald schließen: 2010 WYEF-WYEA internationale Führung-Training Konferenz - Feb und März Lernabschnitte
Automatically translated into German thanks to WorldLingo
Liebe Kollegen,
die Anmeldung für die 2010 WYEF-WYEA internationale die Führung-Training
Konferenz für Februar und März Lernabschnitte schließen bald.
Informationen über die Konferenz sind auf der Fallweb site vorhanden:
http://www.wyea.org/conference
, zum eines Sitzes für selbst oder Ihre Gruppe zu sichern, bitte führen durch und senden
den Ausdruck der Interesse Form so bald wie möglich. Vorzugsweise
vor 10. von November 2009.
Der Ausdruck der Interesse Form ist auf dieser Webseite vorhanden:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
dieses ermöglicht uns, Sie oder Buchstaben Einladung Ihrer Gruppe rechtzeitig
zu schicken und ermöglicht auch Ihnen oder Ihrer Gruppe, Ihr Visum zu beginnen,
an der australischen Regierung Abteilung der Immigration
und der Staatsbürgerschaft in Ihrer Region zu verarbeiten. Visuminformationen sind
hier vorhanden: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/, das
Sie, oder abgeschlossenen Ausdruck Ihrer Gruppe der Interesse
Form zu empfangen und das Begrüßen der erfolgreichen Delegierter zur Konferenz
freut.
Wenn Sie bereits senden-in Ihrem Ausdruck der Interesse Informationen haben,
wiederholen wir und senden Rückgespräch auf oder vor 15. von November 2009.
Danke.
Mit freundlichen Grüßen
John Nze-Bertram
für: World Youth Empowerment Foundation und World Youth Empowerment
Association Inc.
Adelaide,
Südaustralien
Pöbel: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Fechamento logo: Conferência internacional do treinamento da liderança de 2010 WYEF-WYEA - sessões de fevereiro e de março
Automatically translated into Portuguese thanks to WorldLingo
Os caros colegas,
o booking para a conferência internacional do treinamento da liderança de 2010
WYEF-WYEA para sessões de fevereiro e de março estão fechando-se logo.
A informação sobre a conferência está disponível no Web site do evento:
http://www.wyea.org/conference
para fixar um assento para yourself ou seu grupo, por favor termina e emite
a expressão do formulário do interesse o mais cedo possível. Preferivelmente,
antes 10o novembro 2009.
A expressão do formulário do interesse está disponível neste Web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
isto permitir-nos-á de despachar o ou a letra de invitation do seu grupo
no tempo, e permite também o ou seu grupo de começar seu visto processar
no departamento de governo Australian
do Immigration e do Citizenship em sua região. A informação do visto está
disponível aqui: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
que olha para a frente a receber o ou a expressão terminada do seu grupo
do formulário do interesse, e a dar boas-vindas a delegados bem sucedidos
à conferência.
Se você tiver já emit-em sua expressão da informação do interesse,
nós reveremos e emitiremos o gabarito em ou antes 15o novembro 2009.
Obrigado.
Sinceramente,
John Nze-Bertram
para: Mundo Juventude Empowerment Fundação e Mundo Juventude Empowerment
Associação Inc.
Mob de Adelaide
, Austrália
sul: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Bokslut snart: För landskampledarskap för 2010 WYEF-WYEA konferens för utbildning - februari- och marsperioder
Automatically translated into Swedish thanks to WorldLingo
Kära kollegor,
bokningen för för landskampledarskap för 2010 WYEF-WYEA konferensen
för utbildning för Februari och marsperioder är bokslut snart.
Information om konferensen är tillgänglig på händelsewebsiten:
http://www.wyea.org/conference
som säkrar en placera för dig eller din grupp som behar färdigt och som överför
uttryckt av, intresserar bildar så snart som möjligheten. Helst
för 10th November 2009.
Uttryckt av intresserar bildar är tillgängligt på denna rengöringsduksida:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
ska detta möjliggör oss utskick dig, eller din grupp inbjudan märker på
tid och möjliggör också dig eller din grupp för att starta din Visa att bearbeta
på den australiensiska regerings- avdelningen av
invandring och medborgarskap i din region. Information om Visa är
tillgänglig här: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/ som
framåtriktat ser till hälerit dig eller din grupp avslutat uttryck
av, intresserar bildar, och välkomna lyckade delegater till
konferensen.
Om du har redan överföra-i ditt uttryck av att intressera information,
ska vi granskar och överför återkoppling på eller för 15th November 2009.
Tacka dig.
Er tillgivne
John Nze-Bertram
för: Värld Ungdom Bemyndigande Fundament och Värld Ungdom Bemyndigande
Anslutning Inc.
Adelaide
södra Australien
folkhop: Website
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Закрывать скоро: Конференция тренировки водительства 2010 WYEF-WYEA международное - встречи февраля и в марта
Automatically translated into Russian thanks to WorldLingo
Дорогие коллегаы,
резервирование для конференции тренировки водительства 2010 WYEF-WYEA
международного для встреч в феврале и в марте закроют скоро.
Информация о конференции имеющяяся на web site случая:
http://www.wyea.org/conference
к безопасный место для себя или вашей группы, пожалуйста завершает и посылает
выражение формы интереса как можно скорее. Предпочтительн,
перед 10th из ноября 2009.
Выражение формы интереса имеющееся на этом web page:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
это позволит мы послать вас или пригласительное письмо вашей группы на
времени, и также позволяет вы или ваша группа начать вашу визу обрабатывать
на австралийском управление по вопросам иммиграции правительства
и подданство в вашей зоне. Данные по визы
имеющиеся здесь: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
смотря вперед к получать вас или выражение вашей группы завершитое
формы интереса, и приветствовать успешно делегата на конференцию
.
Если вы имеете уже посылать-в вашем выражении данных по интереса, то
мы расмотрим и пошлем обратную связь на или перед 15th из ноября 2009.
Вы.
Искренне ваш,
Джон Nze-Bertram
для: Мир Молодость Empowerment Учредительство и Мир Молодость Empowerment
Ассоциация Inc.
Mob Adelaide
, южный
Австралии: Web site
0449061457: http://www.wyea.org/conference
Het sluiten spoedig: 2010 de Internationale Conferentie van de Opleiding van de Leiding wyef-WYEA - de Zittingen van Februari en van Maart
Automatically translated into Dutch thanks to WorldLingo
De beste Collega's,
Het boeken voor de Internationale Conferentie van de Opleiding van de Leiding 2010
wyef-WYEA voor de Zittingen van Februari en van Maart sluiten spoedig.
De informatie over de conferentie is beschikbaar op de gebeurteniswebsite:
http://www.wyea.org/conference
om een zetel voor zich of uw groep te beveiligen, voltooit en gelieve de
blijk van belangstelling vorm zo spoedig mogelijk te verzenden. Bij voorkeur,
vóór 10 van November 2009.
Het blijk van belangstelling formulier is beschikbaar op deze Web-pagina:
http://worldyouth1.tripod.com/id28.html zal
dit ons bericht u of van uw groep uitnodigingsbrief op tijd
, toelaten en toelaat ook u of uw groep om uw verwerking van het Visum bij
de Australische Ministerie van van Immigratie
en Burgerschap in uw gebied te beginnen. De informatie van het visum is
beschikbaar hier: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
zich op het ontvangen van u of van uw groep voltooide blijk van belangstelling
vorm, en welkom hetende succesvolle afgevaardigden die aan de conferentie
verheugen.
Als u reeds ver*zenden-in uw blijk van belangstelling informatie hebt,
zullen wij herzien en zullen terugkoppelen op of vóór 15 van November 2009 verzenden.
Dank u.
Hoogachtend,
John Nze-Bertram
voor: Empowerment van de Jeugd van de wereld Inc. van de Vereniging van de Stichting en Empowerment
van de Jeugd van de Wereld.
Adelaide,
Zuid-Australië
Menigte: Website
0449061457: http://www.wyea.org/conference
يغلق قريبا: 2010 [وف-وا] دوليّة قيادة تدريب مؤتمر - فبراير - شباط ومارس - آذار جلسات
Automatically translated into Arabic thanks to WorldLingo
يغلق زميلات عزيزة,
الحجز ل ال 2010 [وف-وا] دوليّة قيادة تدريب
مؤتمر لفبراير - شباط ومارس - آذار جلسات قريبا.
معلومة حول المؤتمر يتوفّر على الحادث موقعة:
يتمّ http://www.wyea.org/conference
أن يؤمّن مقعد ل بنفسي أو مجموعتك, رجاء ويرسل
التعبير من فائدة شكل [أس سون س بوسّيبل]. بتفضيل,
قبل [10ث] من نوفمبر - تشرين الثّاني 2009.
التعبير من فائدة شكل يتوفّر على هذا [وب بج]:
سيمكّننا http://worldyouth1.tripod.com/id28.html
هذا بعثت أنت أو مجموعتك [إينفيتأيشن لتّر] على
وقت, وأيضا يمكّن أنت أو مجموعتك أن يبدأ تأشيرتك يعالج
في ال [غفرنمنت دبرتمنت] أستراليّة من
هجرة ومواطني في منطقتك. تأشيرة معلومة
يتوفّر هنا: http://www.immi.gov.au/contacts/overseas/
ينظر إلى الأمام إلى يستلم أنت أو مجموعتك يتمّ تعبير
من فائدة شكل, ويرحّب مندوبات ناجحة إلى
المؤتمر.
إن أنت تتلقّى سابقا [سنت-ين] تعبيرك من فائدة معلومة,
سيراجع نحن وسيرسل تغذية مرتدّة على أو قبل [15ث] من نوفمبر - تشرين الثّاني 2009.
شكرت أنت.
خاصّتي بإخلاص,
جون [نز-برترم]
ل: [وورلد] [يووث] [إمبوورمنت] [فووندأيشن] و [وورلد] [يووث] [إمبوورمنت]
[أسّوسأيشن] [إينك.]
أديلايد,
[سوث وسترليا]
تجمهر: 0449061457
موقعة: http://www.wyea.org/conference
|
|
| October 29, 2009 | 6:25 AM |
|
|
 |
CHANGE
available in: (original) | | | | | | | | |
|
This article written by John Nze-Bertram
* Summarises the reasons put forward by Pat Row as to why individuals find change difficult to achieve
* Discusses why people dislike (indeed, fear) change
* Examines the reasons why the difficulty faced by individuals in accepting change is an issue that warrants examination in the academic study and ‘real world’ practice of management
* Puts forward means that managers should implement to best overcome reluctance to change
Assessment:
School of Commerce/School of Management
University of South Australia
INTRODUCTION
Savery and Luks (2000, pp. 309-317) explains that, an organization experiences three major changes including structure, technology and people. In response to these changes, an organization ought to plan for change that can be anticipated, and at the same time, create contingency measures that are flexible and can timely and accurately respond to sudden changes as they are occuring (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). To assist management in minimising sudden changes, strategic management and planning techniques is important in order to forecast and predict the future of an organization. This enhances management’s ability to make informed decision about possible outcome of different change scenarios (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Consequently, this case study would discuss why people find change difficult, why they fear change, and the reasons why the difficulty faced by individuals in accepting change is an issue that warrants examination in the academic study and ‘real world’ practice of management. In addition, this case study would put forward means that managers should implement to best overcome employees’ reluctance to change.
REASONS WHY PEOPLE FIND CHANGE DIFFICULT, A SUMMARY OF PAT ROWE’S ARTICLE
Pat Rowe, a Managing Partner of the Rowe Partnership and an inspirational organizational leadership trainer, published an article titled ‘The Queen: Are We ‘Hard Wired’ or Can We Change?’ on the 8th of March, 2007. In this article, the author emphasises the importance of change, particularly, referencing a movie called ‘The Queen’ where an Oscar winning Helen Mirren portrayed the courage needed by the British Royal Family to embrace change, this is, despite their ‘hard wired’ regimental lifestyle. The article, informs that change is not easy but it is unavoidable and it is ‘critical to professional growth.’ The author, using the research by Jeffery Schwartz, the author of ‘The Mind and the Brain’, and Sharon Begley, author of ‘Train Your Mind, Change Your Brain’, demonstrated that individual can develop acute fixation to their own ways of doing things (Hard wired) that they resist any attempt to change. According to the article, this phenomenon is influenced by the brain. To illustrate this further, the article gives an example of how Rose the counsellor would find being confrontational (an area of less skill and experience) an energy sapping experience and therefore, would maintain her status quo and would resist any change that could expose her to confrontational situations. However, the author reiterates that ‘change is possible but requires effort.’ Furthermore, pleasure and pains was emphasised to be the primary motivation for change. Next, the article briefly states four steps taking to achieve change–these are: awareness, analysis, alternatives and attack. Finally, people were encouraged to critically focus on the positive end goals derived from change and stick by their self declarations, because those who constantly break their vows to change will never achieved change.
WHY PEOPLE FEAR CHANGE IN THE WORKPLACE ENVIRONMENT
Greiner (1972, pp. 37-46) asserts that, once an organization is stabilized and a unilateral organizational culture is formed, and everyone has developed routines and regiments, any changes that are perceived to destabilize this state of comfort would be resisted. Change resonate fear in people, particularly, when such change is sudden and unanticipated (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Academics believe that, ‘uncertainty’ is the primary reason why people resist change; other reasons include threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia (Davidson et al. 2009, pp.538-39). For example, uncertainty about job security could lead an employee to resist change (Bijlsma-Frankema 2001, p. 192).
Resistance to change can be as a result of perceptual expectation or distortions (Kitchen & Daly 2002, pp: 46-53). For example, if a change is anticipated to diminish the influence, authority or role of an individual in an organization, he or she will resist the change (Foegen 1998, pp.2-5). In addition, having formed a regimental and organised way (habits and routine) by which an individual tackles their daily job routine (habituation), any ambiguity that displaces this bureaucratic system of coordination of work activities would be resisted (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). This resistance to change may be induced by perceived psychological or physiological stress. Older workers are most culpable to resisting change that involves learning new routines or skills, as this could be technically or intellectually challenging to them (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). People can also resist change in the workplace for fear of making mistakes or fear of exposing their hidden weaknesses (Pierce, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). So also are individuals that have invested their life time specialising in a specific job task and have organised their family or social life to align with this workplace routines, they would resist any change that threatens this engrained morals, values and ethics (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). People’s resistance to change could be as a result allegiance to informal groups within an organization that are opposed to change (Steiner 2001, pp: 150-167). Other reasons employees resist change includes: feeling of guilt (survivor syndrome); and fear of loss of investment such as life savings.
Fieldler’s contingency theory on leadership behaviours explains that inflexible leaders (autocratic, democratic or laizzez-faire) would be threaten by a change in organizational culture, and therefore, they would resist change (Davidson et al. 2009, p.362).
INDIVIDUALS’ RESISTANCE TO CHANGE, ACADEMIC STUDY AND ‘REAL WORLD’ PRACTICE OF MANAGEMENT.
According to Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), critical analysis of Henri Fayol ‘s fourteen principles of management exposes the key factors why change is inevitable. It features unilateralist contexts such as unity of command, unity of direction, centralisation, stability of tenure of personnel, and esprit de corps. On the other hand, the same principle emphasises the need for innovation and creativity in order to facilitate organizational growth and competiveness. It is this later principle that creates change which displaces the equilibrium achieved with the former principles. This results to a dilemma where individual would have to restructure their formal and informal lives to congruent with the prevailing innovative change (Rodrigues 2001 p.880). And those who cannot change ‘fall-out’ of the system. From this inference, it becomes obvious that at one time or the other, even the most traditional and regimental organization or individual would have to change unconditionally or forced to change against their will (Davidson et al. 2009, p.42-3). This means that for an organization to retain their most valuable staffs, management would have to plan for change, and also prepare their staffs for change (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Considering the paradigm shift from the traditional to the contemporary model of change processes, it is imperative that efforts are being made to catapult the traditional managers (such as the baby boomers) to the contemporary business environment including blending their traditional know-how to contemporary best-practices, systems and dynamics (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). For a traditional manager, using the Lewin’s three stage hypothesis of change process is what he/she would have been used to. This theory explains that to effectively implement change three stages have to be undertaking – these are: Unfreezing the status quo; changing the status quo; and refreezing the new status quo (Davidson et al. 2009, p. 537). However, this hypothesis is only ideal in a stable environment, therefore, limited in its application to this era’s dynamic business environment. This means that, the traditional Manager would have to change to a new ideology and concept in order to remain valuable.
This new paradigm is explained by Davidson et al. (2009, p. 537) to include a seven stage of change process. These include: recognising that change is necessary, setting the goals for which the change aims to achieve, using multi-dimensional analysis strategy to examine various scenarios of change (and its effect and outcome), then, selecting the appropriate change technique, planning how the change can be efficiently and effectively implemented, executing actual implementation, and lastly, evaluating the change to ensure that it has achieved maximum outcome and follow-up on feedbacks.
Dunphy and Stance (1990) cited in (Dawson 1996, p.60) asserts that the scale of change and the mode of change influences the approach a manager adopts in responding to specific situations in the organization. For example, in a stable environment where employees understand the reasons why change is needed – the best change process is to get the employees to participate in the change process and then, gradually implement changes on an incremental base. Whereas, Charismatic transformation is an enterprise-wide change that is implemented in response to an unexpected situation, but where the workforce welcomes the change (Dawson 1996, p.60). Forced Evolution is a timely implementation of change in phases, particularly, for the reason that a lingering tug-of-war among stakeholders is hindering the implementation of certain aspects of the change. And, Dictatorial transformation is an unexpected large-scale change that is implemented by coercing the workforce to accepting the change (Dawson 1996, p.60).
As part of an organization’s development strategy and in view to increasing efficiency, effectiveness and productivity in a dynamic environment, experts from external best-practice firms are contracted to analyse, develop and implement a phase by phase, or incremental change within an organization. This may involve up-skilling the employees in order to reduce the fear of change while introducing innovative ideas (Bowman & Daniels 1995, p.157).
According to Davidson et al. (2009, p.551-4), ‘Innovation is the managed effort of an organization to develop new products or services or new uses for existing products or services.’ Creativity is an aspect of innovation and involves: creation of new products and services or markets; modification of existing business structures, processes or products; and synthesis or combination of two or more existing things in the organisation to create new outcomes. Innovation can be classified as, radical innovation, incremental innovation, technical innovation, managerial innovation and product innovation (Davidson et al. 2009, p.551-4). Resistance to change is a serious impediment to innovation. Therefore, in order to facilitate innovation, management must encourage creativity, empower staffs to develop intrepreneurial skills, implement cross-functional and cross-specialisation programs; adopt organisational culture that encourages innovation and creativity (Davidson et al. 2009,p.556).
According to Davidson et al. (2009, p.555) ‘an organization’s culture consists of the set of values, beliefs and symbols that help guide behaviour.’ Dawson 1996, p.64) explains that to effectively coordinate an enterprise-wide change, the top level management would set the strategic goals that focuses on the broad general plans and goals; middle management would focus on the tactical plans including identifying specific actions to achieving positive change outcome; and the first level managers would handle the operational plans by directly utilising the tactical strategies to effectively motivate employee’s to support change.
OVERCOMING RESISTANCE TO CHANGE
According to Davidson et al. (2009, p.541), Force-field analysis ‘help a manager identify those forces that are driving the change and those that are resisting it’. Robbins et al. (2006) recommended six steps for reducing the resistance to change - these are: Firstly, through education and improved communication: The aim of this strategy is to empower the employees through up-skilling or training on new job and informing them of the reason for the change and how they, the employees could benefit from the change (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). This will increase employees’ morale and their solidarity with management. Second method is, through participation: As employees participate in decision making towards implementing change, they become stakeholders in the change process and are more cooperative towards change implementation, thereby, reducing resistance to change (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). Third method is, through facilitation and support: This strategy is to notify employees of the impending change well in advance so that they can have time to adjust. In addition, incentives could be given to potential oppositions so as to induce them to step aside for a while during the period of change implementation .Next method is, Negotiation: This strategy involves coming to a common understanding with the oppositions through compromise (Robbins et al. 2006).
Next method is, plain manipulation and cooption (Robbins et al. 2006): This strategy involves, cleverly using rumour, distortion of facts and misinformation to divert the attention of employees, but at the same time, subtlety wooing the employees to accept the proposed change. Coercion is the last method (Robbins et al. 2006): This method involves out-rightly forcing the employees to accept change. Academics warn that the last two methods are toxic to an organisation’s human relations management (Folger & Skarlicki 1999, p.35). It can cause permanent damage to the interpersonal relationship between management and employees, and result in business turnover, absenteeism, loss of confidence, and outright deviant behaviours across the organisation (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Mayo and Hawthorne studies on human nature informs that, informal structures, counter cultures and frames of reference are other contexts by which management could explore to reduce resistance to change (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). This involves targeting key informal leaders within an organisation and using them as conduits to pacify those resisting change or to rally support for change. According to Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30) , when planning to reduce resistance to change , ideas from different schools of thought within the organization should be considered - This includes unitarism, pluralism and marxism frames of reference. Also, alliance with countercultures’ leaders within the organization are useful to reducing resistance to change and harnessing alternative view point that can improve decisions making (Fisher 1997, pp.37-48).
Unitarism views the organisation as a single unit consisting of like-minded people all geared towards the achievement of organisational goals under the single authority of the collective’s head [in organisational terms that would be management]. Phrases such ‘we’re all one big happy family’ and ‘we’re all team players’ are indicative of a unitarist frame of reference. To the unitarist, anyone who disagrees with the central authority or the way things are done is regarded as some kind of deviant troublemaker and the main method of dealing with them and the trouble they cause is to somehow eradicate them and reduce their influence.
Pluralism on the other hand accepts that any organisation, social entity or collective consists of individuals with their own self-interests as well as accepting, for one reason or another, organisational interests. Eventually any individual’s self-interest will impinge upon another’s or upon the interests of the organisation, just as organisational interests will of course sometimes impinge on an individual’s self-interest. To a pluralist therefore conflict is inevitable: it’s a fact of life, and the important thing is not to attempt to eradicate it because such a course is self-defeating as it inevitably leads to more conflict. The answer is to lessen the damage, conflict and dissension it creates and attempt to manage it by dispersing power more evenly via rules and procedures governing how conflict is resolved. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
Reference:
Allcorn, S 2003, The dynamic workplace: present structure and future redesign, Greenwood Publishing Group, p.14
Bijlsma-Frankema, K 2001, ‘On managing cultural integration and cultural change processes in mergers and acquisitions’, Journal of European Industrial Training, Vol. 25, no. 2/3/4, pp: 192-207
Bowman, C & Daniels, K 1995, ‘The influence of functional experience on perceptions of strategic priorities’, British Journal of Management, Vol. 6 No.3, pp.157-67
Budd, JW & Bhave, D 2006, Values, Ideologies, and Frames Of Reference
Bungi, P; Victor, B & Lentz, J 2004, ‘Case Study: Modelling how their business really works prepares managers for sudden change’, Strategy and Leadership, Emerald Group Publishing Ltd., vol.32, no. 2, pp. 28 -34
Burton-Jones, A & Hubona, GS 2006, ‘The mediation of external variables in the technology acceptance model’, Information & Management, vol.43, Issue 6, pp. 706-717
Cooperrider, DL & Srivastva, S 1987, ‘Appreciative inquiry in organizational life’, Research in Organizational Change and Development, JAI Press, Greenwich, CT, vol. 1, pp.129-69.
Davidson, P, Simon, A, Woods, P & Griffin, RW 2009, Management: Core Concepts and Applications, 2nd Australasian edn, John Wiley & Sons, Milton, Qld.
Dawson, P 1996 ‘Beyond Conventional Change Models: A Processual Perspective’ Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 34, no. 57, p.60
Dunphy, D & Stace, D 1990, Under New Management: Australian Organisations in Transition, McGraw-Hill, Sydney.
Easterby-Smith, M 1990, ‘Creating a learning organisation’, Personnel Review, Vol. 19 No.5, pp.24-8.
Feinstein, AH, Mann, S, Corsun, DL 2002, ‘Charting the experiential territory: clarifying definitions and uses of computer simulations, games and role play’, Journal of Management Development, Vol. 21 No.10, pp.732-44.
Fisher, J 1997, ‘The three dominant cultures of the workplace’, National Productivity Review, Vol. 16 No.2, pp.37-48.
Foegen, J 1998, ‘Are managers losing control?’, Business Horizons, Vol. 41 No.2, pp.2-5.
Folger, R & Skarlicki, DP 1999, ‘Unfairness and resistance to change: hardship as mistreatment’, Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No.1, pp: 35-50
Greiner, LE 1972, ‘Evolution and Revolution as Organisations Grow’, Harvard Business Review, vol. 50, pp. 37–46.
Helms, MM & Haynes, PJ 1992, ‘Are you really listening?, Journal of Managerial Psychology, Vol. 7 No.6, pp.17-21.
Hinterhuber, HH & Popp, W 1992, ‘Are you a strategist or just a manager?’, Harvard Business Review, Vol. 70 No.1, pp.105-13.
Iles, P & Mabey, C 1993, ‘Managerial career development programmes: effectiveness, availability and acceptability’, British Journal of Management, Vol. 4 No.2, pp.103-18.
Budd, JW & Bhave, D 2006, Values, Ideologies, and Frames of Reference In Employment Relations, Industrial Relations Center, Minnesota, ch. 5, pp. 5 -30
Kitchen, PJ & Daly, F 2002, ‘Internal communication during change management’, International Journal of Corporate Communications, vol. 7, no. 1, pp: 46-53
Middlehurst, R., Barnett, R 1994, ‘Changing the subject: the organization of knowledge and academic culture’, Managing the University Curriculum: Making Common Cause, The Society for Research into Higher Education & Open University Press, Buckingham, pp.48-66.
Pierce, JL; Kostova, T & Dirks KT 2001, ‘Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations’, The Academy of Management Review, Vol. 26, No. 2, pp. 298-310
Robbins, S, Bergman, R, Stagg, I & Coulter, M 2006, Management, 4th edn, Prentice Hall, Frenchs Forest, NSW.
Robbins, SP & Barnwell, N 1994, Organisational Theory in Australia, 2nd edn, Prentice Hall, Sydney.
Rodrigues, CA 2001, ‘Fayol's 14 principles of management then and now: a framework for managing today's organizations effectively’, Management Decision, Vol. 39 No.10, pp.880-90.
Savery, LK & Luks, JA 2000, ‘Organizational change: the Australian experience’, Journal of Management Development, vol. 19, no. 4, pp. 309-317
Steiner, C 2001, ‘A role for individuality and mystery in “managing” change’, Journal of Organizational Change Management, vol. 14, no. 2, pp: 150-167
Yoo, JW, Lemak, DJ & Choi, Y 2006, ‘Principles of management and competitive strategies: using Fayol to implement Porter’, Journal of Management History, vol.12, no. 4, pp: 352-368
INDIVIDUS' RÉSISTANCE AU CHANGEMENT, À L'ÉTUDE D'UNIVERSITAIRE ET À LA PRATIQUE EN MATIÈRE RÉELLE DE `' DE LA GESTION
Automatically translated into French thanks to WorldLingo
Article d'essai écrit par : Évaluation de John
Nze-Bertram :
École de commerce/d'école d'université
de gestion de l'INTRODUCTION Savery
et
Luks (2000, pp d'australie du sud. 309-317) explique le ce, des expériences d'une organisation trois changements principaux comprenant la structure, la technologie et des personnes. En réponse à ces changements, une organisation doit projeter pour le changement qui peut être prévu, et en même temps, créent les mesures d'éventualité qui sont flexibles et le bidon opportun et répondent exactement aux changements soudains pendant qu'ils se produisent (Bungi, Victor et Lentz 2004, pp. 28-34). Pour aider la gestion en réduisant au minimum les changements soudains, la gestion stratégique et en projetant des techniques est importante afin de prévoir et prévoir le futur d'une organisation. Ceci augmente la capacité de la gestion de prendre la décision au courant au sujet des résultats possibles de différents scénarios de changement (Bungi, Victor et Lentz 2004, pp. 28-34). En conséquence, cette étude de cas discuterait pourquoi les gens trouvent le changement difficiles, pourquoi ils craignent le changement, et les raisons pour lesquelles la difficulté faite face par des individus en acceptant le changement est une question qui justifie l'examen dans pratique en matière réelle d'étude et de `d'universitaire la' de la gestion. En outre, cette étude de cas proposerait des moyens que les directeurs devraient mettre en application hésitation pour surmonter mieux employés' pour changer.
Les RAISONS POUR LESQUELLES LES GENS TROUVENT LE CHANGEMENT DIFFICILE, UN RÉSUMÉ ARTICLE Pat Rowe, un associé
gérant de l'association de Rowe et un entraîneur d'organisation inspiré de S de PAT de ROWE' de conduite, ont édité un article intitulé le `la reine : Sommes nous `câblé' ou pouvons nous changeons ?' sur le 8ème du mars 2007. En cet article, l'auteur souligne l'importance du changement, en particulier, mettant en référence un film appelé le `la reine' où un oscar gagnant Helen Mirren a dépeint le courage requis par la famille royale britannique pour embrasser le changement, ceci est, en dépit de leur style de vie régimentaire câblé de `'. L'article, informe que le changement n'est pas facile mais il est inévitable et c'est `critique à la croissance professionnelle.' L'auteur, en utilisant la recherche par Jeffery Schwartz, l'auteur du `l'esprit et le cerveau', et Sharon Begley, auteur de train de `votre esprit, changent votre cerveau', démontré que l'individu peut développer la fixation aiguë à leurs propres manières de faire des choses (câblées) ces ils résistent à n'importe quelle tentative de changer. Selon l'article, ce phénomène est influencé par le cerveau. Pour illustrer cet autre, l'article donne un exemple de la façon dont Rose le conseiller trouverait être conflictuelle (un secteur de moins de compétence et d'expérience) une expérience sapping d'énergie et donc, maintiendrait son statu quo et résisterait à n'importe quel changement qui pourrait l'exposer aux situations conflictuelles. Cependant, l'auteur réitère que le changement de `est possible mais a besoin de l'effort.' En outre, le plaisir et les douleurs ont été soulignés pour être la motivation primaire pour le changement. Après, l'article stipule brièvement que quatre étapes prenant pour réaliser des changer-ces sont : conscience, analyse, solutions de rechange et attaque. En conclusion, les gens ont été encouragés à se concentrer en critique sur les buts positifs de fin dérivés du changement et du bâton par leurs déclarations d'individu, parce que ceux qui cassent constamment leurs voeux au changement non jamais réalisé de volonté de changement.
POURQUOI CHANGEMENT de CRAINTE de PERSONNES DE L'ENVIRONNEMENT Greiner
(1972, pp de LIEU DE TRAVAIL. 37-46) affirme que, une fois qu'une organisation est stabilisée et une culture d'organisation unilatérale est formée, et chacun a développé des routines et des régiments, tous les changements qui sont perçus déstabilisent cet état de confort seraient résistés. Le changement résonnent crainte dans les personnes, en particulier, quand un tel changement est soudain et imprévu (Bungi, Victor et Lentz 2004, pp. 28-34). Les universitaires croient cela, incertitude de `' est la raison primaire pour laquelle les gens résistent au changement ; d'autres raisons incluent l'intérêt menacé, les différentes perceptions, la pression de pair et l'inertie bureaucratique (Davidson et autres. 2009, pp.538-39). Par exemple, l'incertitude au sujet de la sécurité d'emploi pourrait mener un employé à résister au changement (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
La résistance au changement peut être en raison de l'espérance ou des déformations perceptuelle (cuisine et Daly 2002, pp : 46-53). Par exemple, si un changement est prévu pour diminuer l'influence, l'autorité ou le rôle d'un individu dans une organisation, lui ou elle résistera au changement (Foegen 1998, pp.2-5). En outre, ayant formé régimentaire et organisé manière (des habitudes et la routine) par laquelle un individu aborde leur routine quotidienne du travail (l'accoutumance), n'importe quelle ambiguïté qui déplace ce système bureaucratique de la coordination des activités de travail seraient résistées (Burton-Jones et Hubona 2006, pp. 706-717). Cette résistance au changement peut être induite par contrainte psychologique ou physiologique perçue. Des ouvriers plus âgés sont les plus coupables au changement de résistance qui implique d'apprendre de nouvelles routines ou qualifications, car ceci pourrait être techniquement ou intellectuellement provocant à elles (Burton-Jones et Hubona 2006, pp. 706-717). Les gens peuvent également résister au changement du lieu de travail pour la crainte de faire des erreurs ou la crainte d'exposer leurs faiblesses cachées (percez, Kostova et Dirks 2001, pp. 298-310). Sont tellement également les individus qui ont investi leur temps de la vie se spécialisant dans un travail spécifique chargent et ont organisé leur famille ou la vie sociale à aligner avec des routines de ce lieu de travail, ils résisteraient à n'importe quel changement qui menace ceci engrained des morales, des valeurs et l'éthique (Burton-Jones et Hubona 2006, pp. 706-717). La résistance des personnes au changement pourrait être en conséquence allégeance aux groupes sans cérémonie dans une organisation qui sont opposés au changement (Steiner 2001, pp : 150-167). D'autres employés de raisons résistent au changement inclut : sentiment de culpabilité (syndrome de survivant) ; et crainte de la perte d'investissement tel que l'épargne de la vie.
La théorie de l'éventualité de Fieldler sur des comportements de conduite explique que les chefs inflexibles (autocratique, démocratique ou laizzez-faire) seraient menacent par un changement de culture d'organisation, et donc, ils résisteraient au changement (Davidson et autres. 2009, p.362).
INDIVIDUS' RÉSISTANCE AU CHANGEMENT, À L'ÉTUDE D'UNIVERSITAIRE ET À LA PRATIQUE EN MATIÈRE RÉELLE DE `' DE LA GESTION.
Selon Yoo, Lemak et Choi (2006 pp : 352 -368), analyse critique des principes du `s quatorze de Henri Fayol de gestion exposent les facteurs principaux pourquoi le changement est inévitable. Il comporte des contextes d'unilateralist tels que l'unité de la commande, l'unité de la direction, la centralisation, la stabilité de la tenure du personnel, et l'esprit de corps. D'une part, le même principe souligne le besoin d'innovation et de créativité afin de faciliter la croissance et le competiveness d'organisation. C'est ce principe postérieur qui crée le changement qui déplace l'équilibre réalisé avec les anciens principes. Ceci résulte à un dilemme où l'individu devrait restructurer leurs vies formelles et sans cérémonie à conforme au changement innovateur régnant (Rodrigues 2001 p.880). Et ceux qui ne peuvent pas changer des retombées radioactives de `' du système. De cette inférence, il devient évident qu'en même temps ou l'organisation ou l'individu autre, même plus traditionnelle et plus régimentaire devraient changer sans réserve ou forcé à changer contre leur volonté (Davidson et autres. 2009, p.42-3). Ceci signifie cela pour qu'une organisation maintienne leurs personnels plus valables, gestion devrait projeter pour le changement, et prépare également leurs personnels pour le changement (Feinstein, Mann et Corsun 2002, p.732).
Vu que le décalage de paradigme du traditionnel au modèle contemporain des processus de changement, il est impératif que des efforts soient faits de catapulter les directeurs traditionnels (tels que les boomers de bébé) à l'environnement contemporain d'affaires comprenant mélanger leur savoir-faire traditionnel aux meilleur-pratiques, aux systèmes et à la dynamique contemporains (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Pour un directeur traditionnel, est employer l'hypothèse à trois étages du Lewin du processus de changement à ce que he/she aurait été employé. Cette théorie explique qu'à efficacement mettez en application les étapes du changement trois doivent entreprendre - ceux-ci sont : Dégeler le statu quo ; changer le statu quo ; et recongélation le nouveau statu quo (Davidson et autres. 2009, P. 537). Cependant, cette hypothèse est seulement idéale dans un environnement stable, donc, limité dans son application à l'environnement dynamique des affaires de cette ère. Ceci signifie cela, le directeur traditionnel devrait changer en une nouveaux idéologie et concept afin de rester valable.
Ce nouveau paradigme est expliqué par Davidson et autres. (2009, P. 537) pour inclure une étape sept du processus de changement. Ceux-ci incluent : identifiant que le changement est nécessaire, fixant les objectifs pour lequel le changement vise à réaliser, en utilisant la stratégie multidimensionnelle d'analyse pour examiner de divers scénarios de changement (et son effet et résultats), puis, choisissant la technique appropriée de changement, projetant comment le changement peut mettre en application efficacement et efficacement, exécution de l'exécution réelle, et pour finir, évaluant le changement pour s'assurer qu'il a réalisé des résultats et le suivi maximum sur des rétroactions.
Dunphy et Stance (1990) cités dedans (Dawson 1996, p.60) affirme que la balance du changement et du mode des influences de changement l'approche qu'un directeur adopte en répondant aux situations spécifiques dans l'organisation. Par exemple, dans un environnement stable où les employés comprennent les raisons pour lesquelles le changement est nécessaire - le meilleur processus de changement est d'obliger les employés à participer au processus de changement et puis, mettez en application graduellement les changements sur une base par accroissement. Considérant que, la transformation charismatique est un changement entreprise-large qui est mis en application en réponse à une situation inattendue, mais où la main d'oeuvre fait bon accueil au changement (Dawson 1996, p.60). L'évolution obligatoire est une exécution opportune de changement des phases, en particulier, pour la raison pour laquelle une tirer avec effort-de-guerre prolongée parmi des dépositaires gêne l'exécution de certains aspects du changement. Et, la transformation autoritaire est un changement à grande échelle inattendu qui est mis en application en contraignant la main d'oeuvre à accepter le changement (Dawson 1996, p.60).
En tant qu'élément d'une stratégie du développement d'organisation et en vue à l'efficacité, à l'efficacité et à la productivité croissantes dans un environnement dynamique, des experts des sociétés externes de meilleur-pratique sont contractés pour analyser, développer et mettre en application une phase par phase, ou le changement par accroissement dans une organisation. Ceci peut impliquer d'up-skilling les employés afin de réduire la crainte du changement tout en présentant des idées innovatrices (archer et Daniels 1995, p.157).
Selon Davidson et autres. (2009, p.551-4), l'innovation de `est l'effort contrôlé d'une organisation de développer les produits ou les services ou les nouvelles utilisations pour les produits existants ou les services.' La créativité est un aspect d'innovation et implique : création des produits et les services ou les marchés ; modification des structures, des processus ou des produits existants d'affaires ; et synthèse ou combinaison des choses deux ou plus existants dans l'organisation pour créer de nouveaux résultats. L'innovation peut être classifiée comme, innovation radicale, innovation par accroissement, innovation technique, innovation gestionnaire et innovation de produit (Davidson et autres. 2009, p.551-4). La résistance au changement est un empêchement sérieux à l'innovation. Par conséquent, afin de faciliter l'innovation, la gestion doit encourager la créativité, autorise des personnels pour développer les qualifications intrepreneurial, l'instrument croix-fonctionnel et les programmes de croix-spécialisation ; adoptez la culture d'organisation qui encourage l'innovation et la créativité (Davidson et autres. 2009, p.556).
Selon Davidson et autres. (2009, p.555) le `la culture d'une organisation comprend l'ensemble de valeurs, la croyance et les symboles qui aident le comportement de guide.' Dawson 1996, p.64) explique cela pour coordonner efficacement un changement entreprise-large, la gestion de niveau supérieur fixerait les objectifs stratégiques qui se concentre sur les larges plans et buts généraux ; la gestion moyenne se concentrerait sur les plans tactiques comprenant identifier des actions spécifiques à réaliser des résultats positifs de changement ; et les premiers directeurs de niveau manipuleraient les plans opérationnels en utilisant directement les stratégies tactiques pour motiver efficacement l'employé pour soutenir le changement.
SURMONTER LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
selon Davidson et autres. (2009, p.541), l'aide de `d'analyse de Force-champ un directeur identifient ces forces qui conduisent le changement et ceux qui lui résistent'. Robbins et autres. (2006) recommandé six étapes pour réduire la résistance au changement - ceux-ci sont : Premièrement, par l'éducation et la communication améliorée : Le but de cette stratégie est d'autoriser les employés up-skilling ou former sur le nouveau travail et en les informant de la raison du changement et comment elles, les employés pourraient tirer bénéfice du changement (Middlehurst et Barnett 1994, pp.48-66). Ceci moral augmentera employés' et leur solidarité avec la gestion. La deuxième méthode est, par la participation : Pendant que les employés participent à la prise de décision vers mettre en application le changement, ils deviennent des dépositaires dans le processus de changement et sont plus coopératifs vers l'exécution de changement réduisant, de ce fait, la résistance au changement (Iles et Mabey 1993, pp.103-18). La troisième méthode est, par la facilitation et l'appui : Cette stratégie est d'informer des employés du puits imminent de changement à l'avance de sorte qu'ils puissent avoir le temps pour s'ajuster. En outre, des incitations ont pu être données aux oppositions potentielles afin de les induire faire un pas de côté pendant un moment pendant la période de l'exécution de changement. La prochaine méthode est, négociation : Cette stratégie implique de venir à un arrangement commun des oppositions par le compromis (Robbins et autres. 2006).
La prochaine méthode est, manipulation et cooption plats (Robbins et autres. 2006): Cette stratégie implique, abilement en utilisant la rumeur, la déformation des faits et l'information fausse pour détourner l'attention des employés, mais en même temps, subtilité courtisant les employés pour accepter le changement proposé. La coercition est la dernière méthode (Robbins et autres. 2006): Cette méthode implique de forcer out-rightly les employés à accepter le changement. Les universitaires avertissent que les deux dernières méthodes sont toxiques à la gestion humaine des relations d'une organisation (Folger et Skarlicki 1999, p.35). Il peut endommager permanent le rapport interpersonnel entre la gestion et les employés, et le résultat dans le chiffre d'affaires, l'absentéisme, la perte de confiance, et les comportements déviants pures à travers l'organisation (Folger et Skarlicki 1999, p.35).
Les études de Mayo et de Hawthorne sur la nature humaine informe que, les structures sans cérémonie, les contre- cultures et les armatures de la référence sont d'autres contextes par lesquels la gestion pourrait l'explorer pour réduire la résistance au changement (Budd et Bhave 2006, pp. 5 -30). Ceci implique de viser les chefs sans cérémonie principaux dans une organisation et de les employer comme des conduits pour apaiser ces le changement de résistance ou pour rassembler le soutien du changement. Selon Budd et Bhave (2006, pp. 5 -30), en projetant réduire la résistance au changement, idées de différentes écoles de pensée dans l'organisation devraient être considérés - ceci inclut des armatures d'unitarism, de pluralisme et de marxisme de la référence. En outre, l'alliance chefs avec countercultures des' dans l'organisation sont utile à réduire la résistance au changement et à armer le point de conception alternative qui peut améliorer la prise de décision (Fisher 1997, pp.37-48).
Unitarism regarde l'organisation comme unité simple se composant des personnes semblables tout adaptées vers l'accomplissement des buts d'organisation sous l'autorité simple de la tête collective [en termes d'organisation qui seraient gestion]. Exprime un tel `que nous sommes chacune des une grande famille heureuse' et `nous sommes toute l'équipe les joueurs' sont indicatifs d'une armature d'unitarist de la référence. À l'unitarist, n'importe qui qui est en désaccord avec l'autorité centrale ou la manière que des choses sont faites est considérée comme un certain genre de fauteur de troubles déviant et la méthode principale de traiter eux et l'ennui elles causent doit les supprimer de façon ou d'autre et ramener leur influence.
Le pluralisme d'une part accepte que n'importe quelle organisation, entité ou collectif sociale se compose des individus avec leurs propres individu-intérêts aussi bien qu'accepter, pour une raison ou des autres, des intérêts d'organisation. Par la suite l'intérêt de n'importe quel individu empiétera sur d'une autre personne ou sur les intérêts de l'organisation, juste comme les intérêts d'organisation naturellement parfois empiéteront sur l'intérêt d'un individu. Donc à un conflit pluraliste est inévitable : c'est un fait de la vie, et la chose importante n'est pas d'essayer de le supprimer parce qu'un tel cours individu-défait pendant qu'il mène inévitablement à plus de conflit. La réponse est de diminuer les dommages, le conflit et la dissension qu'il crée et tentative de la contrôler en dispersant la puissance plus même par l'intermédiaire des règles et des procédures régissant comment le conflit est résolu. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
INDIVIDUOS' RESISTENCIA AL CAMBIO, AL ESTUDIO ACADÉMICO Y A LA PRÁCTICA DEL MUNDO REAL DEL `' DE LA GERENCIA
Automatically translated into Spanish thanks to WorldLingo
Artículo del ensayo escrito cerca: Gravamen de Juan
Nze-Bertram:
Escuela del comercio/de la escuela de la universidad
de la gerencia de la INTRODUCCIÓN Savery
y
Luks (2000, pp de Australia del sur. 309-317) explica a ese, a experiencias de una organización tres cambios importantes incluyendo la estructura, a tecnología y a gente. En respuesta a estos cambios, una organización ought planear para el cambio que se puede anticipar, y al mismo tiempo, crea las medidas de la contingencia que son flexibles y la poder oportuna y responde exactamente a los cambios repentinos mientras que están ocurriendo (Bungi, vencedor y Lentz 2004, pp. 28-34). Para asistir a la gerencia en la reducción al mínimo de cambios repentinos, la gerencia estratégica y planear técnicas es importante para pronosticar y predecir el futuro de una organización. Esto realza la capacidad de la gerencia de tomar la decisión informada sobre el resultado posible de diversos panoramas del cambio (Bungi, vencedor y de Lentz 2004, pp. 28-34). Por lo tanto, este estudio de caso discutiría porqué la gente encuentra el cambio difíciles, porqué ella teme el cambio, y las razones por las que la dificultad hecha frente por los individuos en aceptar el cambio es una edición que autoriza la examinación en práctica del mundo real académica del estudio y del `la' de la gerencia. Además, este estudio de caso propondría medios que los encargados deben poner en ejecución para superar lo más mejor posible repugnancia a los empleados' para cambiar.
Las RAZONES POR LAS QUE LA GENTE ENCUENTRA EL CAMBIO DIFÍCIL, UN RESUMEN palmadita Rowe, socio
gestor de la sociedad de Rowe y amaestrador de organización del ARTÍCULO de S de ROWE de la PALMADITA' de la dirección del inspirational, publicaron un artículo titulado el `la reina: Somos `difícilmente - atado con alambre' o podemos nosotros cambiamos?' en el 8vo del marzo de 2007. En este artículo, el autor acentúa la importancia del cambio, particularmente, refiriéndose a una película llamada el `la reina' donde un Oscar que ganaba a Helen Mirren retrató el valor necesitado por la familia real británica para abrazar el cambio, esto está, a pesar de su forma de vida regimental atada con alambre del `difícilmente -'. El artículo, informa que el cambio no es fácil sino que es inevitable y es `crítico al crecimiento profesional.' El autor, usando a la investigación de Jeffery Schwartz, al autor del `la mente y el cerebro', y a Sharon Begley, autor del tren del `su mente, cambia su cerebro', demostrado que el individuo puede desarrollar la fijación aguda a sus propias maneras de hacer las cosas (difícilmente - atado con alambre) esas ellos se opone a cualquier tentativa de cambiar. Según el artículo, este fenómeno es influenciado por el cerebro. Para ilustrar este más futuro, el artículo da un ejemplo de cómo Rose el consejero encontraría ser el confrontational (un área de menos habilidad y experiencia) una experiencia sapping de la energía y por lo tanto, mantendría su status quo y resistiría cualquier cambio que podría exponerla a las situaciones del confrontational. Sin embargo, el autor reitera que el cambio del `es posible pero requiere esfuerzo.' Además, el placer y los dolores fueron acentuados para ser la motivación primaria para el cambio. Después, el artículo indica brevemente que son cuatro pasos que toman para alcanzar cambiar-estos: conocimiento, análisis, alternativas y ataque. Finalmente, se animó a la gente que se centrara críticamente en las metas positivas del final derivadas de cambio y del palillo por sus declaraciones del uno mismo, porque los que rompen constantemente sus votos a la voluntad del cambio nunca alcanzaron el cambio.
PORQUÉ CAMBIO del MIEDO de la GENTE EN EL AMBIENTE Greiner
(1972, pp del LUGAR DE TRABAJO. 37-46) afirma que, una vez que se estabilice una organización y se forma una cultura de organización unilateral, y cada una ha desarrollado rutinas y los regimientos, cualquier cambio se perciba que desestabiliza este estado de la comodidad sería resistido. El cambio resuena miedo en la gente, particularmente, cuando tal cambio es repentino e inesperado (Bungi, vencedor y Lentz 2004, pp. 28-34). El académico cree eso, incertidumbre del `' es la razón primaria por la que la gente se opone al cambio; otras razones incluyen el interés propio amenazado, diversas opiniones, la presión y la inercia burocrática (Davidson y otros del par. 2009, pp.538-39). Por ejemplo, la incertidumbre sobre seguridad en el empleo podría conducir a un empleado a resistir el cambio (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
La resistencia al cambio puede estar como resultado de expectativa o de distorsiones perceptiva (la cocina y Daly 2002, pp: 46-53). Por ejemplo, si un cambio se anticipa para disminuir la influencia, la autoridad o el papel de un individuo en una organización, él o ella se opondrá al cambio (Foegen 1998, pp.2-5). Además, teniendo formado regimental y organizado manera (los hábitos y la rutina) por las cuales un individuo aborda su rutina diaria del trabajo (la habituación), cualquier ambigüedad que desplace este sistema burocrático de la coordinación de las actividades del trabajo serían resistidos (Burton-Jones y Hubona 2006, pp. 706-717). Esta resistencia al cambio se puede inducir por la tensión psicologica o fisiológica percibida. Más viejos trabajadores son los más culpables al cambio que se opone que implica el aprender de nuevas rutinas o habilidades, pues esto podría ser técnico o intelectual desafiador a ellas (Burton-Jones y Hubona 2006, pp. 706-717). La gente puede también oponerse al cambio en el lugar de trabajo para el miedo de incurrir en equivocaciones o el miedo de exponer sus debilidades ocultadas (perfore, Kostova y Dirks 2001, pp. 298-310). Tan también están los individuos que han invertido su tiempo de la vida que se especializaba en una tarea específica del trabajo y han organizado su familia o vida social para alinear con rutinas de este lugar de trabajo, ellos se opondrían a cualquier cambio que amenace esto engrained moralejas, valores y el ética (Burton-Jones y Hubona 2006, pp. 706-717). La resistencia de la gente al cambio podría ser consecuentemente lealtad a los grupos informales dentro de una organización que se oponen al cambio (Steiner 2001, pp: 150-167). Otros empleados de las razones se oponen al cambio incluyen: sensación de la culpabilidad (síndrome del sobreviviente); y miedo de la pérdida de inversión tal como ahorros de la vida.
La teoría de la contingencia de Fieldler en comportamientos de dirección explica que serían los líderes inflexibles (autocrático, democrático o laizzez-faire) amenazan por un cambio en cultura de organización, y por lo tanto, se opondrían al cambio (Davidson y otros. 2009, p.362).
INDIVIDUOS' RESISTENCIA AL CAMBIO, AL ESTUDIO ACADÉMICO Y A LA PRÁCTICA DEL MUNDO REAL DEL `' DE LA GERENCIA.
Según Yoo, Lemak y Choi (2006 pp: 352 -368), análisis crítico de los principios del `s catorce de Henri Fayol de la gerencia expone los factores dominantes porqué el cambio es inevitable. Ofrece contextos del unilateralist tales como unidad del comando, unidad de la dirección, centralización, estabilidad del arrendamiento del personal, y esprit de corps. Por otra parte, el mismo principio acentúa la necesidad de la innovación y de la creatividad para facilitar crecimiento y competiveness de organización. Es este principio más último que crea el cambio que desplaza el equilibrio alcanzado con los principios anteriores. Esto resulta a un dilema donde el individuo tendría que reestructurar sus vidas formales e informales a congruente con el cambio innovador que prevalece (Rodrigues 2001 p.880). Y los que no pueden cambiar el polvillo radiactivo del `' del sistema. De esta inferencia, llega a ser obvio que contemporáneamente u otro, incluso más tradicional y más regimental la organización o el individuo tendrían que cambiar incondicional o forzado para cambiar contra su voluntad (Davidson y otros. 2009, p.42-3). Esto significa eso para que una organización conserve a sus personales más valiosos, gerencia tendría que planear para el cambio, y también prepara a sus personales para el cambio (Feinstein, Mann y Corsun 2002, p.732).
En vista de que la cambio del paradigma del tradicional al modelo contemporáneo de los procesos del cambio, él es imprescindible que se están haciendo los esfuerzos de catapultar a los encargados tradicionales (tales como los boomers del bebé) al ambiente de negocio contemporáneo incluyendo mezclar sus conocimientos técnicos tradicionales a las mejor-prácticas, a los sistemas y a la dinámica contemporáneos (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Para un encargado tradicional, usar la hipótesis de tres fases del Lewin del proceso del cambio es a lo que habría sido utilizado he/she. Esta teoría explica que a con eficacia ponga las etapas del cambio en ejecución tres tienen que emprender - éstos son: Unfreezing el status quo; cambiar el status quo; y refrigeración el nuevo status quo (Davidson y otros. 2009, P. 537). Sin embargo, esta hipótesis es solamente ideal en un ambiente estable, por lo tanto, limitado en su uso al ambiente de negocio dinámico de esta era. Esto significa eso, el encargado tradicional tendría que cambiar a una nuevos ideología y concepto para seguir siendo valioso.
Este nuevo paradigma es explicado por Davidson y otros. (2009, P. 537) para incluir una etapa siete del proceso del cambio. Éstos incluyen: reconociendo que el cambio es necesario, fijando las metas para el cual el cambio apunta alcanzar, con estrategia multidimensional del análisis para examinar varios panoramas del cambio (y su efecto y resultado), después, seleccionando la técnica apropiada del cambio, planeando cómo el cambio se puede poner en ejecución eficientemente y con eficacia, ejecutar la puesta en práctica real, y pasado, evaluando el cambio para asegurarse de que ha alcanzado resultado y carta recordativa máximos en regeneraciones.
Dunphy y Stance (1990) citados adentro (Dawson 1996, p.60) afirma que la escala del cambio y del modo de las influencias del cambio el acercamiento que un encargado adopta en responder a las situaciones específicas en la organización. Por ejemplo, en un ambiente estable donde los empleados entienden las razones por las que el cambio es necesario - el mejor proceso del cambio es conseguir a los empleados participar en el proceso del cambio y entonces, ponga gradualmente los cambios en ejecución en una base incremental. Mientras que, la transformación carismática es un cambio empresa-ancho que se pone en ejecución en respuesta a una situación inesperada, pero donde la mano de obra da la bienvenida al cambio (Dawson 1996, p.60). La evolución forzada es una puesta en práctica oportuna del cambio en fases, particularmente, por la razón que una tirar-de-guerra persistente entre tenedores de apuestas está obstaculizando la puesta en práctica de ciertos aspectos del cambio. Y, la transformación dictatorial es un cambio en grande inesperado que es puesto en ejecución forzando a la mano de obra a aceptar el cambio (Dawson 1996, p.60).
Como parte de una estrategia del desarrollo de organización y en vista a la eficacia, a la eficacia y a la productividad de aumento en un ambiente dinámico, contraen a los expertos de las firmas externas de la mejor-práctica para analizar, para desarrollar y para poner una fase por fase, o el cambio en ejecución incremental dentro de una organización. Esto puede implicar el up-skilling de los empleados para reducir el miedo del cambio mientras que introduce ideas innovadoras (el Bowman y Daniels 1995, p.157).
Según Davidson y otros. (2009, p.551-4), la innovación del `es el esfuerzo manejado de una organización de desarrollar productos nuevos o los servicios o las nuevas aplicaciones para los productos existentes o los servicios.' La creatividad es un aspecto de la innovación e implica: creación de productos nuevos y servicios o mercados; modificación de las estructuras, de los procesos o de los productos existentes del negocio; y síntesis o combinación de cosas dos o más existentes en la organización para crear nuevos resultados. La innovación se puede clasificar como, innovación radical, innovación incremental, innovación técnica, innovación directiva e innovación de producto (Davidson y otros. 2009, p.551-4). La resistencia al cambio es un impedimiento serio a la innovación. Por lo tanto, para facilitar la innovación, la gerencia debe animar creatividad, autoriza a personales para desarrollar habilidades intrepreneurial, el instrumento cruz-funcional y programas de la cruz-especialización; adopte la cultura de organización que anima la innovación y la creatividad (Davidson y otros. 2009, p.556).
Según Davidson y otros. (2009, p.555) el `la cultura de una organización consiste en el sistema de valores, la creencia y los símbolos que ayudan a comportamiento de la guía.' Dawson 1996, p.64) explica eso para coordinar con eficacia un cambio empresa-ancho, la gerencia del nivel superior fijaría las metas estratégicas que se centra en los amplios planes y metas generales; la gerencia media se centraría en los planes tácticos incluyendo identificar acciones específicas a alcanzar resultado positivo del cambio; y los primeros encargados del nivel manejarían los planes operacionales directamente utilizando las estrategias tácticas para motivar con eficacia al empleado para apoyar el cambio.
SUPERACIÓN DE RESISTENCIA AL CAMBIO
según Davidson y otros. (2009, p.541), la ayuda del `del análisis del Fuerza-campo un encargado identifica esas fuerzas que estén conduciendo el cambio y las que lo estén resistiendo'. Robbins y otros. (2006) recomendado seis pasos para reducir la resistencia al cambio - éstos son: En primer lugar, con la educación y la comunicación mejorada: La puntería de esta estrategia es autorizar a los empleados con up-skilling o el entrenamiento en nuevo trabajo e informarles la razón del cambio y cómo, los empleados podrían beneficiar del cambio (Middlehurst y Barnett 1994, pp.48-66). Esto aumentará moral a empleados' y su solidaridad con la gerencia. El segundo método está, con la participación: Mientras que los empleados participan en la toma de decisión hacia poner el cambio en ejecución, hacen tenedores de apuestas en el proceso del cambio y son más cooperativos hacia la puesta en práctica del cambio, de tal modo, reduciendo resistencia al cambio (Iles y Mabey 1993, pp.103-18). El tercer método está, a través de facilitación y de ayuda: Esta estrategia es notificar a empleados del pozo inminente del cambio por adelantado de modo que puedan tener tiempo para ajustar. Además, los incentivos se podían dar a las oposiciones potenciales para inducirles a que caminen a un lado durante algún tiempo durante el período de la puesta en práctica del cambio. El método siguiente es, negociación: Esta estrategia implica el venir a una comprensión común con las oposiciones con el compromiso (Robbins y otros. 2006).
El método siguiente es, manipulación y cooption llanos (Robbins y otros. 2006): Esta estrategia implica, listo con rumor, la distorsión de hechos y la información falsa para divertir la atención de los empleados, pero al mismo tiempo, delicadeza cortejando a los empleados para aceptar el cambio propuesto. La coerción es el método pasado (Robbins y otros. 2006): Este método implica out-rightly el forzar de los empleados aceptar el cambio. El académico advierte que los dos métodos pasados sean tóxicos a la gerencia humana de las relaciones de una organización (Folger y Skarlicki 1999, p.35). Puede causar daño permanente a la relación interpersonal entre la gerencia y los empleados, y resultado en volumen de ventas de negocio, ausentismo, la pérdida de confianza, y comportamientos irregulares absolutos a través de la organización (Folger y Skarlicki 1999, p.35).
Los estudios de Mayo y de Hawthorne en la naturaleza humana informan que, las estructuras informales, las culturas contrarias y los marcos de la referencia son otros contextos por los cuales la gerencia podría explorar para reducir resistencia al cambio (Budd y Bhave 2006, pp. 5 -30). Esto implica el apuntar de los líderes informales dominantes dentro de una organización y el usar de ellos como los conductos para pacificar eso el cambio que resiste o para reunir la ayuda para el cambio. Según Budd y Bhave (2006, pp. 5 -30), al planear reducir resistencia al cambio, ideas de diversas escuelas del pensamiento dentro de la organización debe ser considerado - éste incluye marcos del unitarism, del pluralismo y del marxismo de la referencia. También, la alianza con líderes de los countercultures los' dentro de la organización es útil a reducir resistencia al cambio y a enjaezar el punto de la visión alternativa que puede mejorar la toma de decisiones (el pescador 1997, pp.37-48).
Unitarism ve la organización como sola unidad que consiste en la gente semejante engranada todo hacia el logro de metas de organización bajo sola autoridad de la cabeza colectiva [en los términos de organización que serían gerencia]. Expresa tal `que somos la una familia feliz grande' y `somos todo el equipo los jugadores' son indicativos de un bastidor del unitarist de la referencia. Al unitarist, cualquier persona que discrepa con la autoridad central o la manera que se hacen las cosas se mira como una cierta clase de troublemaker irregular y el método principal de ocuparse de ellos y el apuro causan debe suprimirlos de alguna manera y reducir su influencia.
El pluralismo por otra parte acepta que cualquier organización, entidad o colectivo social consiste en individuos con sus propios uno mismo-intereses así como aceptar, por una razón u otra, los intereses de organización. El interés propio de cualquier individuo afectará eventual sobre de otra persona o sobre los intereses de la organización, apenas pues los intereses de organización por supuesto a veces afectarán al interés propio de un individuo. Al pluralist por lo tanto un conflicto es inevitable: es un hecho de la vida, y la cosa importante no es procurar suprimirlo porque tal curso uno mismo-está derrotando mientras que conduce inevitable a más conflicto. La respuesta es disminuir el daño, el conflicto y la disensión que crea y tentativa de manejarla dispersando energía más uniformemente vía las reglas y los procedimientos que gobiernan cómo se resuelve el conflicto. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
INDIVIDUI' RESISTENZA A CAMBIAMENTO, ALLO STUDIO ACCADEMICO ED ALLA PRATICA NELL'AMBIENTE DEL `' DELL'AMMINISTRAZIONE
Automatically translated into Italian thanks to WorldLingo
Articolo di saggio scritto vicino: Valutazione del John
Nze-Bertram:
Scuola del commercio/scuola dell'università
dell'amministrazione di INTRODUZIONE Savery
e
Luks (2000, pp di Australia del sud. 309-317) spiega il quel, le esperienze di organizzazione tre cambiamenti importanti compreso la struttura, la tecnologia e la gente. In risposta a questi cambiamenti, un'organizzazione deve progettare per cambiamento che può essere previsto ed allo stesso tempo, genera le misure di contingenza che sono flessibili e la latta attuale ed esattamente risponde ai cambiamenti improvvisi mentre stanno accadendo (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Per aiutare l'amministrazione nella minimizzazione dei cambiamenti improvvisi, l'amministrazione strategica e nella progettazione delle tecniche è importante per prevedere e predire il futuro di un'organizzazione. Ciò aumenta la capacità dell'amministrazione di prendere la decisione informed circa risultato possibile dei piani d'azione differenti del cambiamento (Bungi, Victor & di Lentz 2004, pp. 28-34). Di conseguenza, questa inchiesta discuterebbe perchè la gente trova il cambiamento difficili, perchè temono il cambiamento e le ragioni per le quali la difficoltà affrontata dagli individui nell'accettare il cambiamento è un'edizione che garantisce l'esame della pratica nell'ambiente accademica del `e di studio' dell'amministrazione. In più, questa inchiesta proporrebbe i mezzi che i responsabili dovrebbero effettuare per sormontare il più bene riluttanza degli impiegati' per cambiare.
LE RAGIONI PER LE QUALI LA GENTE TROVA IL CAMBIAMENTO DIFFICILE, UN SOMMARIO picchiettio Rowe, un socio
gerente dell'associazione del Rowe e un addestratore organizzativo dell'ARTICOLO di S del ROWE del PICCHIETTIO' di direzione di inspirational, hanno pubblicato un articolo nominato il `la regina: Siamo duro `- metallico' o possiamo noi cambiamo?' sull'ottavo del marzo 2007. In questo articolo, l'autore dà risalto all'importanza di cambiamento, specialmente, riferente un film denominato il `la regina' dove un Oscar che vince Helen Mirren ha ritratto il coraggio stato necessario dalla famiglia reale britannica per abbracciare il cambiamento, questo è, malgrado il loro lifestyle regimental metallico del `duro -'. L'articolo, informa che il cambiamento non è facile ma è inevitabile ed è `critico a sviluppo professionale.' L'autore, usando la ricerca da Jeffery Schwartz, l'autore di `la mente ed il cervello' e Sharon Begley, autore del treno del `la vostra mente, cambia il vostro cervello', dimostrato che l'individuo può sviluppare la fissazione acuta ai loro propri sensi di fare le cose (duro - metallico) quelle resiste a tutto il tentativo di cambiare. Secondo l'articolo, questo fenomeno è influenzato dal cervello. Per illustrare questo ulteriore, l'articolo fornisce un esempio di come Rosa il consulente troverebbe essere confrontational (una zona di meno abilità ed esperienza) un'energia che fiacca l'esperienza e quindi, effettuerebbe il suo status quo e resisterebbe a tutto il cambiamento che potrebbe esporlo alle situazioni di confrontational. Tuttavia, l'autore ripete che il cambiamento del `è possibile ma richiede lo sforzo.' Ancora, il piacere ed i dolori sono stati dati risalto a per essere la motivazione primaria per cambiamento. Dopo, l'articolo brevemente dichiara quattro punti che prendono per realizzare i cambi-questi è: consapevolezza, analisi, alternative ed attacco. Per concludere, la gente è stata consigliata a mettere a fuoco criticamente sugli obiettivi positivi di conclusione derivati da cambiamento e dal bastone dalle loro dichiarazioni di auto, perché coloro che rompe costantemente i loro voti al cambiamento mai non realizzato di volontà del cambiamento.
PERCHÈ CAMBIAMENTO di TIMORE della GENTE NELL'AMBIENTE Greiner
(1972, pp del POSTO DI LAVORO. 37-46) asserice che, una volta che un'organizzazione è stabilizzata e una coltura organizzativa unilaterale è formata e tutta ha sviluppato le procedure ed i regiments, tutti i cambiamenti che sono percepiti destabilizzano questo dichiarano di comodità sarebbero resistiti a. Il cambiamento risuona timore nella gente, specialmente, quando tale cambiamento è improvviso ed imprevisto (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Academics crede quello, incertezza del `' è la ragione per la quale principale la gente resiste al cambiamento; altri motivi includono l'interesse personale minacciato, le percezioni differenti, la pressione del pari e l'inerzia burocratica (Davidson ed altri. 2009, pp.538-39). Per esempio, l'incertezza circa sicurezza dell'impiego potrebbe condurre un impiegato resistere al cambiamento (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
La resistenza a cambiamento può essere come conseguenza di aspettativa o di distorsioni percettiva (cucina & Daly 2002, pp: 46-53). Per esempio, se un cambiamento è previsto per diminuire l'influenza, l'autorità o il ruolo di un individuo in un'organizzazione, lui o lei resisterà al cambiamento (Foegen 1998, pp.2-5). In più, avendo formato regimental ed organizzato senso (abitudini e la procedura) tramite cui un individuo affronta la loro procedura quotidiana di lavoro (assuefazione), tutta l'ambiguità che si sposta questo sistema burocratico di coordinazione delle attività del lavoro sarebbero resistite a (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Questa resistenza a cambiamento può essere indotta dallo sforzo psicologico o fisiologico percepito. Gli operai più anziani sono più culpable a cambiamento di resistenza che coinvolge imparare le nuove procedure o abilità, poichè questo potrebbe essere tecnicamente o intellettuale challenging a loro (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). La gente può anche resistere al cambiamento nel posto di lavoro per timore di fare gli errori o timore di esporre le loro debolezze nascoste (perfori, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). Così inoltre sono gli individui che hanno investito il loro tempo di vita che si specializza in un'operazione specifica di lavoro ed hanno organizzato la loro famiglia o vita sociale per allinearsi con le procedure di questo posto di lavoro, resisterebbero a tutto il cambiamento che minaccia questo engrained le morali, i valori e l'etica (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). La resistenza della gente a cambiamento potrebbe essere di conseguenza allegiance ai gruppi informali all'interno di un'organizzazione che sono opposti a cambiamento (Steiner 2001, pp: 150-167). Altri impiegati di motivi resistono al cambiamento include: sensibilità del guilt (sindrome del superstite); e timore di perdita dell'investimento quali il risparmio di vita.
La teoria di contingenza del Fieldler sui comportamenti di direzione spiega che i capi inflessibili (autocratic, democratico o laizzez-faire) sarebbero minacciano da un cambiamento nella coltura organizzativa e quindi, resisterebbero al cambiamento (Davidson ed altri. 2009, p.362).
INDIVIDUI' RESISTENZA A CAMBIAMENTO, ALLO STUDIO ACCADEMICO ED ALLA PRATICA NELL'AMBIENTE DEL `' DELL'AMMINISTRAZIONE.
Secondo Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), analisi critica dei principii del `la s quattordici del Henri Fayol dell'amministrazione espongono i fattori chiave perchè il cambiamento è inevitabile. Caratterizza i contesti di unilateralist quali unità dell'ordine, unità del senso, centralizzazione, stabilità del possesso dei personali ed esprit de corps. D'altra parte, lo stesso principio dà risalto all'esigenza di innovazione e di creatività per facilitare lo sviluppo e il competiveness organizzativi. È questo principio successivo che genera il cambiamento che sposta l'equilibrio realizzato con i principii precedenti. Ciò risulta ad un dilemma dove l'individuo dovrebbe ristrutturare le loro vite convenzionali ed informali a conforme al cambiamento innovatore prevalente (Rodrigues 2001 p.880). E coloro che non può cambiare la precipitazione radioattiva del `' del sistema. Da questa illazione, diventa evidente che contemporaneamente o altro, persino l'organizzazione o l'individuo più tradizionale e più regimental dovrebbero cambiare senza riserve o forzato per cambiare contro la loro volontà (Davidson ed altri. 2009, p.42-3). Ciò significa quella affinchè un'organizzazione mantenga i loro personali più importanti, amministrazione dovrebbe progettare per cambiamento ed inoltre prepara i loro personali per cambiamento (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Visto che lo spostamento di paradigma dal tradizionale al modello contemporaneo dei processi del cambiamento, esso è di importanza fondamentale che gli sforzi stanno facendi catapult i responsabili tradizionali (quali i boomers del bambino) all'ambiente contemporaneo di affari compreso il mescolamento del loro "know-how" tradizionale alle migliore-pratiche, ai sistemi ed al dynamics contemporanei (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Per un responsabile tradizionale, usando l'ipotesi a tre fasi del Lewin del processo del cambiamento è a che cosa he/she sarebbe stato usato. Questa teoria spiega che ad efficacemente effettui le fasi del cambiamento tre devono intraprendere - questi sono: Unfreezing status quo; cambiare status quo; e ricongelamento nuovo status quo (Davidson ed altri. 2009, P. 537). Tuttavia, questa ipotesi è soltanto ideale in un ambiente stabile, quindi, limitato nella relativa applicazione all'ambiente dinamico di affari di questa era. Ciò significa quella, il responsabile tradizionale dovrebbe cambiare ad una nuovi ideologia e concetto per rimanere importante.
Questo nuovo paradigma è spiegato da Davidson ed altri. (2009, P. 537) per includere una fase sette del processo del cambiamento. Questi includono: riconoscendo che il cambiamento è necessario, regolando gli obiettivi per cui il cambiamento mira a realizzare, usando la strategia multidimensionale di analisi per esaminare i vari piani d'azione di cambiamento (ed il relativi effetto e risultato), quindi, selezionando la tecnica adatta del cambiamento, progettando come il cambiamento può effettuare efficientemente ed efficacemente, eseguire l'esecuzione reale ed infine, valutante il cambiamento per accertarsi che realizzi il risultato e l'aggiornamento massimi sulle risposte.
Dunphy e Stance (1990) citati dentro (Dawson 1996, p.60) asserice che la scala di cambiamento e del modo delle influenze del cambiamento il metodo che un responsabile adotta nella risposta alle situazioni specifiche nell'organizzazione. Per esempio, in un ambiente stabile in cui gli impiegati capiscono le ragioni per le quali il cambiamento è necessario - il processo del cambiamento migliore è di convincere gli impiegati a partecipare al processo del cambiamento ed allora, effettui gradualmente i cambiamenti su una base incrementale. Considerando che, la trasformazione Charismatic è un cambiamento impresa-largo che è effettuato in risposta ad una situazione inattesa, ma dove la mano d'opera accoglie favorevolmente il cambiamento (Dawson 1996, p.60). Lo sviluppo forzato è un'esecuzione attuale di cambiamento nelle fasi, specialmente, per la ragione per cui una tir-de-guerra prolungata fra i consegnatari sta ostacolando l'esecuzione di determinate funzioni del cambiamento. E, la trasformazione Dictatorial è un cambiamento su grande scala inatteso che è effettuato costringendo la mano d'opera ad accettare il cambiamento (Dawson 1996, p.60).
Come componente di una strategia di sviluppo dell'organizzazione ed in vista ad efficienza, ad efficacia ed a rendimento aumentanti in un ambiente dinamico, gli esperti dalle ditte esterne di migliore-pratica sono contratti per analizzare, sviluppare ed effettuare una fase entro la fase, o il cambiamento incrementale all'interno di un'organizzazione. Ciò può coinvolgere up-skilling gli impiegati per ridurre il timore di cambiamento mentre introduce le idee innovarici (Bowman & Daniels 1995, p.157).
Secondo Davidson ed altri. (2009, p.551-4), l'innovazione del `è lo sforzo controllato di un'organizzazione sviluppare i nuovi prodotti o servizi o nuovi usi per i prodotti esistenti o i servizi.' La creatività è una funzione di innovazione e coinvolge: creazione di nuovi prodotti e servizi o mercati; modifica delle strutture, dei processi o dei prodotti attuali di affari; e sintesi o una combinazione cose di due o più attuali nell'organizzazione per generare i nuovi risultati. L'innovazione può essere classificata come, innovazione radicale, innovazione incrementale, innovazione tecnica, innovazione direttiva ed innovazione di prodotto (Davidson ed altri. 2009, p.551-4). La resistenza a cambiamento è un impedimento serio ad innovazione. Di conseguenza, per facilitare l'innovazione, l'amministrazione deve consigliare alla creatività, autorizza i personali per sviluppare le abilità intrepreneurial, lo strumento traversa-funzionale ed i programmi di traversa-specializzazione; adotti la coltura organizzativa che consiglia all'innovazione ed alla creatività (Davidson ed altri. 2009, p.556).
Secondo Davidson ed altri. (2009, p.555) il `coltura dell'organizzazione consiste dell'insieme dei valori, credenza e simboli che aiutano il comportamento della guida.' Dawson 1996, p.64) spiega quello per coordinare efficacemente un cambiamento impresa-largo, l'amministrazione del livello superiore regolerebbe gli obiettivi strategici che mette a fuoco sui vasti programmi ed obiettivi generali; l'amministrazione centrale metterebbe a fuoco sui programmi tattici compreso identificare le azioni specifiche a realizzare il risultato positivo del cambiamento; ed i primi responsabili del livello maneggierebbero i programmi operativi direttamente utilizzando le strategie tattiche per motivare efficacemente l'impiegato per sostenere il cambiamento.
SORMONTARE RESISTENZA A CAMBIAMENTO
secondo Davidson ed altri. (2009, p.541), l'aiuto del `di analisi del Forza-campo un responsabile identifica quelle forze che stanno guidando il cambiamento e quelle che stanno resistendogli'. Robbins ed altri. (2006) suggerito sei punti per la riduzione della resistenza a cambiamento - questi sono: In primo luogo, con formazione e la comunicazione migliorata: Lo scopo di questa strategia è autorizzare gli impiegati through up-skilling o l'addestramento sul lavoro nuovo ed informandoli del motivo per il cambiamento e come, gli impiegati potrebbero trarre beneficio dal cambiamento (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). Ciò aumenterà il morale degli impiegati' e la loro solidarietà con l'amministrazione. Il secondo metodo è, con partecipazione: Mentre gli impiegati partecipano alla risoluzione verso effettuare il cambiamento, diventano consegnatari nel processo del cambiamento e sono più cooperativi verso l'esecuzione del cambiamento, quindi, riducente la resistenza a cambiamento (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). Il terzo metodo è, attraverso facilitazione e supporto: Questa strategia è di informare in anticipo gli impiegati del pozzo imminente del cambiamento in moda da poterli avere tempo di registrare. In più, i motivi hanno potuto essere dati alle opposizioni potenziali in modo da indurle fare un passo da parte per un istante durante il periodo dell'esecuzione del cambiamento. Il metodo seguente è, trattativa: Questa strategia coinvolge venire ad una comprensione comune con le opposizioni con il compromesso (Robbins ed altri. 2006).
Il metodo seguente è, manipolazione e cooption normali (Robbins ed altri. 2006): Questa strategia coinvolge, intelligente usando la voce, la distorsione dei fatti e l'informazione sbagliata per deviare l'attenzione degli impiegati, ma allo stesso tempo, subtlety corteggianti gli impiegati per accettare il cambiamento proposto. La coercizione è l'ultimo metodo (Robbins ed altri. 2006): Questo metodo coinvolge out-rightly forzare gli impiegati accettare il cambiamento. Academics avverte che gli ultimi due metodi sono tossici all'amministrazione umana di rapporti dell'organizzazione (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Può danneggiare permanente il rapporto tra persone fra l'amministrazione ed impiegati e risultato nel giro d'affari di affari, nell'assenteismo, nella perdita di riservatezza e nei comportamenti devianti autentici attraverso l'organizzazione (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Gli studi del Hawthorne e di Mayo sulla natura umana informa che, le strutture informali, le contro colture e le strutture di riferimento sono altri contesti da cui l'amministrazione potrebbe esplorare per ridurre la resistenza a cambiamento (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). Ciò coinvolge designare i capi come bersaglio informali chiave all'interno di un'organizzazione ed usando come condotti per pacify quel il cambiamento di resistenza o per radunare il sostegno cambiamento. Secondo Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30) quando progetta ridurre la resistenza a cambiamento, idee dalle scuole differenti di pensiero all'interno dell'organizzazione dovrebbero essere considerati - questo include le strutture di unitarism, di pluralism e di marxism di riferimento. Inoltre, l'alleanza con capi di countercultures' all'interno dell'organizzazione è utile alla riduzione della resistenza a cambiamento ed a sfruttare il punto di idea alternativa che può migliorare fare di decisioni (pescatore 1997, pp.37-48).
Unitarism osserva l'organizzazione come singola unità che consiste della gente simile interamente innestata verso il successo degli obiettivi organizzativi sotto la singola autorità della testa collettiva [nei termini organizzativi che sarebbero amministrazione]. Esprime tale `che siamo tutta e una le famiglia felice grande' e `siamo tutta la squadra giocatori' sono indicativi di un telaio di unitarist di riferimento. Al unitarist, chiunque che non sia d'accordo con l'autorità centrale o il senso che le cose sono fatte è considerare come un certo genere di troublemaker deviante ed il metodo principale di dealing with e la difficoltà causano devono sradicarli in qualche modo e ridurre la loro influenza.
Il Pluralism d'altra parte accetta che tutta l'organizzazione, entità o collettivo sociale consiste degli individui con i loro propri auto-interessi così come accettare, per un motivo o un altro, interessi organizzativi. Finalmente interesse personale di tutto l'individuo interferirà su di un altro o sugli interessi dell'organizzazione, appena poichè gli interessi organizzativi naturalmente a volte interferiranno su interesse personale dell'individuo. Al pluralist quindi un conflitto è inevitabile: è un fatto di vita e la cosa importante non è di tentare di sradicarlo perché un tal corso auto-sta sconfiggendo mentre conduce inevitabilmente a più conflitto. La risposta è di diminuire danni, il conflitto ed il dissenso che genera e tentativo di controllarlo disperdendo l'alimentazione più anche via le regole e le procedure che governano come il conflitto è risolto. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
EINZELPERSONEN' WIDERSTAND ZUR ÄNDERUNG, ZUR AKADEMISCHEN STUDIE UND `ZUR REALISTISCHEN' PRAXIS DES MANAGEMENTS
Automatically translated into German thanks to WorldLingo
Versuchartikel vorbei geschrieben: John Nze-Bertram
Einschätzung:
Schule des Handels/der Schule der Management-
Universität von Südaustralien
EINLEITUNG
Savery und Luks (2000, pp. 309-317) erklärt dieses, eine Organisation Erfahrungen drei Hauptänderungen einschließlich Struktur, Technologie und Leute. In Erwiderung auf diese änderungen soll eine Organisation für änderung planen, die vorweggenommen werden kann und gleichzeitig, herstellen Möglichkeit Masse, die flexibel sind und die fristgerechte Dose und reagieren genau auf plötzliche änderungen, während sie auftreten (Bungi, Victor u. Lentz 2004, pp. 28-34). Um Management in der Minderung der plötzlichen änderungen, ist strategisches Management und Techniken planend zu unterstützen wichtig um die Zukunft einer Organisation zu prognostizieren und vorauszusagen. Dieses erhöht Fähigkeit des Managements, informierte Entscheidung über mögliches Resultat der unterschiedlichen änderung Drehbücher (Bungi, Victor u. des Lentz 2004, pp. zu treffen. 28-34). Infolgedessen würde diese Fallstudie besprechen, warum Leute änderung schwierig, warum sie änderung fürchten und die Gründe finden, warum die Schwierigkeit, die von den Einzelpersonen gegenübergestellt wird, wenn sie änderung annimmt, eine Ausgabe ist, die Prüfung in der akademischen Studie und `realistischen' Praxis des Managements gewährleistet. Zusätzlich würde diese Fallstudie Mittel vorbringen, daß Manager einführen sollten, um Angestelltgut zu überwinden' Abneigung, um zu ändern.
GRÜNDE, WARUM LEUTE ÄNDERUNG SCHWIERIG FINDEN, EINE ZUSAMMENFASSUNG VON KLAPS ROWE' S ARTIKEL
Klaps Rowe, ein geschäftsführender geschäftsführenderer Gesellschafter der Rowe Teilhaberschaft und ein inspirational organisatorischer Führungtrainer, veröffentlichten einen Artikel, der `die Königin betitelt wurde: Sind wir das fest verdrahtete `' oder können wir ändern?' auf dem 8. von März 2007. In diesem Artikel hebt bezieht der Autor den Wert der änderung besonders hervor einen Film, der `die Königin' genannt wird, wo ein Oscar, der Helen Mirren gewinnt, den Mut schilderte, der von der britischen königlichen Familie benötigt wurde, um änderung zu umfassen, dieses, ist, trotz ihres `fest verdrahteten' Regimentslebensstils. Der Artikel, informiert sich, daß änderung nicht einfach ist, aber sie unvermeidbar ist und es das `ist, das kritisch ist zum professionellen Wachstum.' Der Autor mit der Forschung durch Jeffery Schwartz, dem Autor von `der Verstand und das Gehirn' und Sharon Begley, Autor des `Zugs Ihr Verstand, ändern Ihr Gehirn', gezeigt, daß Einzelperson akute Fixierung zu ihren eigenen Weisen des Tuns der Sachen entwickeln kann (fest verdrahtet) dieser sie widerstehen jedem möglichem Versuch zu ändern. Entsprechend dem Artikel wird dieses Phänomen durch das Gehirn beeinflußt. Um dieses weitere zu veranschaulichen, gibt der Artikel ein Beispiel von wie Rose das Ratsmitglied confrontational (ein Bereich weniger Fähigkeit und Erfahrung) sein eine sapping Erfahrung der Energie und folglich finden würde, würde beibehalten ihren Status Quo und würde widerstehen jeder möglicher änderung die sie confrontational Situationen aussetzen könnte. Jedoch reiteriert der Autor, daß `änderung möglich ist, aber benötigt Bemühung.' Ausserdem wurden Vergnügen und die Schmerz hervorgehoben, um der Primärbeweggrund für änderung zu sein. Zunächst gibt der Artikel kurz an, daß vier Schritte, die nehmen, um ändern-diese zu erzielen, sind: Bewußtsein, Analyse, Alternativen und Angriff. Schließlich wurden Leute angeregt, auf die positiven Ende Ziele kritisch zu konzentrieren, die von der änderung abgeleitet wurden und Stock durch ihre Selbsterklärungen, weil die- schwört, die ständig ihr brechen, um zu ändern, wird nie erzielte änderung.
WARUM LEUTE-FURCHT-ÄNDERUNG IM ARBEITSPLATZ-KLIMA
Greiner (1972, pp. 37-46) erklärt daß, sobald eine Organisation stabilisiert wird und eine einseitige organisatorische Kultur gebildet wird, und jeder hat Programme und Regimente entwickelt, entstabilisieren alle mögliche änderungen, die wahrgenommen werden, diesen Zustand des Komforts würden widerstanden. Änderung schwingen Furcht in den Leuten besonders mit wenn solche änderung plötzlich und unvorhergesehen ist (Bungi, Victor u. Lentz 2004, pp. 28-34). Akademiker glauben dem, `Ungewißheit' ist der Primärgrund, warum Leute änderung widerstehen; andere Gründe schließen bedrohtes Eigeninteresse, unterschiedliche Vorstellungen, Gleichdruck und bürokratische Schwungkraft ein (Davidson et al. 2009, pp.538-39). Z.B. könnte Ungewißheit über Arbeitsplatzsicherheit einen Angestellten führen, änderung (Bijlsma-Frankema 2001, P. zu widerstehen. 192).
Widerstand zur änderung kann resultierend aus Wahrnehmungserwartung oder Verzerrungen sein (Küche u. Daly 2002, pp.: 46-53). Z.B. wenn eine änderung vorweggenommen wird, um den Einfluß, die Berechtigung oder die Rolle einer Einzelperson in einer Organisation zu vermindern, widerstehen er oder sie der änderung (Foegen 1998, pp.2-5). Zusätzlich habend gebildet regimentsmäßig und organisiert Weise (Gewohnheiten und Programm) durch die eine Einzelperson ihr tägliches Jobprogramm (Gewöhnung) anpackt, jede mögliche Mehrdeutigkeit, die verlegt, dieses bürokratische System der Korrdination der Arbeit Tätigkeiten würden widerstanden (Burton-Jones u. Hubona 2006, pp. 706-717). Dieser Widerstand zur änderung kann durch wahrgenommenen psychologischen oder physiologischen Druck verursacht werden. Ältere Arbeiter sind zu widerstehender änderung culpable, die miteinbezieht, neue Programme oder Fähigkeiten zu erlernen, da diese zu ihnen technisch oder intellektuell schwierig sein könnte (Burton-Jones u. Hubona 2006, pp. 706-717). Leute können änderung an dem Arbeitsplatz für Furcht vor dem Machen von Fehlern oder Furcht vor dem Herausstellen ihrer versteckten Schwächen auch widerstehen (durchbohren Sie, Kostova u. Dirks 2001, pp. 298-310). Sind so auch Einzelpersonen, die haben ihre Lebenzeit investiert, die auf eine spezifische Jobaufgabe sich spezialisiert und haben ihre Familie oder Sozialleben, um mit Programmen dieses Arbeitsplatzes übereinzustimmen organisiert, sie würden widerstehen jeder möglicher änderung, die dieses engrained Moral, Werte und Ethik bedroht (Burton-Jones u. Hubona 2006, pp. 706-717). Widerstand der Leute zur änderung könnte Untertanentreue zu den formlosen Gruppen innerhalb einer Organisation infolgedessen sein, die änderung entgegengesetzt werden (Steiner 2001, pp.: 150-167). Andere Grundangestellte widerstehen änderung einschließt: Gefühl von Schuld (überlebendsyndrom); und Furcht vor Verlust der Investition wie Lebensparungen.
Theorie Möglichkeit Fieldlers auf Führungsverhalten erklärt, daß unbiegsame Führer (autokratisch, demokratisch oder laizzez-faire) bedrohen durch eine änderung in der organisatorischen Kultur sein würden und folglich, sie änderung widerstehen würden (Davidson et al. 2009, p.362).
EINZELPERSONEN' WIDERSTAND ZUR ÄNDERUNG, ZUR AKADEMISCHEN STUDIE UND `ZUR REALISTISCHEN' PRAXIS DES MANAGEMENTS.
Entsprechend Yoo, Lemak u. Choi (2006 pp.: 352 -368), kritische Analyse Henri Fayol `s vierzehn der Grundregeln des Managements stellt die Schlüsselfaktoren heraus, warum änderung unvermeidlich ist. Es kennzeichnet unilateralist Kontexte wie Einheit des Befehls, Einheit der Richtung, Zentralisierung, Stabilität des Besitzes des Personals und esprit de corps. Einerseits hebt die gleiche Grundregel die Notwendigkeit an der Innovation und an der Kreativität hervor, um organisatorisches Wachstum und competiveness zu erleichtern. Es ist diese neuere Grundregel, die änderung verursacht, die das Gleichgewicht verlegt, das mit den ehemaligen Grundregeln erzielt wird. Dieses resultiert zu einem Dilemma, in dem Einzelperson ihre formalen und formlosen Leben zu übereinstimmendem mit der vorherschenden erfinderischen änderung (Rodrigues 2001 p.880) würde umstrukturieren müssen. Und die, die nicht `radioaktiven Niederschlag' des Systems ändern können. Von dieser Folgerung wird es offensichtlich, daß auf einmal oder die anderes, sogar traditionellste und regimentsmäßigorganisation oder die Einzelperson unbedingt würden ändern müssen oder gezwungen, um gegen ihren Willen (Davidson et al. zu ändern. 2009, p.42-3). Dies heißt das, damit eine Organisation ihren wertvollsten Personal, Management würde müssen für änderung planen und vorbereitet auch ihren Personal für änderung behält (Feinstein, Mann u. Corsun 2002, p.732).
In der Erwägung die Paradigmaverschiebung vom traditionellen zum zeitgenössischen Modell der änderung Prozesse, es zwingend ist, daß Bemühungen, die traditionellen Manager (wie die Baby boomers) zum zeitgenössischen betrieblichen Umfeld einschließlich das Mischen ihres traditionellen Know-hows zur zeitgenössischen Gutpraxis, zu den Systemen und zur Dynamik (gebildet werden Easterby-Smith 1990, pp.24-8) zu katapultieren. An für einen traditionellen Manager die des Lewins dreistufige Hypothese des änderung Prozesses ist zu verwenden, was he/she gewöhnt gewesen sein würde. Diese Theorie erklärt, daß zu effektiv änderung drei Stadien müssen sich aufnehmen einführen Sie - diese sind: Unfreezing den Status Quo; Ändern des Status Quo; und Regelation der neue Status Quo (Davidson et al. 2009, P. 537). Jedoch ist diese Hypothese in einem beständigen Klima nur ideal folglich, begrenzt in seiner Anwendung auf dynamisches betriebliches Umfeld dieser ära. Dies heißt das, würde der traditionelle Manager zu einer neuen Ideologie und zu einem Konzept ändern müssen, zwecks wertvoll zu bleiben.
Dieses neue Paradigma wird durch Davidson et al. erklärt. (2009, P. 537) ein Stadium sieben des änderung Prozesses einschließen. Diese schließen ein: erkennen, daß änderung, einstellend für die die Ziele die änderung darauf abzielt mit mehrdimensionaler Analyse Strategie zu erzielen, verschiedene Drehbücher der änderung zu überprüfen (und sein Effekt und Resultat) dann notwendig ist die passende änderung Technik vorwählt und, wie die änderung leistungsfähig und effektiv einzuführen kann, Durchführung der tatsächlichen Implementierung plant und zuletzt, die änderung auswertend, um sicherzugehen, daß sie maximales Resultat und Anschluß auf Rückgesprächen erzielt hat.
Dunphy und Stance (1990) innen zitiert (Dawson 1996, p.60) erklärt, daß die Skala der änderung und des Modus der änderung Einflüsse die Annäherung, die ein Manager bei der Reaktion auf spezifische Situationen in der Organisation annimmt. Z.B. in einem beständigen Klima, in dem Angestellte die Gründe verstehen, warum änderung erforderlich ist - der beste änderung Prozeß ist, die Angestellten zu veranlassen, am änderung Prozeß teilzunehmen und dann, führen Sie stufenweise änderungen auf einer zusätzlichen Unterseite ein. Während, charismatische Umwandlung eine Unternehmen-breite änderung ist, die in Erwiderung auf eine unerwartete Situation eingeführt wird, aber wo die Mannschaft die änderung begrüßt (Dawson 1996, p.60). Zwangsentwicklung ist eine fristgerechte Implementierung der änderung in den Phasen besonders aus dem Grund, daß ein verweilender Zerren-vonkrieg unter Verwahrern die Implementierung bestimmter Aspekte der änderung hindert. Und, autoritäre Umwandlung ist eine unerwartete großräumige änderung, die eingeführt wird, indem man die Mannschaft zum Annehmen der änderung zwingt (Dawson 1996, p.60).
Als Teil einer Strategie Organisationsentwicklung und in der Ansicht zu zunehmender Leistungsfähigkeit, zu Wirksamkeit und zu Produktivität in einem dynamischen Klima, werden Vertrag Experten von den externen Gutpraxis Unternehmen abgeschlossen, um eine Phase bis zum Phase oder zusätzliche änderung innerhalb einer Organisation zu analysieren, zu entwickeln und einzuführen. Dieses kann die, Angestellten up-skilling mit einbeziehen, um die Furcht vor änderung beim Vorstellen der erfinderischen Ideen zu verringern (Bogenschütze u. Daniels 1995, p.157).
Entsprechend Davidson et al. (2009, p.551-4), ist `Innovation die gehandhabte Bemühung einer Organisation, neue Produkte oder Services oder neuer Gebrauch für bestehende Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln.' Kreativität ist ein Aspekt der Innovation und bezieht mit ein: Kreation der neuen Produkte und der Dienstleistungen oder der Märkte; änderung der vorhandenen Geschäft Strukturen, der Prozesse oder der Produkte; und Synthese oder Kombination von zwei oder vorhandenere Sachen in der Organisation, zum der neuen Resultate zu verursachen. Innovation kann wie eingestuft werden, radikale Innovation, zusätzliche Innovation, technische Innovation, Verwaltungsinnovation und Produktinnovation (Davidson et al. 2009, p.551-4). Widerstand zur änderung ist eine ernste Behinderung zur Innovation. Folglich um Innovation zu erleichtern, muß Management Kreativität anregen, bevollmächtigt Personal, um intrepreneurial Fähigkeiten, das Kreuz-Funktions Werkzeug und die Kreuzspezialisierung Programme zu entwickeln; nehmen Sie organisatorische Kultur an, die Innovation und Kreativität anregt (Davidson et al. 2009, p.556).
Entsprechend Davidson et al. (2009, p.555) besteht `die Kultur einer Organisation dem Satz von aus Werten, Glaube und Symbole, die helfen Führerverhalten.' Dawson 1996, p.64) erklärt das, um eine Unternehmen-breite änderung effektiv zu koordinieren, würde das erste Seite Management die strategischen Ziele einstellen, das auf die ausgedehnten allgemeinen Pläne und die Ziele konzentriert; mittlere Management würde auf die taktischen Pläne einschließlich das Kennzeichnen der spezifischen Tätigkeiten zum Erzielen des positiven änderung Resultates konzentrieren; und die ersten Niveaumanager würden die funktionsfähigen Pläne anfassen, indem sie direkt die taktischen Strategien verwendeten, um des Angestellten effektiv zu motivieren, um änderung zu stützen.
ÜBERWINDUNG DES WIDERSTANDES ZUR ÄNDERUNG
entsprechend Davidson et al. (2009, p.541), Kraft-fangen Sie Analyse `Hilfe auf, die, ein Manager jene Kräfte, die die änderung fahren und die kennzeichnen, die ihr' widerstehen. Robbins et al. (2006) empfohlen sechs Schritte für das Verringern des Widerstandes zur änderung - diese sind: Erstens durch Ausbildung und verbesserte Kommunikation: Das Ziel dieser Strategie ist, die Angestellten durch das Up-skilling oder die Ausbildung auf neuem Job und das Informieren sie über den Grund für die änderung zu bevollmächtigen und wie sie, die Angestellten von der änderung profitieren konnten (Middlehurst u. Barnett 1994, pp.48-66). Dieses erhöht Angestellt' Moral und ihre solidarität mit Management. Zweite Methode ist, durch Teilnahme: Während Angestellte an der Beschlußfassung in Richtung zum Einführen der änderung teilnehmen, werden sie Verwahrer im änderung Prozeß und sind in Richtung zur änderung Implementierung kooperativer dadurch, verringern Widerstand zur änderung (Iles u. Mabey 1993, pp.103-18). Dritte Methode ist, durch Erleichterung und Unterstützung: Diese Strategie ist, Angestellte über dem schwebenden änderung Brunnen im voraus zu benachrichtigen, damit sie Zeit haben können zu justieren. Zusätzlich konnten Anreize zu den möglichen Oppositionen gegeben werden, um sie zu verursachen, während der Periode der änderung Implementierung beiseite für eine Weile zu treten. Folgende Methode ist, Vermittlung: Diese Strategie bezieht mit ein, zu einem allgemeinen Verständnis in die Oppositionen durch Kompromiß (Robbins et al. zu kommen. 2006).
Folgende Methode ist, normale Handhabung und cooption (Robbins et al. 2006): Diese Strategie bezieht, gescheit mit Gerücht, Verzerrung von Tatsachen und Fehlinformation, die Aufmerksamkeit der Angestellten umzuleiten, aber gleichzeitig mit ein, Feinheit die Angestellten anflehend, um die vorgeschlagene änderung anzunehmen. Zwang ist die letzte Methode (Robbins et al. 2006): Diese Methode bezieht, die mit ein Angestellten out-rightly zu zwingen, änderung anzunehmen. Akademiker warnen, daß die letzten zwei Methoden zum menschlichen Management die Relationen einer Organisation giftig sind (Folger u. Skarlicki 1999, p.35). Es kann dauerhafte Beschädigung des Zwischenpersonal-Verhältnisses zwischen Management und Angestellte und Resultat im Umsatz, im Absentismus, im Verlust des Vertrauens und im völligen abweichenden Verhalten über der Organisation verursachen (Folger u. Skarlicki 1999, p.35).
Mayo und Hawthorne Untersuchungen über menschliche Natur informiert sich, daß, formlose Strukturen, Gegenkulturen und Rahmen des Hinweises andere Kontexte sind, durch die Management erforschen könnte, um Widerstand zur änderung zu verringern (Budd u. Bhave 2006, pp. 5 -30). Dieses bezieht, formlose Schlüsselführer innerhalb einer Organisation zu zielen mit ein und sie zu verwenden wie Rohre, um jenes widerstehende änderung zu beruhigen oder Unterstützung für änderung zu sammeln. Entsprechend Budd u. Bhave (2006, pp. 5 -30), bei der Planung, Widerstand zur änderung, Ideen zu verringern von den unterschiedlichen Schulen des Gedankens innerhalb der Organisation sollte betrachtet werden - dieses schließt unitarism, Pluralismus- und Marxismrahmen des Hinweises ein. Auch Bündnis mit countercultures' Führer innerhalb der Organisation sind zum Verringern des Widerstandes zur änderung und zum Vorspannen des Punktes der alternativen Ansicht nützlich, der das Fällen von Entscheidungen verbessern kann (Fischer 1997, pp.37-48).
Unitarism sieht die Organisation als einzelne Maßeinheit an, die aus den gleichgesinnten Leuten besteht, die ganz in Richtung zur Ausführung der organisatorischen Ziele unter der einzelnen Berechtigung des Kollektivkopfes übersetzt werden [in den organisatorischen Bezeichnungen, die Management sein würden]. Drückt solches `aus, das wir alle eine grosse glückliche Familie' sind und `sind wir alle Mannschaft Spieler' von einem unitarist Rahmen des Hinweises hinweisend sind. Auf dem unitarist soll jedermann, das mit der Zentralbehörde ist, oder die Weise, die Sachen erfolgt sind, als irgendeine Art abweichendes troublemaker und die Hauptmethode des Beschäftigens sie angesehen wird und die Mühe sie verursachen, sie irgendwie ausrotten und ihren Einfluß verringern.
Pluralismus nimmt einerseits, daß jede mögliche Organisation, Sozialwesen oder zusammen aus Einzelpersonen mit ihren eigenen Selbst-interessen sowie das Annehmen, aus einem Grund oder anderen besteht, organisatorische Interessen an. Schließlich stößt Eigeninteresse jeder möglicher Einzelperson nach eines anderen oder nach den Interessen der Organisation zusammen, gerade da organisatorische Interessen selbstverständlich manchmal mit dem Eigeninteresse einer Einzelperson zusammenstoßen. Zum pluralist folglich ist ein Konflikt unvermeidlich: es ist eine Tatsache des Lebens, und die wichtige Sache ist nicht zu versuchen, es auszurotten, weil solch ein Kurs Selbst-besiegt, während er unvermeidlich zu mehr Konflikt führt. Die Antwort ist, die Beschädigung, den Konflikt und die Meinungsverschiedenheit zu vermindern, die er und Versuch, ihn zu handhaben verursacht, indem er gleichmäßiger Energie über die Richtlinien und Verfahren zerstreut, die regeln, wie Konflikt behoben wird. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
À PRÁTICA DO MUNDO REAL DO `DOS INDIVÍDUOS' RESISTÊNCIA À MUDANÇA, AO ESTUDO ACADÉMICO E' DA GERÊNCIA
Automatically translated into Portuguese thanks to WorldLingo
Artigo do Essay escrito perto: Avaliação de John
Nze-Bertram:
Escola do comércio/escola da universidade
da gerência da INTRODUÇÃO Savery
e
Luks de Austrália sul (2000, pp. 309-317) explica o esse, experiências de uma organização três mudanças principais including a estrutura, tecnologia e povos. Em resposta a estas mudanças, uma organização ought planear para a mudança que pode ser antecipada, e ao mesmo tempo, cría as medidas da contingência que são flexíveis e a lata oportuna e responde exatamente às mudanças repentinas enquanto estão ocorrendo (Bungi, vencedor & Lentz 2004, pp. 28-34). Para ajudar à gerência em minimizar mudanças repentinas, a gerência estratégica e em planear técnicas é importante a fim prever e predizer o futuro de uma organização. Isto realça a abilidade da gerência de fazer decisão informed sobre o resultado possível de scenarios diferentes da mudança (Bungi, vencedor & de Lentz 2004, pp. 28-34). Conseqüentemente, este estudo de caso discutiria porque os povos encontram a mudança difíceis, porque temem a mudança, e as razões porque a dificuldade enfrentada por indivíduos em aceitar a mudança é uma edição que autorizasse a examinação na prática académico do mundo real do estudo e do `' da gerência. Além, este estudo de caso proporia meios que os gerentes devem executar para superar melhor relutância dos empregados' para mudar.
AS RAZÕES PORQUE OS POVOS ENCONTRAM A MUDANÇA DIFÍCIL, UM SUMÁRIO Pat Rowe do ARTIGO de S de ROWE
do PAT', um sócio controlando da parceria de Rowe e um instrutor organizational da liderança do inspirational, publicaram um artigo intitulado o `a rainha: Somos nós `duramente - wired' ou podemos nós mudamos?' no 8o março, 2007. Neste artigo, o autor emfatiza a importância da mudança, particularmente, referencing um filme chamado o `a rainha' onde um Oscar que ganha Helen Mirren portrayed a coragem necessitada pela família real britânica embrace a mudança, isto é, apesar de seu lifestyle regimental wired do `duramente -'. O artigo, informa que a mudança não é fácil mas é unavoidable e é `crítico ao crescimento profissional.' O autor, usando a pesquisa por Jeffery Schwartz, o autor do `a mente e o cérebro', e Sharon Begley, autor do trem do `sua mente, muda seu cérebro', demonstrado que o indivíduo pode desenvolver o fixation agudo a suas próprias maneiras de fazer as coisas (duramente - wired) essas eles resiste toda a tentativa de mudar. De acordo com o artigo, este fenômeno é influenciado pelo cérebro. Para ilustrar este mais adicional, o artigo dá um exemplo de como Rosa o conselheiro encontraria ser o confrontational (uma área de menos habilidade e experiência) uma experiência sapping da energia e conseqüentemente, manteria seu quo do status e resistiria toda a mudança que poderia a expo às situações do confrontational. Entretanto, o autor reiterates que a mudança do `é possível mas requer o esforço.' Além disso, o prazer e as dores foram emfatizados para ser o motivation preliminar para a mudança. Em seguida, o artigo indica momentaneamente que quatro etapas que fazem exame para conseguir mud-estes são: consciência, análise, alternativas e ataque. Finalmente, os povos foram incentivados focalizar crìticamente nos objetivos positivos do fim derivados da mudança e da vara por suas declarações do self, porque aqueles que quebram constantemente seus votos à mudança nunca conseguida da vontade da mudança.
PORQUE MUDANÇA do MEDO dos POVOS NO AMBIENTE Greiner
do WORKPLACE (1972, pp. 37-46) afirma que, uma vez que uma organização é estabilizada e uma cultura organizational unilateral está dada forma, e todos desenvolveu rotinas e regiments, todas as mudanças que forem percebidas destabilize este estado do conforto seriam resistidas. A mudança resonate medo nos povos, particularmente, quando tal mudança é repentina e unanticipated (Bungi, vencedor & Lentz 2004, pp. 28-34). Academics acredita aquele, incerteza do `' é a razão preliminar porque os povos resistem a mudança; outras razões incluem o self-interest ameaçado, percepções diferentes, pressão do par e a inércia burocrática (Davidson e outros. 2009, pp.538-39). Por exemplo, a incerteza sobre a segurança de trabalho poderia conduzir a um empregado resistir a mudança (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
A resistência à mudança pode ser em conseqüência da expectativa ou das distorções perceptual (cozinha & Daly 2002, pp: 46-53). Por exemplo, se uma mudança for antecipada para diminuir a influência, a autoridade ou o papel de um indivíduo em uma organização, ou resistirão a mudança (Foegen 1998, pp.2-5). Além, tendo dado forma regimental e organizado maneira (os hábitos e a rotina) por que um indivíduo tackles sua rotina diária do trabalho (o habituation), toda a ambigüidade que se deslocar este sistema burocrático da coordenação de atividades do trabalho seriam resistidos (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Esta resistência à mudança pode ser induzida pelo stress psicológico ou physiological percebido. Uns trabalhadores mais velhos são os mais culpable à mudança resistindo que envolve aprender rotinas ou habilidades novas, porque esta poderia ser tècnica ou intelectual challenging a elas (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Os povos podem também resistir a mudança no workplace para o medo de fazer erros ou o medo de expo suas fraquezas escondidas (perfure, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). São assim também os indivíduos que invested seu tempo da vida que se especializa em uma tarefa específica do trabalho e organizaram sua família ou vida social para alinhar com as rotinas deste workplace, eles resistiriam toda a mudança que ameaçar esta engrained morais, valores e éticas (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). A resistência do pessoa à mudança poderia ser em conseqüência allegiance aos grupos informais dentro de uma organização que são opostos à mudança (Steiner 2001, pp: 150-167). Outros empregados das razões resistem a mudança incluem: sentimento da culpa (syndrome do sobrevivente); e medo da perda do investimento tal como economias da vida.
A teoria da contingência de Fieldler em comportamentos de liderança explica que os líderes inflexíveis (autocratic, democrático ou laizzez-faire) seriam ameaçam por uma mudança na cultura organizational, e conseqüentemente, resistiriam a mudança (Davidson e outros. 2009, p.362).
À PRÁTICA DO MUNDO REAL DO `DOS INDIVÍDUOS' RESISTÊNCIA À MUDANÇA, AO ESTUDO ACADÉMICO E' DA GERÊNCIA.
De acordo com Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), análise crítica de princípios do `s quatorze de Henri Fayol da gerência expõem os fatores chaves porque a mudança é inevitável. Caracteriza contextos do unilateralist tais como a unidade do comando, a unidade do sentido, o centralisation, a estabilidade do tenure do pessoal, e o esprit de corpo. Na uma mão, o mesmo princípio emfatiza a necessidade para a inovação e a creatividade a fim facilitar o crescimento e o competiveness organizational. É este princípio mais atrasado que cría a mudança que desloca o equilíbrio conseguido com os princípios anteriores. Isto resulta a um dilemma onde o indivíduo tenha que restructure suas vidas formais e informais a congruent com a mudança inovativa prevalecendo (Rodrigues 2001 p.880). E aqueles que não podem mudar o fall-out do `' do sistema. Deste inference, torna-se óbvio que em uma vez ou a outra, mesmo a organização ou o indivíduo o mais tradicional e o mais regimental teriam que mudar incondicional ou forçado para mudar de encontro a sua vontade (Davidson e outros. 2009, p.42-3). Isto significa aquele para que uma organização retenha suas equipes de funcionários mais valiosas, gerência teria que planear para a mudança, e prepara também suas equipes de funcionários para a mudança (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Considerando que o deslocamento do paradigm do tradicional ao modelo contemporary de processos da mudança, ele é imperativo que os esforços estão sendo feitos catapult os gerentes tradicionais (tais como os boomers do bebê) ao ambiente de negócio contemporary including misturar seu know-how tradicional às melhor-práticas, aos sistemas e à dinâmica contemporary (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Para um gerente tradicional, usar a hipótese do estágio do Lewin três do processo da mudança é o que he/she seria usado. Esta teoria explica que a eficazmente execute estágios da mudança três têm que empreender - estes são: Unfreezing o quo do status; mudando o quo do status; e refreezing o quo novo do status (Davidson e outros. 2009, P. 537). Entretanto, esta hipótese é somente ideal em um ambiente estável, conseqüentemente, limitado em sua aplicação ao ambiente de negócio dinâmico desta era. Isto significa aquele, o gerente tradicional teria que mudar a um ideology e a um conceito novos a fim remanescer valioso.
Este paradigm novo é explicado por Davidson e outros. (2009, P. 537) para incluir um estágio sete do processo da mudança. Estes incluem: reconhecendo que a mudança é necessária, ajustando os objetivos para que a mudança aponta conseguir, usando a estratégia multi-dimensional da análise examinar vários scenarios da mudança (e seus efeito e resultado), a seguir, selecionando a técnica apropriada da mudança, planeando como a mudança pode para executar eficientemente e eficazmente, executar a execução real, e última, avaliando a mudança para assegurar-se de que conseguisse o resultado e a continuação máximos em gabaritos.
Dunphy e Stance (1990) cited dentro (Dawson 1996, p.60) afirmam que a escala da mudança e da modalidade de influências da mudança a aproximação que um gerente adota na resposta às situações específicas na organização. Por exemplo, em um ambiente estável onde os empregados compreendam as razões porque a mudança é needed - o mais melhor processo da mudança é começar os empregados participar no processo da mudança e então, execute gradualmente mudanças em uma base incremental. Visto que, a transformação Charismatic é uma mudança empresa-larga que seja executada em resposta a uma situação inesperada, mas onde o workforce dá boas-vindas à mudança (Dawson 1996, p.60). A evolução forçada é uma execução oportuna da mudança nas fases, particularmente, para a razão que uma reboc--guerra lingering entre partes interessadas hindering a execução de determinados aspectos da mudança. E, a transformação Dictatorial é uma mudança em grande escala inesperada que seja executada coercing o workforce a aceitar a mudança (Dawson 1996, p.60).
Como parte de uma estratégia do desenvolvimento de organização e na vista à eficiência, à eficácia e à produtividade crescentes em um ambiente dinâmico, os peritos das empresa externas da melhor-prática são contraídos para analisar, desenvolver e executar uma fase pela fase, ou a mudança incremental dentro de uma organização. Isto pode envolver up-skilling os empregados a fim reduzir o medo da mudança ao introduzir idéias inovativas (Bowman & Daniels 1995, p.157).
De acordo com Davidson e outros. (2009, p.551-4), a inovação do `é o esforço controlado de uma organização desenvolver produtos novos ou serviços ou usos novos para produtos existentes ou serviços.' A creatividade é um aspecto da inovação e envolve: criação de produtos novos e serviços ou mercados; modificação de estruturas, de processos ou de produtos existentes do negócio; e síntese ou combinação coisas de dois ou mais existentes na organização para criar resultados novos. A inovação pode ser classificada como, inovação radical, inovação incremental, inovação técnica, inovação managerial e inovação de produto (Davidson e outros. 2009, p.551-4). A resistência à mudança é um impediment sério à inovação. Conseqüentemente, a fim facilitar a inovação, a gerência deve incentivar a creatividade, empower equipes de funcionários para desenvolver habilidades intrepreneurial, instrumento cruz-funcional e programas do cruz-specialisation; adote a cultura organizacional que incentiva a inovação e a creatividade (Davidson e outros. 2009, p.556).
De acordo com Davidson e outros. (2009, p.555) o `cultura de uma organização consiste no jogo dos valores, opinião e símbolos que ajudam ao comportamento da guia.' Dawson 1996, p.64) explica aquele para coordenar eficazmente uma mudança empresa-larga, a gerência do nível superior ajustaria os objetivos estratégicos que focaliza nas plantas e nos objetivos gerais largos; a gerência média focalizaria nas plantas táticas including identificar ações específicas a conseguir o resultado positivo da mudança; e os primeiros gerentes do nível segurariam as plantas operacionais diretamente utilizando as estratégias táticas para motivate eficazmente o empregado para suportar a mudança.
SUPERANDO A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
de acordo com Davidson e outros. (2009, p.541), a ajuda do `da análise do Força-campo um gerente identifica aquelas forças que estão dirigindo a mudança e aquelas que a estão resistindo'. Robbins e outros. (2006) recomendado seis etapas para reduzir a resistência à mudança - estes são: Firstly, com a instrução e uma comunicação melhorada: O alvo desta estratégia é empower os empregados com up-skilling ou treinar no trabalho novo e informá-los da razão para a mudança e como, os empregados poderiam se beneficiar da mudança (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). Isto aumentará morale dos empregados' e seu solidarity com gerência. O segundo método é, com a participação: Enquanto os empregados participam na tomada de decisão para executar a mudança, transformam-se partes interessadas no processo da mudança e são-se mais cooperativos para a execução da mudança, desse modo, reduzindo a resistência à mudança (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). O terceiro método é, através do facilitation e da sustentação: Esta estratégia é notificar adiantado empregados do poço impending da mudança de modo que possam ter o tempo para ajustar. Além, os incentives podiam ser dados às oposições potenciais para induzi-las pisar de lado por um quando durante o período da execução da mudança. O método seguinte é, negociação: Esta estratégia envolve vir a uma compreensão comum com as oposições com o acordo (Robbins e outros. 2006).
O método seguinte é, manipulação e cooption lisos (Robbins e outros. 2006): Esta estratégia envolve, inteligente usando o boato, a distorção dos fatos e o misinformation desviar a atenção dos empregados, mas ao mesmo tempo, subtlety wooing os empregados para aceitar a mudança proposta. A coerção é o último método (Robbins e outros. 2006): Este método envolve out-rightly forçar os empregados a aceitar a mudança. Academics adverte que os últimos dois métodos são tóxicos à gerência humana das relações de uma organização (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Pode causar os danos permanentes ao relacionamento interpersonal entre a gerência e os empregados, e o resultado no retorno do negócio, no absentismo, na perda da confiança, e em comportamentos deviant outright através da organização (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Os estudos de Mayo e de Hawthorne na natureza humana informam que, as estruturas informais, as culturas contrárias e os frames da referência são outros contextos por que a gerência poderia explorar para reduzir a resistência à mudança (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). Isto envolve alvejar os líderes informais chaves dentro de uma organização e usá-los como canalizações pacify aquele a mudança resistindo ou rally a sustentação para a mudança. De acordo com Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30), ao planear reduzir a resistência à mudança, idéias das escolas diferentes do pensamento dentro da organização devem ser considerados - este inclui frames do unitarism, do pluralism e do marxism da referência. Também, o alliance com líderes de countercultures' dentro da organização é útil a reduzir a resistência à mudança e a aproveitarar o ponto da vista alternativa que pode melhorar fazer de decisões (Fisher 1997, pp.37-48).
Unitarism vê a organização como uma única unidade que consiste nos povos like-minded engrenados toda para a realização de objetivos organizacionais sob a única autoridade da cabeça coletiva [nos termos organizacionais que seriam gerência]. Fraseia tal `que nós somos todas as uma família feliz grande' e `nós somos toda a equipe os jogadores' são indicativos de um frame do unitarist da referência. Ao unitarist, qualquer um que discorda com a autoridade central ou a maneira que as coisas são feitas é considerada como algum tipo do troublemaker deviant e o método principal de tratar dos eles e o problema causa devem eradicate de algum modo os e reduzir sua influência.
O Pluralism na uma mão aceita que toda a organização, entidade ou coletivo social consiste em indivíduos com seus próprios self-interesses as well as a aceitação, para uma razão ou outra, interesses organizacionais. Eventualmente o self-interest de todo o indivíduo impinge em cima de another ou em cima dos interesses da organização, apenas porque os interesses organizacionais naturalmente às vezes impinge no self-interest de um indivíduo. Ao pluralist conseqüentemente um conflito é inevitável: é um fato da vida, e a coisa importante não é tentar eradicate o porque tal curso self-está derrotando enquanto conduz inevitàvel a mais conflito. A resposta é diminuir os danos, o conflito e o dissension que cría e tentativa de a controlar dispersando o poder mais uniformente através das réguas e dos procedimentos que governam como o conflito é resolvido. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
INDIVID MOTSTÅND TILL ÄNDRING, DEN AKADEMISKA STUDIEN OCH `- VERKLIG VÄRLD' ÖVAR AV LEDNING
Automatically translated into Swedish thanks to WorldLingo
Skriftlig essäartikel by: John Nze-Bertram
bedömning:
Skola av kommers/skola av ledning
universitetar av södra Australien
INLEDNING
Savery och Luks (2000, pp. 309-317) förklarar det, en organisation erfar tre ha som huvudämne ändringar strukturerar däribland, teknologi och folk. Som svar på dessa ändringar ought en organisation att planera för ändring, som kan förutses, och samtidigt, skapar eventualitet mäter som är böjlig och canen som är i rätt tid och reagerar exakt, till plötsliga ändringar, som de uppstår (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). För att hjälpa ledning, i att minimera plötsliga ändringar är strategisk ledning och att planera tekniker viktig för att förutse och förutsäga framtiden av en organisation. Detta förhöjer ledning kapacitet att göra informed beslut om möjlighetresultat av olika ändringsscenarion (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Därför diskuterar denna skulle fallstudie varför folket finner svår ändring, varför de fruktar ändring, och resonerar varför svårigheten som vändas mot av individer, i att acceptera ändring är en utfärda som garanterar undersökning i den akademiska studien, och `- verklig värld' övar av ledning. I tillägg skulle denna fallstudie satt framåt hjälpmedel som chefer bör genomföra motvillighet till för bäst betagna anställda' för att ändra.
RESONERAR VARFÖR FOLK FINNER SVÅR ÄNDRING, ETT SUMMARISKT s-ARTIKELN passande Rowe AV för PASSANDE
ROWE', en klara av partner av det Rowe partnerskap och en inspirera organisatorisk ledarskapinstruktör, publicerade artikeln betitlad `drottningen: Är kan vi `hårt - bundit' eller oss ändrar?', på 8th mars, 2007. I denna artikel betonar författare betydelsen av ändring, bestämt som hänvisar till en film som kallas `drottningen', var en Oscar som segrar Helen Mirren beskrev kuraget som behövdes av den brittiska kungliga familjen för att omfamna ändring, detta är, illviljan deras band' regimental livsstil för `hårt -. Artikeln, informerar att ändring inte är lätt men den är oundviklig och det är `som är kritisk till yrkesmässig tillväxt.', Författare, genom att använda forskningen av Jeffery Schwartz, författare av `vara besvärad och hjärnan' och Sharon Begley, den din författare av `- drevet varar besvärad, ändrar din hjärna' som visas att individen kan framkalla akut fixation till deras egna väg av att göra den saker (hårt - bundit) dem motstår något försök att ändra. Enligt artikeln påverkas detta fenomen av hjärnan. För att illustrera denna mer ytterligare, ger artikeln ett exempel av, hur ron rådgivaren skulle fyndet som är konfrontations- (ett område av mindre expertis och erfar) underminera för energi erfar och därför som skulle underhåller hennes status quo, och skulle motstå någon ändring som kunde blottan henne till konfrontations- lägen. Emellertid reiterates kräver författare, att `- ändring är möjligheten, men försök.', Dessutom betonades nöje och plågor för att vara den primära motivationen för ändring. Därefter påstår artikeln kort fyra kliver att ta som uppnår ändra-dessa, är: medvetenhet, analys, alternativ och attack. Slutligen uppmuntrades folket kritiskt att fokusera på realiteten avslutar mål som härleddes från ändring och, klibbar vid deras självförklaringar, därför att de som bryter constantly deras vows till ändring ska aldrig uppnådd ändring.
VARFÖR FOLKET FRUKTAR ÄNDRING I ARBETSPLATSMILJÖN
Greiner (1972, pp. 37-46) påstår att, när en organisation stabiliseras, och en ensidig organisatorisk kultur bildas, och alla har framkallat rutiner och regiments, destabilize några ändringar, som märkas, detta statligt av skulle komfort motstås. Ändring genljuder skräck i folk, bestämt, när sådan ändring är plötslig och unanticipated (Bungi, Victor & Lentz 2004, pp. 28-34). Akademiker tror det, `- osäkerhet' är det primärt resonerar varför folket motstår ändring; annat resonerar inkluderar hotad egennytta, olika föreställningar, pressar jämliket och byråkratisk tröghet (Davidson o.a. 2009 pp.538-39). Till exempel kunde osäkerhet om anställningstrygghet leda anställd för att motstå ändring (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
Motstånd till ändring kan vara som ett resultat av perceptuell förväntan eller distorsioner (kök & Daly 2002, pp: 46-53). Till exempel om en ändring förutses för att minska påverkan, myndigheten eller rollen av en individ i en organisation, ska han eller hon motstår ändringen (Foegen 1998, pp.2-5). I tillägget och att ha bildat regimental och organiserat långt (vanor och rutinmässigt) som en individ tacklar vid deras rutinmässiga dagstidningjobb (tillvänjning), någon otydlighet, som förflyttar, detta byråkratiska system av koordination av arbetsaktiviteter skulle motstås (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Detta motstånd till ändring kan framkallas av märkt psykologisk eller fysiologisk spänning. Äldre arbetare är mest skyldig till att motstå ändring som gäller att lära ny rutiner eller expertis, som denna kunde tekniskt eller intellectually att utmana till dem (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Folket kan också motstå ändring i arbetsplatsen för skräck av danande missförstår eller skräck av att exponera deras gömda svagheter (tränga igenom, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). Är så också individer, som har investerat deras livtid som specialiserar i en specifik jobbuppgift och, har organiserat deras familj- eller samkvämliv för att arrangera i rak linje med rutiner för denna arbetsplats, dem skulle motstår någon ändring som hotar denna engrained moral, värderar och etik (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Folkets motstånd till ändring kunde vara som en resultattrohet till informella grupper inom en organisation som motsätts till ändring (Steiner 2001, pp: 150-167). Annat resonerar anställda motstår ändring inkluderar: skuldkänsla (överlevandesyndrom); och skräck av förlust av investeringen liksom livbesparingar.
Fieldlers eventualitetteorin på ledarskapuppföranden förklarar att oböjliga ledare (enväldigt, demokratiskt eller laizzez-faire) skulle är hotar vid en ändring i organisatorisk kultur, och därför, de skulle motstår ändring (Davidson o.a. 2009 p.362).
INDIVID MOTSTÅND TILL ÄNDRING, DEN AKADEMISKA STUDIEN OCH `- VERKLIG VÄRLD' ÖVAR AV LEDNING.
Enligt Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), kritisk analys av principer för fjorton för Henri Fayol `s av ledningblottor det nyckel- dela upp i faktorer varför ändring är ofrånkomlig. Det presenterar unilateralistsammanhang liksom enhet av befaller, enhet av riktningen, centralisering, stabilitet av ambetstid av personaler och esprit de kår. Å ena sidan betonar den samma principen behovet för innovation och kreativitet för att göra organisatorisk tillväxt och competiveness lättare. Det är denna mer sistnämnda princip som skapar ändring, som förflyttar equilibriumen som uppnås med de tidigare principerna. Detta resulterar till ett dilemma var den skulle individen måste att omstrukturera deras formella och informella liv till kongruent med den rådande innovativa ändringen (Rodrigues 2001 p.880). Och de som kan inte ändra `- fall-out' av systemet. Från denna slutsats blir det tydligt att på en tid eller annan, även den skulle traditionellaste och mest regimental organisationen eller individen måste att ändra unconditionally eller tvingat till ändring mot ska deras (Davidson o.a. 2009 p.42-3). Detta måste förbereder hjälpmedlet, som för att en organisation ska behålla deras mest värdesak bemannar, skulle ledning att planera för ändring och också deras bemannar för ändring (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Considering paradigmförskjutningen från det traditionellt till samtidan modellerar av ändring bearbetar, är det imperativet, att försök göras till slangbågen de traditionella cheferna (liksom person född under en baby boom) till samtidaa den inklusive affärsmiljön blanda deras traditionella know-how till samtidan, bäst-övar, system och dynamik (Easterby-Smeden 1990, pp.24-8). För en traditionell chef genom att använda Lewin'sen tre arrangera den processaa hypotesen av ändring är vad skulle he/she har varit van vid. Denna teori förklarar det effektivt för att genomföra ändring tre arrangerar måste att vara begravningsbranschen - dessa är: Unfreezing av status quo; ändra status quo; och refreezing den nya status quo (Davidson o.a. 2009 P. 537). Emellertid är denna hypotes endast ideal i en stabil miljö, begränsas därför som i dess applikation till denna eras den dynamiska affärsmiljön. Detta hjälpmedel som, den skulle traditionella chefen måste att ändra till en nytt ideologi och begrepp för att att återstå värdesaken.
Denna nya paradigm förklaras av Davidson o.a. (2009, P. 537) för att inkludera sju arrangera av processaa ändring. Dessa inkluderar: känna igen, att ändring är nödvändig och att ställa in målen för som ändringssyftena att uppnå, genom att använda multi-dimensional analysstrategi för att undersöka olika scenarion av ändring (och dess verkställa och resultat), då och att välja anslåändringstekniken och att planera, hur ändringen kan effektivt och effektivt att genomföra och att utföra det faktiska genomförandet, och avslutningsvis som utvärderar ändringen för att se till att den har uppnått maximum resultat och uppföljningen på återkopplingar.
Dunphy och Stance (1990) som in citeras (Dawson 1996, p.60) påstår att fjäll av ändring och funktionsläget av ändringspåverkan att närma sig som en chef adopterar, i att reagera till specifika lägen i organisationen. Till exempel i en stabil miljö, var anställda förstår, resonerar, varför ändring är nödvändig - den processaa bäst ändringen är att få anställda att delta i den processaa ändringen, och därefter, genomföra gradvist ändringar på ett ökande baserar. Eftersom karismatisk omformning är ensned boll ändring som genomföras som svar på ett oväntat läge, men var workforcen välkomnar ändringen (Dawson 1996, p.60). Tvungen evolution är ett genomförande i rätt tid av ändring arrangerar gradvis in, bestämt, för resonera att en dröja sig kvar dragkamp bland stakeholders hindering genomförandet av bestämda aspekter av ändringen. Och är diktatorisk omformning en oväntad storskalig ändring som genomföras, genom att betvinga workforcen till att acceptera ändringen (Dawson 1996, p.60).
Som del av organisationens en strategi för utveckling och beskåda in till ökande effektivitet, effektivitet och produktivitet i en dynamisk miljö, bäst-övar experter från utsida firmor avtalas för att analysera, arrangerar gradvis att framkalla och genomföra en arrangera gradvis by, eller ökande ändring inom en organisation. Detta kan gälla up-skilling anställda för att förminska skräcken av ändringsstunder som introducerar innovativa idéer (bågskytten & Daniels 1995, p.157).
Enligt Davidson o.a. (2009, p.551-4), är servar servar `- innovation det klarade av försöket av en organisation att framkalla ny produkt eller eller nytt bruk för existerande produkter eller.', Kreativitet är en aspekt av innovation och gäller: skapelsen av ny produkt och servar eller marknadsför; ändring av den existerande affären strukturerar, bearbetar eller produkter; och syntes eller kombination av två eller mer existerande saker i organisationen som skapar nya resultat. Innovation kan klassificeras som, radikal innovation, ökande innovation, teknisk innovation, managerial innovation och produktinnovation (Davidson o.a. 2009 p.551-4). Motstånd till ändring är ett allvarligt hindrar till innovation. Därför för att att göra innovation lättare måste bemyndigar ledning uppmuntra kreativitet, bemannar för att framkalla intrepreneurial expertis, genomför korsa-funktionella och korsa-specialisation program; adoptera organisatorisk kultur som uppmuntrar innovation och kreativitet (Davidson o.a. 2009 p.556).
Enligt Davidson o.a. (2009, p.555) värderar `som en organisations kultur består av uppsättningen av, troar och symboler att hjälp vägleder uppförande.', Dawson 1996, p.64) förklarar att till effektivt koordinaten ensned boll ändring, den bästa jämna ledningen den skulle uppsättningen de strategiska målen som fokuserar på den breda generalen, planerar och mål; skulle mellersta ledning fokuserar på det taktiskt planerar däribland att identifiera specifika handlingar till att uppnå realitetändringsresultat; och de första skulle jämna cheferna behandlar det fungerande planerar, genom direkt att använda de taktiska strategierna effektivt för att motivera anställd för att stötta ändring.
ÖVERVINNA MOTSTÅND TILL ÄNDRING
enligt Davidson o.a. , Tvinga-sätta in analys`- hjälp som (2009, p.541) en chef identifierar de styrkor, som kör ändringen, och de, som motstår den'. Robbins o.a. (kliver 2006) rekommenderade sex för förminskande motståndet till ändring - dessa är: Firstly till och med utbildning och förbättrad kommunikation: Syftet av denna strategi är att bemyndiga anställda till och med up-skilling eller utbildning på nytt jobb och att informera dem av resonera för ändringen och hur de, anställda kunde gynna från ändringen (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). Detta ska förhöjninganställd' moral och deras solidaritet med ledning. Understödja metoden är, till och med deltagande: Som anställda deltar i beslutsfattande in mot att genomföra ändring, blir är de stakeholders i den processaa ändringen och mer kooperativ in mot ändringsgenomförande, därmed, förminskande motstånd till ändring (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). Den tredje metoden är, till och med facilitation och service: Denna strategi är att meddela anställda av den överhängande ändringsbrunnen i förskott, så att de kan ha tid att justera. I tillägg kunde incitament vara fallen föra potentiella oppositions för att att framkalla dem att kliva åt sidan för en stund under perioden av ändringsgenomförandet. Den nästa metoden är, förhandling: Denna strategi gäller kommande till en allmänningöverenskommelse med oppositionsna till och med kompromissen (Robbins o.a. 2006).
Den nästa metoden är, vanlig behandlig och cooptionen (Robbins o.a. 2006): Denna strategi gäller, cleverly genom att använda rykte, distorsion av fakta och misinformation för att avleda uppmärksamheten av anställda, men samtidigt, finessen som uppvaktar anställda för att acceptera den föreslagna ändringen. Tvång är den sist metoden (Robbins o.a. 2006): Denna metod gäller out-rightly att tvinga anställda för att acceptera ändring. Akademiker varnar att de sist två metoderna är giftliga till en organisations ledning för människaförbindelse (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Det kan orsaka permanent skada till det mellanmänskliga förhållandet mellan ledning och anställda och resultatet i affärsomsättning, absenteeism, förlust av förtroende och fullständiga avviks uppföranden över organisationen (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Mayo och Hawthorne studier på människanaturen informerar, som, informellt strukturerar, kontrar kulturer, och referensramar är andra sammanhang som ledning kunde undersöka vid för att förminska motstånd till ändring (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). Detta gäller att uppsätta som mål nyckel- informella ledare inom en organisation och att använda dem som trummor för att pacify de som motstår ändring eller för att samla service för ändring. Enligt Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30), när det planerar för att förminska motstånd till ändring, idéer från olikt, skolar av tanke inom organisationen bör vara ansedd - detta inkluderar unitarism-, pluralism- och marxismreferensramar. Också är alliansen med countercultures' ledare inom organisationen användbar till förminskande motstånd till ändring, och exploatera alternativet beskåda pekar som kan förbättra beslutsdanande (fisheren 1997, pp.37-48).
Unitarism beskådar organisationen som en singelenhet som består av like-minded folk som utrustas all in mot prestationen av organisatoriska mål under singelmyndigheten av kollektiv huvud [i organisatoriskt benämner att skulle var ledning]. Formulerar sådan `som vi är all en stora lyckliga familjen', och `är vi allt lag spelare är indikativen av en unitaristreferensram. Till unitaristen ska någon, som ogillar med centralmyndigheten, eller saker långt göras betraktas som någon sort av den avvika bråkmakaren och den huvudsakliga metoden av att handla med dem, och besvära som de orsakar, somehow utrota dem och förminska deras påverkan.
Pluralism accepterar å ena sidan att något organisation, social enhet eller kollektiv består av individer med deras egna egennyttar as well as att acceptera, for man resonerar, eller another, organisatoriskt intresserar. Slutligen någon impinge intresserar ska individ egennytta på another eller på av organisationen, precis, som organisatoriskt, intresserar ska naturligtvis impinge ibland på en individ egennytta. Till pluralisten därför är en konflikt ofrånkomlig: det är ett faktum av liv, och viktig sak är inte till försök att utrota det, därför att en sådan jaga själv-besegrar, som den blytak till mer kämpar oundvikligen. Svaret är att minska skadan, konflikten och meningsskiljaktighet som den skapar, och försök att klara av den, genom att skingra, driver via härskar jämnare och tillvägagångssätt som reglerar hur konflikten lösas. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
ПРАКТИКЕ РЕАЛЬНОГО МИРА `ИНДИВИДУАЛОВ' СОПРОТИВЛЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЮ, АКАДЕМИЧНОМУ ИЗУЧЕНИЮ И' УПРАВЛЕНИЯ
Automatically translated into Russian thanks to WorldLingo
Статья эсса написанная мимо: Оценка Джон
Nze-Bertram:
Школа коммерции/школы университета
управления южного ВВЕДЕНИЯ
Savery
и Luks Австралии (2000, pp. 309-317) объясняет то, опыты организации 3 главных изменения включая структуру, технологию и людей. In response to эти изменения, организация ought запланировать для изменения которое можно предвидеть, и в то же самое время, создает нештатные мероприятия которые гибки и чонсервную банку своевременную и точно отвечает к неожиданным изменениям по мере того как они происходят (Bungi, Виктор & Lentz 2004, pp. 28-34). Для помощи управления в уменьшать неожиданные изменения, стратегическое управление и планировать методы важно для того чтобы прогнозировать и предсказать будущее организации. Это увеличивает способность управления сделать informed решение о по возможности исходе по-разному сценариев изменения (Bungi, Виктор & Lentz 2004, pp. 28-34). Следовательно, это разбор конкретных хозяйственных ситуаций обсудило бы почему люди считают изменение трудно, почему они опасаются изменение, и причины почему затруднением ым индивидуалами в признавать изменение будет вопрос который гарантирует рассмотрение в академичной практике реального мира изучения и `' управления. In addition, это разбор конкретных хозяйственных ситуаций put forward середины что менеджеры должны снабдить наиболее наилучшим образом для того чтобы отжать магнитное сопротивление работников' для того чтобы изменить.
ПРИЧИНЫ ПОЧЕМУ ЛЮДИ СЧИТАЮТ ИЗМЕНЕНИЕ ТРУДНО, СВОДКА Pat Rowe СТАТЬИ S PAT
ROWE', управляя соучастник партнерства Rowe и тренер водительства inspirational организационный, опубликовали статью озаглавленную `ферзем: Будем мы `крепко - после того как мы связаны проволокой' или можем нами изменяем?' на 8th из марта 2007. В этой статье, автор подчеркивает важность изменения, определенно, снабжая ссылками киноего вызванное `ферзем' где Оскар выигрывая Хелен Mirren портретировало смелость нужную великобританским королевской семьей для того чтобы обнять изменение, это, несмотря на их lifestyle `крепко - связанный проволокой' полковой. Статья, сообщает что изменение не легко но оно неизбежно и будет `критически к профессиональному росту.' Автор, использующ исследование Джеффри Schwartz, автор `разум и мозг', и Шерон Begley, автор поезда `ваш разум, изменяет ваш мозг', продемонстрированный что индивидуал может начать акутовое фиксирование к их собственным дорогам делать вещи (крепко - связано проволокой) те они сопротивляет любой попытке изменить. Согласно статье, это явление повлияно на мозгом. Для того чтобы проиллюстрировать это дальнейшее, статья дает пример как Роза counsellor нашло бы быть confrontational (зоной меньше искусства и опыта) опыт энергии sapping и поэтому, поддерживала бы ее статус-кво и сопротивляла бы любому изменению которое смогло подвергнуть действию она к ситуациям confrontational. Однако, автор reiterates что изменение `по возможности но требует усилия.' Furthermore, были подчеркнуты, что была удовольствие и болями главным образом мотивировка для изменения. Затем, статья кратко заявляет 4 шага принимая для того чтобы достигнуть изменять-этих являются следующими: осведомленность, анализ, алтернативы и нападение. Окончательно, люди были ободрены критически сфокусировать на положительных целях конца выведенных от изменения и ручки их объявлениями собственной личности, потому что те которые постоянн ломают их зароки к изменению воли изменения никогда достигаемому.
ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЕ СТРАХА ЛЮДЕЙ В ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ Greiner
WORKPLACE (1972, pp. 37-46) утверждает что, как только организация стабилизирована и односторонная организационная культура сформирована, и каждое начинало режимы и полки, сопротивлялись бы VSе изменения которые восприниманы дестабилизируют это положение комфорта. Изменение resonate страх в людях, определенно, когда такое изменение неожиданно и unanticipated (Bungi, Виктор & Lentz 2004, pp. 28-34). Academics верит тому, неопределенности `' будет главным образом причиной почему люди сопротивляют изменению; другие причины вклюают угрожаемое своекорыстие, по-разному воспринятия, давление пэра и узковедомственную инерцию (Davidson et al. 2009, pp.538-39). Например, неопределенность о обеспеченности работой смогла вести работника сопротивлять изменению (Bijlsma-Frankema 2001, P. 192).
Сопротивление к изменению может быть в результате perceptual ожиданности или искажений (кухня & Daly 2002, pp: 46-53). Например, если предвидится, что умаляет изменение влияние, авторитет или роль индивидуала в организации, то он или она будут сопротивлять изменению (Foegen 1998, pp.2-5). In addition, имеющ после того как я сформирована полково и после того как я организована дорога (сопротивлялись бы привычки и режим) которым индивидуал tackles их ежедневный режим работы (привыкание), любая неоднозначность которая смещает эта узковедомственная система координации деятельностей при работы (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Это сопротивление к изменению может быть наведено восприниманным психологическим или физиологическим усилием. Более старые работники самые грешные к сопротивляя изменению включает выучить новые режимы или искусства, по мере того как это смогло быть технически или интеллектуально challenging к им (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Люди могут также сопротивлять изменению в workplace для страха совершать ошибки или страха подвергать действию их спрятанные слабости (проколите, Kostova & Dirks 2001, pp. 298-310). Настолько также индивидуалы инвестировали их время жизни специализируя в специфически задаче работы и организовали их семью или светское развлечение для того чтобы выровнять с режимами этого workplace, они сопротивляли бы любому изменению которое угрожает этого engrained нравственности, значения и этика (Burton-Jones & Hubona 2006, pp. 706-717). Сопротивлением людей к изменению смогло быть в результате allegiance к неофициальным группам в пределах организации сопротивляются к изменению (Steiner 2001, pp: 150-167). Другие работники причин сопротивляют изменению вклюают: ощупывание виновности (синдрома survivor); и страх потери облечения such as сбереженияа жизни.
Теория нештатной ситуации по Fieldler на поведениях водительства объясняет что непреклонные руководители (самодержавно, демократическо или laizzez-faire) были угрожают изменением в организационной культуре, и поэтому, они сопротивляли изменению (Davidson et al. 2009, p.362).
ПРАКТИКЕ РЕАЛЬНОГО МИРА `ИНДИВИДУАЛОВ' СОПРОТИВЛЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЮ, АКАДЕМИЧНОМУ ИЗУЧЕНИЮ И' УПРАВЛЕНИЯ.
Согласно Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), критический анализ принципов управления `s 14 Henri Fayol подвергает действию ключевые факторы почему изменение неизбежно. Оно отличает смыслами unilateralist such as всеединство команды, всеединство направления, централизация, стабилность tenure персонала, и esprit de корпус. С другой стороны, такой же принцип подчеркивает потребность для рационализаторства и creativity для того чтобы облегчить организационные рост и competiveness. Будет этим более последним принципом создает изменение смещает уравновешение достиганное с бывшими принципами. Это приводит к к дилемме где индивидуал изменить структуру их официально и неофициальные жизни к сходственному с превалируя новаторским изменением (Rodrigues 2001 p.880). И те не могут изменить fall-out `' системы. От этого подразумеваемого, оно будет очевидно что в одно время или другое, даже самые традиционные и самые полковые организация или индивидуал изменить безусловно или после того как они принудили изменить против их воли (Davidson et al. 2009, p.42-3). Это намеревается то для организации для того чтобы сохранить их самые ценные штаты, управление запланировать для изменения, и также подготовляет их штаты для изменения (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732).
Учитывая перенос парадигмы от традиционного к современной модели процессов изменения, ему повелительн что усилия делаются к катапульте традиционные менеджеры (such as boomers младенца) к современному экономической обстановке включая смешивать их традиционный ноу-хау к современным лучш-практикам, системам и динамике (Easterby-Smith 1990, pp.24-8). Для традиционного менеджера, использование предположения Lewin three stage процесса изменения he/she было бы использовано к. Эта теория объясняет что к эффективно снабдите этапы изменения 3 предпринимать - эти являются следующими: Unfreezing статус-кво; изменять статус-кво; и перемораживание новое статус-кво (Davidson et al. 2009, P. 537). Однако, это предположение только идеально в стабилизированной окружающей среде, поэтому, ограничиваемой в своем применении к экономической обстановке этой эры динамическому. Это намеревается то, традиционный менеджер изменить к новым мировоззрению и принципиальной схеме остать ценным.
Эта новая парадигма объяснена Davidson et al. (2009, P. 537) включить этап 7 процесса изменения. Эти вклюают: узнающ что изменение обязательно, устанавливающ цели для которого изменение направляет достигнуть, использующ многомерную стратегию анализа для того чтобы рассмотреть различные сценарии изменения (и свои влияние и исход), тогда, выбирающ соотвествующий метод изменения, планирующ как изменение можно эффективно и эффективно снабдить, исполнять фактическую вставку, и последн, оценивая изменение для того чтобы обеспечить что оно достигало максимальных исхода и прослеживания на обратных связях.
Dunphy и Stance (1990) процитированные внутри (Dawson 1996, p.60) утверждают что маштаб изменения и режима влияний изменения подход, котор менеджер принимает в отвечать к специфически ситуациям в организации. Например, в стабилизированной окружающей среде где работники понимают причины почему изменение необходимо - самый лучший процесс изменения должен получить, что работников участвовал в процессе изменения и после этого, постепенно снабдите изменения на дифференциальном основании. Тогда как, Charismatic преобразованием будет предпринимательств-широкое изменение которое снабжено in response to непредвиденная ситуация, но где workforce приветствует изменение (Dawson 1996, p.60). Forced развитием будет своевременная вставка изменения в участках, определенно, для причины что медля tug--война среди stakeholders мешает вставку некоторых аспектов изменения. И, диктаторским преобразованием будет непредвиденное широкомасштабное изменение которое снабжено путем coercing workforce к признавать изменение (Dawson 1996, p.60).
Как часть стратегии совершенствования организационной структуры и в взгляде к увеличивая эффективности, эффективности и урожайности в динамической окружающей среде, специалисты от внешних фирм лучш-практики заключены контракт для того чтобы проанализировать, начать и снабдить участок к участок, или дифференциальное изменение в пределах организации. Это может включить up-skilling работники для уменьшения страха изменения пока вводил новаторские идеи (стрелок & Daniels 1995, p.157).
Согласно Davidson et al. (2009, p.551-4), рационализаторством `будет управляемое усилие организации начать нового изделие или обслуживания или новые пользы для существуя продуктов или обслуживаний.' Creativity будет аспект рационализаторства и включает: творение нового изделие и обслуживания или рынки; изменение existing структур, процессов или продуктов дела; и синтез или комбинация два или более existing вещи в организации для того чтобы создать новые исходы. Рационализаторство можно расклассифицировать как, радикальное рационализаторство, дифференциальное рационализаторство, техническое новшество, распорядительское рационализаторство и рационализаторство продукта (Davidson et al. 2009, p.551-4). Сопротивлением к изменению будет серьезный impediment к рационализаторству. Поэтому, облегчить рационализаторство, управление должно ободрить creativity, empower штаты для того чтобы начать intrepreneurial искусства, инструмент крест-функциональный и программы крест-специализации; примите организационную культуру ободряет рационализаторство и creativity (Davidson et al. 2009, p.556).
Согласно Davidson et al. (2009, p.555) `культура организации consist of комплект значений, верование и символы которая помогают поведению направляющего выступа.' Dawson 1996, p.64) объясняет то эффективно для того чтобы координировать предпринимательств-широкое изменение, управление высшего уровня установило бы стратегические цели которое фокусирует на обширных общих программах и целях; средний руководящий персонал сфокусировало бы на тактических планах включая определять специфически действия к достигать положительного исхода изменения; и первые менеджеры уровня отрегулировали бы рабочие планы сразу использовать тактические стратегии эффективно для того чтобы motivate работник для того чтобы поддержать изменение.
ОТЖИМАТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЮ
согласно Davidson et al. (2009, p.541), помощь `анализа Усили-поля менеджер определяет те усилия которые управляют изменением и те которые сопротивляют ему'. Robbins et al. (2006) порекомендовано 6 шагов для уменьшения сопротивления к изменению - эти являются следующими: Firstly, через образование и улучшенное сообщение: Цель этой стратегии должна empower работники до up-skilling или тренировка на новой работе и сообщать они причины изменение и как они, работники смогли помочь от изменения (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66). Это увеличит morale работников' и их сплоченность с управлением. Второй метод, через участие: По мере того как работники участвуют в процессе принятия решений к снабжать изменение, они будут stakeholders в процессе изменения и более кооперативны к вставке изменения, таким образом, уменьшая сопротивление к изменению (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). Третий метод, через facilitation и поддержку: Этой стратегией будет сообщить работников impending добра изменения заранее TAK, CTO они смогут иметь время отрегулировать. In addition, стимулы были в состоянии даться к потенциальным противовключениям для того чтобы навести их шагнуть в сторону for a while во время вставкы изменения. Следующий метод, переговоры: Эта стратегия включает прийти к общей договоренности с противовключениями через компромисс (Robbins et al. 2006).
Следующий метод, обыкновенные толком манипуляция и cooption (Robbins et al. 2006): Эта стратегия включает, ухищренно использующ молву, искажение фактов и misinformation для того чтобы отвлечь внимание работников, но в то же самое время, subtlety сватающ работникам для того чтобы признавать предложенное изменение. Принуждением будет последний метод (Robbins et al. 2006): Этот метод включает out-rightly принудить работников признавать изменение. Academics предупреждает что последние 2 метода токсические к управлению социальные взаимоотношения в обществе организации (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Оно может причинить постоянное повреждение к межличностному отношению между управлением и работниками, и результатом в переходе фирм из рук в руки, абсентеизме, утрата уверенности, и outright deviant поведениях через организацию (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
Изучения Mayo и Hawthorne на человеческая природа сообщают что, неофициальными структурами, встречными культурами и системами взглядов будут другие смыслы которыми управление смогло исследовать для уменьшения сопротивления к изменению (Budd & Bhave 2006, pp. 5 -30). Это включает пристрелть ключевых неофициальных руководителей в пределах организации и использовать их по мере того как проводники pacify т сопротивляя изменение или вновь собраться поддержка для изменения. Согласно Budd & Bhave (2006, pp. 5 -30), планируя уменьшить сопротивление к изменению, идеям от по-разному школ мысли в пределах организации должно быть рассмотрено - это вклюает системы взглядов unitarism, плюрализма и марксизма. Также, союзничество с руководители countercultures' в пределах организации полезно к уменьшению сопротивления к изменению и обуздывать другое условие которое может улучшить процесс принятия решений (Fisher 1997, pp.37-48).
Unitarism осматривает организацию как одиночный блок consist of like-minded люди совсем зацепленные к достижению организационных целей под одиночным авторитетом собирательной головки [в организационными терминами было бы управление]. Формулирует такое `, котор мы будем полностью одной большой счастливой семьей' и `мы будем всей командой игроки' признаковы системы взглядов unitarist. К unitarist, любое которое противоречит с центральные власти или дорога, котор вещи сделаны сосчитана как некоторое вроде deviant troublemaker и главным образом метод dealing with они и тревога они причиняют должно как-то искоренить их и уменьшить их влияние.
Плюрализм с другой стороны принимает что любая организация, социальные реальность или собирательно consist of индивидуалы с их собственными собственн-интересами также, как принятие, для одной причины или других, организационные интересы. Окончательн своекорыстие любого индивидуала impinge на another или на интересах организации, как раз по мере того как организационные интересы of course иногда impinge на своекорыстии индивидуала. К pluralist поэтому конфликт неизбежн: будет фактом жизни, и важная вещь не попытать искоренить его потому что такой курс собственн-наносит поражение по мере того как он неизбежно водит к больше конфликта. Ответ должен lessen повреждение, конфликт и усобица, котор он создается и попытка управлять ей путем разметывать силу ровно через правила и процедуры управляя как конфликт разрешен. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
VAN DE ECHTE WERELD `VAN INDIVIDUEN' WEERSTAND DE PRAKTIJK TEGEN VAN DE VERANDERING, VAN DE ACADEMISCHE STUDIE EN' VAN BEHEER
Automatically translated into Dutch thanks to WorldLingo
Het artikel van de poging geschreven door: John Nze-Bertram
Assessment:
School van Handel/School van de Universiteit
van het Beheer van INLEIDING Savery
en
Luks de Zuid- van Australië (2000, blz. 309-317) verklaart dat, een organisatie drie belangrijke veranderingen met inbegrip van structuur, technologie en mensen ervaart. In antwoord op deze veranderingen, zou een organisatie voor verandering moeten plannen die kan worden voorzien, en tezelfdertijd cre�ërt onvoorziene gebeurtenismaatregelen die flexibel zijn en geschikt en nauwkeurig aan plotselinge veranderingen kunnen antwoorden aangezien zij voorkomen (Bungi, Victor & Lentz 2004, blz. 28-34). Om beheer bij het minimaliseren van plotselinge veranderingen te helpen, zijn het strategische beheer en de planningstechnieken belangrijk om de toekomst van een organisatie te voorspellen en te voorspellen. Dit verbetert de capaciteit van het beheer om besluit op basis van goede informatie over mogelijk resultaat van verschillende veranderingsscenario's te nemen (Bungi, Victor & Lentz 2004, blz. 28-34). Derhalve zou deze gevallenanalyse bespreken waarom de mensen verandering, waarom zij verandering vrezen, en de redenen moeilijk vinden waarom de moeilijkheid die door individuen in het goedkeuren van verandering onder ogen wordt gezien een kwestie is die onderzoek in de academische studie en `echte wereld' praktijk van beheer rechtvaardigt. Bovendien zou deze gevallenanalyse naar voren brengen betekent dat de managers zouden moeten uitvoeren om werknemers' het best te overwinnen tegenzin te veranderen.
De REDENEN WAAROM de MENSEN VERANDERING MOEILIJK VINDEN, een SAMENVATTING VAN van het KLOPJE ROWE' het Klopje
Rowe van het s- ARTIKEL, een Leidende Partner van het Vennootschap Rowe en een inspirational organisatorische leidingstrainer, publiceerden een artikel titled `de Koningin: Zijn wij Harde `- getelegrafeerd' of kunnen wij veranderen?' op 8 van Maart, 2007. In dit artikel, benadrukt de auteur het belang van verandering, in het bijzonder, van verwijzingen voorziend movie genoemd `de Koningin' waar Oscar die Helen Mirren wint de moed afbeeldde die door de Britse Koninklijke Familie wordt gewenst verandering te omhelzen, is dit, ondanks hun harde `- getelegrafeerde' regimentslevensstijl. Het artikel, informeert dat de verandering niet gemakkelijk is maar het is onvermijdelijk en het is `kritiek aan de professionele groei.' De auteur, die het onderzoek door Jeffery Schwartz, de auteur van `de Mening en de Hersenen', en Sharon Begley, auteur gebruikt van Trein `Uw Mening, Uw Hersenen' verandert, toonde aan dat het individu scherpe bevestiging aan hun eigen manieren kan ontwikkelen om getelegrafeerde dingen (-) hard te doen dat zij zich tegen om het even welke poging verzetten te veranderen. Volgens het artikel, wordt dit fenomeen beïnvloed door de hersenen. Om dit te illustreren verder, geeft het artikel een voorbeeld van hoe de adviseur zou vinden conflict het zijn (een gebied van minder vaardigheid en ervaring) een energie ondermijnende ervaring en daarom, zou handhaven haar status-quo en zou verzetten tegen om het even welke zich verandering toenam die haar aan conflictsituaties kon blootstellen. Nochtans, herhaalt de auteur dat de verandering `is mogelijk maar inspanning.' vereist Voorts werden het genoegen en de pijnen benadrukt om de primaire motivatie voor verandering te zijn. Daarna, geeft het artikel kort op vier stappen die verandering-deze nemen te bereiken zijn: voorlichting, analyse, alternatieven en aanval. Tot slot werden de mensen aangemoedigd om zich kritisch op het positieve uiteindelijke doel te concentreren dat uit verandering en te plakken door hun zelfverklaringen wordt afgeleid, omdat zij die constant hun geloften om breken te veranderen nooit bereikte verandering zullen.
WAAROM DE MENSEN VERANDERING IN HET MILIEU Greiner VREZEN
VAN DE WERKPLAATS (1972, BLZ. 37-46) beweert dat, zodra een organisatie wordt gestabiliseerd en een unilaterale organisatorische cultuur wordt gevormd, en iedereen heeft routines ontwikkeld en tegen de regimenten, om het even welke veranderingen die worden waargenomen om deze staat van comfort destabiliseren zich verzetten. De verandering resoneert vrees in mensen, in het bijzonder, wanneer dergelijke verandering plotseling en niet voorzien is (Bungi, Victor & Lentz 2004, blz. 28-34). Academics geloven dat, de onzekerheid `' de primaire reden is waarom de mensen zich tegen verandering verzetten; andere redenen omvatten bedreigd eigenbelang, verschillende waarnemingen, peer druk en bureaucratische inertie (Davidson et al. 2009, pp.538-39). Bijvoorbeeld, kon de onzekerheid over baanveiligheid een werknemer ertoe brengen om zich tegen verandering te verzetten (bijlsma-Frankema 2001, p. 192).
De weerstand tegen verandering kan als resultaat van op waarneming gebaseerde verwachting of vervormingen zijn (Keuken & Daly 2002, pp: 46-53). Bijvoorbeeld, als een verandering wordt voorzien om de invloed, het gezag of de rol van een individu in een organisatie te verminderen, zal hij of zij tegen de zich verandering (Foegen 1998, pp.2-5) verzetten. Bovendien heeft gevormd een regiments en georganiseerde manier (gewoonten en routine) waardoor een individu hun dagelijkse baanroutine (gewenning) aanpakt, om het even welke ambiguïteit die dit bureaucratische systeem van coördinatie van het werkactiviteiten verplaatst zich verzetten (burton-Jones & Hubona 2006, blz. 706-717). Deze weerstand tegen verandering kan door waargenomen psychologische of fysiologische spanning worden veroorzaakt. De oudere arbeiders zijn schuldigst aan zich het verzetten van tegen verandering die het leren nieuwe routines of vaardigheden impliceert, aangezien dit zou kunnen zijn technisch of intellectueel uitdagend aan hen (burton-Jones & Hubona 2006, blz. 706-717). De mensen kunnen zich tegen verandering in de werkplaats voor vrees om fouten te maken of vrees ook verzetten om hun verborgen zwakheden bloot te stellen (doordring, Kostova & Zeemansdolken 2001, blz. 298-310). Zo ook zijn individuen die hun het levenstijd zich specialiseert in een specifieke baantaak hebben geïnvesteerdo en hun familie of sociaal leven georganiseerd om op deze werkplaats routines te richten, zouden zij tegen om het even welke zich verandering verzetten die dit engrained moraal, waarden en ethiek bedreigt (burton-Jones & Hubona 2006, blz. 706-717). Weerstand van mensen tegen verandering zou dientengevolge trouw kunnen zijn aan informele groepen binnen een organisatie die tegengesteld om zijn te veranderen (Steiner 2001, pp: 150-167). Andere redenenwerknemers verzetten zich tegen verandering omvat: gevoel van schuld (overlevendesyndroom); en vrees voor verlies van investering zoals het levensbesparingen.
De de onvoorziene gebeurtenistheorie van Fieldler op leidingsgedrag verklaart dat de onbuigbare leiders (autocratisch, democratisch of laizzez-faire) dreigen door een verandering in organisatorische cultuur zouden zijn, en daarom, zij tegen zich verandering zouden verzetten (Davidson et al. 2009, p.362).
VAN DE ECHTE WERELD `VAN INDIVIDUEN' WEERSTAND DE PRAKTIJK TEGEN VAN DE VERANDERING, VAN DE ACADEMISCHE STUDIE EN' VAN BEHEER.
Volgens Yoo, Lemak & Choi (2006 pp: 352 -368), kritieke analyse van de principes van Henri Fayol `s veertien van beheer stellen de belangrijkste factoren bloot waarom de verandering onvermijdelijk is. Het kenmerkt unilateralistcontexten zoals eenheid van bevel, eenheid van richting, centralisatie, stabiliteit van ambtstermijn van personeel, en ESPRIT DE korpsen. Enerzijds, benadrukt het zelfde principe de behoefte aan innovatie en creativiteit om de organisatorische groei en competiveness te vergemakkelijken. Het is dit recentere principe dat tot verandering leidt die het evenwicht bereikte met de vroegere principes verplaatst. Dit vloeit aan een dilemma voort waar het individu hun formeel en informeel leven aan overeenstemmend met de heersende innovatieve verandering (Rodrigues 2001 p.880) zou moeten herstructureren. En hen die radioactieve neerslag `' van het systeem niet kunnen veranderen. Van deze gevolgtrekking, wordt het duidelijk dat in één keer of andere, zelfs de meest traditionele en regimentsorganisatie of het individu onvoorwaardelijk zou moeten veranderen of gedwongen om tegen hun wil te veranderen (Davidson et al. 2009, p.42-3). Dit betekent dat voor een organisatie om hun waardevolste personeel te behouden, het beheer voor verandering zou moeten plannen, en ook hun personeel voor verandering (Feinstein, Mann & Corsun 2002, p.732) voorbereiden.
Overwegend de paradigmaverschuiving van traditioneel naar het eigentijdse model van veranderingsprocessen, is het noodzakelijk dat de inspanningen aan katapult tot de traditionele managers (zoals babyboomers) aan het eigentijdse bedrijfsmilieu met inbegrip van het mengen van hun traditionele know-how aan eigentijdse best-praktijken, systemen en dynamica (easterby-Smith 1990, pp.24-8) worden gemaakt. Voor een traditionele manager, die is gebruikt de hypothese in drie stadia van Lewin van veranderingsproces wat he/she aan zou gebruikt zijn. Deze theorie verklaart dat om verandering drie effectief uit te voeren de stadia moeten ondernemen - deze zijn: Het ontdooien van de status-quo; het veranderen van de status-quo; en opnieuw invriezen de nieuwe status-quo (Davidson et al. 2009, p. 537). Nochtans, is deze hypothese slechts ideaal in een stabiel milieu, daarom, dat in zijn toepassing tot van bedrijfs deze era dynamisch milieu wordt beperkt. Dit betekent dat, de traditionele Manager in een nieuw ideologie en een concept zou moeten waardevol veranderen te blijven.
Dit nieuwe paradigma wordt verklaard door Davidson et al. (2009, p. 537) om een stadium zeven van veranderingsproces te omvatten. Deze omvatten: erkennend dat de verandering noodzakelijk is, bepalend de doelstellingen waarvoor de verandering poogt te bereiken, gebruikend multidimensionele analysestrategie om diverse scenario's van verandering (en zijn effect en resultaat die) te onderzoeken, dan, de aangewezen veranderingstechniek selecteren plannen, die hoe de verandering efficiënt en effectief kan worden uitgevoerd, uitvoerend daadwerkelijke implementatie die, en ten slotte, de verandering evalueren om ervoor te zorgen dat het maximumresultaat en follow-up op terugkoppeling heeft bereikt.
Binnen de aangehaalde Dunphy en Houding (1990) (Dawson 1996, p.60) beweren dat de schaal van verandering en de wijze van verandering de aanpak beïnvloedt een manager in het antwoorden aan specifieke situaties in de organisatie volgt. Bijvoorbeeld, in een stabiel milieu waar de werknemers de redenen begrijpen waarom de verandering nodig is - het beste veranderingsproces moet de werknemers ertoe brengen aan het veranderingsproces deelnemen en toen, geleidelijk aan veranderingen op een stijgende basis uitvoeren. Terwijl, is de Charismatische transformatie een verandering op bedrijfsniveau die in antwoord op een onverwachte situatie wordt uitgevoerd, maar waar het aantal arbeidskrachten met de verandering (Dawson 1996, p.60) instemt. De gedwongen Evolutie is een geschikte implementatie van verandering in fasen, in het bijzonder, om de reden dat treuzelende tug-of-war onder bewaarders de implementatie van bepaalde aspecten van de verandering belemmert. En, de Dictatoriale transformatie is een onverwachte verandering op grote schaal die door het aantal arbeidskrachten te dwingen aan het goedkeuren van de verandering (Dawson 1996, p.60) wordt uitgevoerd.
Als deel van de de ontwikkelingsstrategie van een organisatie en in mening aan stijgende efficiency, doeltreffendheid en productiviteit in een dynamisch milieu, worden de deskundigen van externe optimale firma's aangegaan om een fase door fase, of stijgende verandering te analyseren te ontwikkelen en uit te voeren binnen een organisatie. Dit kan het up-skilling van de werknemers impliceren om de vrees voor verandering te verminderen terwijl het introduceren van innovatieve ideeën (Bowman & Daniels 1995, p.157).
Volgens Davidson et al. (2009, p.551-4), is de Innovatie `de beheerde inspanning van een organisatie om nieuwe producten of de diensten of nieuw gebruik voor bestaande producten of de diensten te ontwikkelen.' De creativiteit is een aspect van innovatie en impliceert: verwezenlijking van nieuwe producten en de diensten of markten; wijziging van bestaande bedrijfsstructuren, processen of producten; en synthese of combinatie van twee of meer bestaande dingen in de organisatie om nieuwe resultaten tot stand te brengen. De innovatie kan als, radicale innovatie, stijgende innovatie, technische innovatie, bestuursinnovatie en productinnovatie worden geclassificeerd (Davidson et al. 2009, p.551-4). De weerstand tegen verandering is een ernstig beletsel aan innovatie. Daarom om innovatie te vergemakkelijken, moet het beheer creativiteit aanmoedigen, personeel machtigen om intrepreneurial vaardigheden te ontwikkelen, dwars-functionele en dwars-specialisatieprogramma's ten uitvoer leggen; keur organisatorische cultuur goed die innovatie en creativiteit bevordert (Davidson et al. 2009, p.556).
Volgens Davidson et al. (2009, p.555) `de cultuur van een organisatie bestaat uit de reeks waarden, geloven en symbolen die gidsgedrag.' helpen Dawson 1996, p.64) verklaart dat om een verandering op bedrijfsniveau effectief te coördineren, het hoogste niveaubeheer de strategische doelstellingen zou bepalen dat zich op de brede algemene plannen en de doelstellingen concentreert; het midden beheer zou zich op de tactische plannen met inbegrip van het identificeren van specifieke acties aan het bereiken van positief veranderingsresultaat concentreren; en de eerste niveaumanagers zouden de operationele plannen door de tactische strategieën direct te gebruiken om werknemer effectief te motiveren om verandering te steunen behandelen.
Het OVERWINNEN van WEERSTAND TEGEN VERANDERING
volgens Davidson et al. (2009, p.541), identificeert de kracht-Gebied analyse`hulp een manager die krachten die de verandering drijven en die die zich tegen het' verzetten. Robbins et al. (2006) geadviseerd zes stappen voor het verminderen van de weerstand tegen verandering - deze zijn: Ten eerste, door onderwijs en betere mededeling: Het doel van deze strategie is de werknemers door het up-skilling of opleiding op nieuwe baan en het informeren van hen over de reden voor de verandering te machtigen en hoe zij, de werknemers van de verandering (Middlehurst & Barnett 1994, pp.48-66) konden profiteren. Dit zal werknemers' moreel en hun solidariteit met beheer verhogen. De tweede methode is, door participatie: Aangezien de werknemers aan besluit - makend naar het uitvoeren van verandering deelnemen, worden zij bewaarders in het veranderingsproces en zijn behulpzamer naar veranderingsimplementatie, daardoor, verminderend weerstand tegen verandering (Iles & Mabey 1993, pp.103-18). De derde methode is, door vergemakkelijken en steun: Deze strategie moet werknemers van de dreigende verandering goed vooraf op de hoogte brengen zodat zij tijd kunnen hebben aan te passen. Bovendien zouden de aansporingen aan potentiële opposities kunnen worden gegeven om hen aan stap voor een tijdje tijdens de periode van veranderingsimplementatie opzij te veroorzaken. De volgende methode is, Onderhandeling: Deze strategie impliceert komst aan een gemeenschappelijk begrip met de opposities door compromis (Robbins et al. 2006).
De volgende methode is, duidelijke manipulatie en cooption (Robbins et al. 2006): Deze strategie impliceert, verstandig gebruikend gerucht, vervorming van feiten en verkeerde informatie om de aandacht van werknemers af te leiden, maar tezelfdertijd subtiliteit nastrevend de werknemers om de voorgestelde verandering goed te keuren. De dwang is de laatste methode (Robbins et al. 2006): Deze methode houdt uit-terecht het dwingen van de werknemers in om verandering goed te keuren. Academics waarschuwen ervoor dat de laatste twee methodes aan het menselijke de relatiesbeheer giftig zijn van een organisatie (Folger & Skarlicki 1999, p.35). Het kan permanente schade aan het interpersoonlijke verband tussen beheer en werknemers veroorzaken, en resulteert in bedrijfsomzet, absenteïsme, verlies van vertrouwen, en openlijk afwijkend gedrag over de organisatie (Folger & Skarlicki 1999, p.35).
De studies Mayo en Hawthorne over menselijke aard informeert dat, de informele structuren, de tegenculturen en de kaders van verwijzing andere contexten zijn waardoor het beheer kon onderzoeken om weerstand tegen verandering te verminderen (Budd & Bhave 2006, blz. 5 -30). Dit impliceert het richten van zeer belangrijke informele leiders binnen een organisatie en het gebruiken van hen als buizen om die te pacificeren die tegen verandering verzetten zich of steun voor verandering te verzamelen. Volgens Budd & Bhave (2006, blz. 5 -30), wanneer het van plan zijn om weerstand tegen verandering, zouden ideeën van verschillende scholen van gedachte binnen de organisatie te verminderen moeten worden overwogen - dit omvat unitarism, pluralisme en marxismekaders van verwijzing. Ook, is de alliantie met countercultures' leiders binnen de organisatie nuttig aan het verminderen van weerstand tegen verandering en het uitrusten van alternatieve meningspunt dat besluitvorming (Visser 1997, pp.37-48) kan verbeteren.
Unitarism bekijkt de organisatie als één enkele eenheid die uit gelijkgestemde mensen allen bestaat ten behoeve van de voltooiing van organisatorische doelstellingen onder het enige gezag van het collective hoofd [in organisatorische termen die beheer zouden zijn]. Drukt dergelijke `uit wij alle één grote gelukkige familie' zijn en `wij alle teamspelers' zijn is indicatief van een unitaristkader van verwijzing. Aan unitarist, wordt iedereen wie met het centrale gezag of de manierdingen niet akkoord gaat gedaan wordt beschouwd als één of ander soort afwijkende herrieschopper en belangrijkste methode om hen en het probleem te behandelen dat zij zijn hen op de een of andere manier uit te roeien en hun invloed te verminderen hebben veroorzaakt.
Het pluralisme aanvaardt enerzijds dat om het even welke organisatie, sociale entiteit of collective uit individuen met hun eigen zelf-rente evenals goedkeurend, voor één reden of een andere, organisatorische belangen bestaan. Uiteindelijk zal het eigenbelang van om het even welk individu op van iemand anders of op de belangen van de organisatie beïnvloeden, enkel aangezien de organisatorische belangen natuurlijk soms op het eigenbelang van een individu zullen beïnvloeden. Aan een pluralistisch daarom conflict is onvermijdelijk: het is een feit van het leven, en het belangrijke ding moet niet proberen om het uit te roeien omdat zulk een cursus zelf-verslaat aangezien het onvermijdelijk tot meer conflict leidt. Het antwoord is de schade, het conflict en het meningsverschil te verminderen het leidt en probeert om tot het te leiden door meer gelijk macht via regels en procedures reglementeren te verspreiden die hoe het conflict wordt opgelost. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
فردات' مقاومة إلى تغير, دراسة أكاديميّة و `[رل وورلد]' ممارسة الإدارة
Automatically translated into Arabic thanks to WorldLingo
تجربة مادة يكتب جانبا: جون [نز-برترم]
تقييم:
مدرسة من تجارة/مدرسة من إدارة
جامعة من [سوث وسترليا]
تقديم
[سفري] و [لوكس] (2000, [بّ]. 309-317) يفسّر أنّ, تنظيم خبرات ثلاثة تغيرات كبريات بما في ذلك بنية, تكنولوجيا والناس. [إين رسبونس تو] هذا تغيرات, تنظيم ينبغي أن يخطّط لتغير أنّ يستطيع كنت توقّعت, و [أت ث سم تيم], يخلق احتمال إجراءات أنّ يكون مرنة وعلبة في الوقت المناسب وبدقّة يستجيب إلى تغيرات فجائيّة بما أنّ هم يكون يقعون ([بونج], منتصرة & [لنتز] 2004, [بّ]. 28-34). أن يساعد إدارة في يقلّد تغيرات فجائيّة, إدارة استراتيجيّة ويخطّط تقنيات مهمّة [إين وردر تو] تنبّأت وتنبّأت المستقبل من تنظيم. هذا يحسن إدارة قدرة أن يجعل يعلم قرار حول يمكن نتيجة من مختلفة تغير سيناريوهات ([بونج], منتصرة & [لنتز] 2004, [بّ]. 28-34). بالتّالي, هذا حالة تناقش دراسة لما الناس يجدون تغير يصعب, لما هم يخشون تغير, والأسباب لما الصعوبة يواجه بفردات في يقبل تغير يكون إصدار أنّ يضمن فحص في الأكاديميّة دراسة و `[رل وورلد]' ممارسة الإدارة. [إين دّيأيشن], هذا حالة [بوت فورورد] دراسة [منس] أنّ مديرات سوفت طبّقت أن على أحسن وجه قهرت موظفات' نفور أن يغيّر.
نشر أسباب لما الناس يجدون تغير يصعب, خلاصة من ضرب [روو]' [س] مادة
ضرب [روو], [منج برتنر] من [روو] مشاركة و[إينسبيرأيشنل] نظاميّة قيادة مدرب, مادة [تيتلد] `الملكة: نحن `[هرد-ويرد]' أو يستطيع نحن يغيّر?' على ال [8ث] من مارس - آذار, 2007. في هذا مادة, يؤكّد المؤلفة الأهمية التغير, بشكل خاصّ, يزوّد فيلم يدعى `الملكة' حيث أوسكار يربح [هلن] [ميرّن] صوّر الشجاعة يحتاج بالأسرة بريطانيّة ملكيّة أن يعتنق تغير, هذا, على الرغم من هم `[هرد-ويرد]' أسلوب حياة خاضع لنظام موحّد. يعلم المادة, أنّ تغير ليس يتيح غير أنّ هو محتومة وهو `حرجة إلى حالة نموّ محترفة.' يغيّر المؤلفة, يستعمل البحث ب [جفّري] [سكهورتز], المؤلفة ال `العقل والدماغ', وشارون [بغلي], مؤلفة من `قافلة تموين عقلك, دماغك', يعرض أنّ فردة يستطيع طوّرت تثبيت حادّة إلى هم خاصّة طرق من يتمّ أشياء ([هرد-ويرد]) أنّ هم يقاوم أيّ محاولة أن يغيّر. وفقا ل المادة, أثرت هذا ظاهر بالدماغ. أن يوضّح هذا بعيد, يعطي المادة مثال من كيف [روس] المستشارة وجد يكون [كنفرونتأيشنل] (منطقة من أقلّ مهارة وخبرة) طاقة يضعف خبرة ولذلك, أبقى [ستتثس قوو] ه وقاوم أيّ تغير أنّ استطاع عرضته إلى [كنفرونتأيشنل] حالات. مهما, يكرّر المؤلفة أنّ `تغير يمكن غير أنّ يتطلّب جهد.' علاوة على ذلك, أكّدت متعة وآلام كان أن يكون التحريض أوّليّة لتغير. بعد ذلك, يفيد المادة بإيجاز أربعة [ستبس] يأخذ أن يحقّق [شنج-ثس]: حالة وعي, تحليل, خيارات وهجوم. أخيرا, شجّعت الناس كان أن بانتقاد ركّز على على الإيجابيّة نهاية أهداف يستنتج من تغير وعصا ب هم نفس إعلانات, لأنّ أنّ الذي باستمرار يكسر أقسامهم إلى تغير إرادة أبدا يحقّق تغير.
لما الناس خوف تغير في المكان عمل بيئة
[غرينر] (1972, [بّ]. 37-46) يؤكّد أنّ, ما إن تنظيم يكون ثبتت وثقافة وحيد جانب نظاميّة يكون شكّلت, وقد طوّر كلّ شخص روتينات وأفواج, أيّ تغيرات أنّ يكون لاحظت أن يفقدون هذا دولة الراحة كنت قاومت. تغير يرنّ خوف في الناس, بشكل خاصّ, عندما هذا تغير فجائيّة و [أوننتيسبتد] ([بونج], منتصرة & [لنتز] 2004, [بّ]. 28-34). [أكدميكس] يصدق أنّ, `شك' السبب أوّليّة لما الناس يقاومون تغير; أخرى يتضمّن أسباب يهدّد المصلحة الشخصيّة, إدراكات مختلفة, نظير ضغطة وعطالة دواوينيّة ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [بّ.538-39]). مثلا, شك حول [جوب سكريتي] استطاع قدت موظفة أن يقاوم تغير ([بيجلسم-فرنكما] 2001, [ب.]. 192).
مقاومة إلى تغير يستطيع كنت نتيجة حسّيّة توقع أو إلتوائات (مطبخ & [دلي] 2002, [بّ]: 46-53). مثلا, إن تغير يكون توقّعت أن يقلّد التأثير, سلطة أو دور من فردة في تنظيم, سيقاوم هو أو هو التغير ([فوجن] 1998, [بّ.2-5]). [إين دّيأيشن], يتلقّى يشكّل خاضع لنظام موحّد وينظّم طريق (قاومت عادات وروتين) ب أيّ فردة يعالج هم يوميّة شغل روتين (عمليّة تعوّد), أيّ إلتباس أنّ يزيح هذا نظامة دواوينيّة تنسيق من عمل أنشطة كنت ([بورتون-جونس] & [هوبونا] 2006, [بّ]. 706-717). هذا مقاومة إلى تغير يمكن كنت حثثت ب يلاحظ نفسانيّة أو إجهاد [فسولوجكل]. عاملات قديمة أكثر ملومة إلى يقاوم تغير أنّ يتضمّن يعلم جديدة روتينات أو مهارات, بما أنّ هذا استطاع كنت تقنيّا أو فكريّا صعبة إلى هم ([بورتون-جونس] & [هوبونا] 2006, [بّ]. 706-717). اخترقت الناس يستطيع أيضا قاومت تغير في المكان عمل لخوف من يجعل أغلاط أو خوف من يعرض هم يخفى [ونسّس] (, [كوستوفا] & [ديركس] 2001, [بّ]. 298-310). هكذا أيضا فردات أنّ قد استثمر هم حياة وقت يختصّ في خاصّة شغل مهمة وينظّم هم أسرة أو حياة اجتماعيّة أن يحوذ مع هذا مكان عمل روتينات, هم قاوم أيّ تغير أنّ يهدّد هذا [إنغريند] [مورلس], قيم وعلم خلق ([بورتون-جونس] & [هوبونا] 2006, [بّ]. 706-717). الناس مقاومة إلى تغير استطاع كنت [أس ا رسولت] ولاء إلى مجموعة رسميّة ضمن تنظيم أنّ يكون تعارضت إلى تغير ([ستينر] 2001, [بّ]: 150-167). أخرى أسباب يقاوم موظفات تغير يتضمّن: إحساس الشعور بالذنب (باقية تناذر); وخوف الخسارة الإستثمار مثل حياة توفيرات.
[فيلدلر] احتمال يفسّر نظرية على [لدرشيب بهفيوور] أنّ زعيمات قابل للإنثناء (استبداديّة, ديموقراطيّة أو [ليزّز-فير]) كانوا يهدّد بتغير في ثقافة نظاميّة, ولذلك, هم قاوموا تغير ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.362]).
فردات' مقاومة إلى تغير, دراسة أكاديميّة و `[رل وورلد]' ممارسة الإدارة.
وفقا ل [يوو], [لمك] & [شي] (2006 [بّ]: 352 يعرض -368), تحليل حرجة من [هنري] [فول] `[س] [فوورتين] مبادئ الإدارة العاملات أساسيّة لما تغير يكون يتحتّم. هو يظهر [أونيلترليست] سياقات مثل وحدة الأمر, وحدة الاتّجاه, [سنترليسأيشن], استقرار التول المستخدمة, و [إسبريت] [د] [كربس]. [أن ث ون هند], يؤكّد ال نفسه مبدأ الحاجة لإبتداع وإبداع [إين وردر تو] سهّلت نظاميّة حالة نموّ و [كمبتيفنسّ]. هو هذا مبدأ متأخّرة أنّ يخلق تغير أيّ يزيح التوازن يحقّق مع المبادئ سابقة. هذا ينتج إلى ورطة حيث فردة اضطرّ ركّبت هم رسميّة وحيوات رسميّة إلى متوافقة مع ال يسود تغير إبداعيّة ([رودريغس] 2001 [ب.880]). وأنّ الذي يستطيع لا يغيّر `[فلّ-ووت]' من النظامة. من هذا استنتاج, يصبح هو واضحة أنّ [أت ون تيم] أو الأخرى, حتّى ال أكثر تقليديّة وخاضع لنظام موحّد تنظيم أو فردة اضطرّ غيّرت [أونكنديأيشنلّي] أو يجبر أن يغيّر ضدّ إرادتهم ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.42-3]). هذا يعني أنّ لتنظيم أن يحتبس ملاكاتهم قيّمة أكثر, إدارة اضطرّ خطّطت لتغير, وأيضا يعدّ ملاكاتهم لتغير ([فينستين], [منّ] & [كرسون] 2002, [ب.732]).
بالأخذ بعين الاعتبار النموذج تغير من التقليديّة إلى النموذج معاصرة من تغير عمليات, هو يكون يتحتّم أنّ جعلت جهود يكون أن يقذف المديرات تقليديّة (مثل الطفلة [بوومر]) إلى المعاصرة عمل بيئة بما في ذلك يمزج [نوو-هوو] هم تقليديّة إلى معاصرة [بست-بركتيسس], نظامات وعلم حركة ([إسترب-سميث] 1990, [بّ.24-8]). لمديرة تقليديّة, يستعمل [لوين] فرضية [ثر ستج] من تغير عملية ماذا [ه/ش] يتلقّى يكون استعملت إلى. يفسّر هذا نظرية أنّ إلى بشكل فعّال طبّقت تغير ثلاثة مراحل يضطرّ كنت ب قام - هذا: [أونفريز] ال [ستتثس قوو]; يغيّر ال [ستتثس قوو]; وإعادة تجميد ال [ستتثس قوو] جديدة ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.]. 537). مهما, هذا فرضية فقط مثاليّة في بيئة ثابتة, لذلك, يحدث في تطبيقه إلى هذا عصر حركيّة عمل بيئة. هذا يعني أنّ, اضطرّ المديرة تقليديّة غيّرت إلى جديدة مذهب ومفهوم [إين وردر تو] بقيت قيّمة.
فسّرت هذا نموذج جديدة ب [دفيدسن] [إت ل]. (2009, [ب.]. 537) أن يتضمّن سبعة مرحلة من تغير عملية. هذا يتضمّنون: يميّز أنّ تغير ضروريّة, يثبت الأهداف ل أيّ التغير يهدف أن يحقّق, يستعمل [مولتي-ديمنسونل] تحليل إستراتيجية أن يفحص سيناريوهات مختلفة تغير (وه تأثير ونتيجة), بعد ذلك, ينتقي المناسبة تغير تقنية, يخطّط كيف التغير يستطيع كنت بفعّاليّة وبشكل فعّال طبّقت, ينفّذ تزويد حقيقيّة, وأخيرا, يقيّم التغير أن يضمن أنّ قد حقّق هو قصوى نتيجة ومتابعة على تغذية مرتدّة.
يؤكّد [دونفي] و [ستنس] (1990) يذكر داخل ([دوسن] 1996, [ب.60]) أنّ المقياس من تغير والأسلوب من تغير تأثيرات المقاربة مديرة يتبنّى في يستجيب إلى حالات خاصّة في التنظيم. طبّقت مثلا, في بيئة ثابتة حيث موظفات يفهمون الأسباب لما تغير يكون لازمة - الجيّدة تغير عملية أن يحصل الموظفات أن يساهم في التغير عملية وبعد ذلك, تدريجيّا تغيرات على قاعدة تزايديّة. حيث أنّ, تحويل ساحرة يكون تغير [إنتربريس-ويد] أنّ يكون طبّقت [إين رسبونس تو] حالة غير متوقّع, غير أنّ حيث القوّة عاملة يرحّب التغير ([دوسن] 1996, [ب.60]). تطور قسريّة تزويد في الوقت المناسب تغير في أطوار, بشكل خاصّ, للسبب أنّ يمنع [تثغ-وف-ور] متخلّفة بين [ستكهولدر] التزويد من مظاهر مؤكّدة من التغير. و, تحويل دكتاتوريّة تغير غير متوقّع ضخمة أنّ يكون طبّقت ب يقهر القوّة عاملة إلى يقبل التغير ([دوسن] 1996, [ب.60]).
كجزء [أرغنيزأيشن دفلوبمنت] إستراتيجية وفي منظرة إلى يزيد فعالية, فعالية وإنتاجية في بيئة حركيّة, تعاقدت خبيرات من خارجيّة [بست-بركتيس] شركات أن يحلّل, طوّرت وطبّقت طور بطور, أو تغير تزايديّة ضمن تنظيم. هذا يمكن تضمّنت [أوب-سكيلّينغ] الموظفات [إين وردر تو] قلّلت الخوف التغير بينما يقدّم أفكار إبداعيّة (رامي السّهام & [دنيلس] 1995, [ب.157]).
وفقا ل [دفيدسن] [إت ل]. (2009, [ب.551-4]), `إبتداع ال يدار جهد من تنظيم أن يطوّر [نو برودوكت] أو خدمات أو إستعمالات جديدة ل يتواجد منتوجات أو خدمات.' إبداع مظهر الإبتداع ويتضمّن: خلق ال [نو برودوكت] وخدمات أو أسواق; تعديل من موجودة عمل بنى, عمليات أو منتوجات; وتأليف أو إدماج من اثنان أو أكثر أشياء موجودة في المنظمة أن يخلق نتيجات جديدة. إبتداع يستطيع كنت صنّفت بما أنّ, إبتداع متطرّفة, إبتداع تزايديّة, إبتداع فنّيّة, إبتداع إداريّة و [برودوكت ينّوفأيشن] ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.551-4]). مقاومة إلى تغير عائقة جدّيّة إلى إبتداع. لذلك, [إين وردر تو] سهّلت إبتداع, إدارة ينبغي شجّعت إبداع, يفوّر ملاكات أن يطوّر مهارات [إينتربرنيوريل], أداة تطبيق [كروسّ-فونكأيشنل] و [كروسّ-سبسليسأيشن] برنامج; تبنّيت ثقافة [أرغنيسأيشنل] أنّ يشجّع إبتداع وإبداع ([دفيدسن] [إت ل]. 2009, [ب.556]).
وفقا ل [دفيدسن] [إت ل]. (2009, [ب.555]) يتألّف `تنظيم ثقافة المجموعة القيم, إعتقاد ورموز أنّ يساعد مرشدة تصرف.' يفسّر [دوسن] 1996, [ب.64]) أنّ أن بشكل فعّال نسّقت تغير [إنتربريس-ويد], ال [توب لفل] إدارة ثبت الأهداف استراتيجيّة أنّ [فوكسس] على الواسعة عامّة خطط وأهداف; [ميدّل منجمنت] ركّز على على الخطط تكتيكيّة بما في ذلك يعيّن أعمال خاصّة إلى يحقّق إيجابيّة تغير نتيجة; والأولى مستوى عالج مديرات الخطط عمليّاتيّة ب مباشرة يستعمل الإستراتيجيات تكتيكيّة أن بشكل فعّال حثثت موظفة أن يساند تغير.
يقهر مقاومة إلى تغير
وفقا ل [دفيدسن] [إت ل]. (2009, [ب.541]), [فورس-فيلد] تحليل `يعيّن مساعدة مديرة أنّ قوات أنّ يكون يقود التغير وأنّ أنّ يكون يقاوم هو'. [روبّينس] [إت ل]. (2006) يوصي ستّة [ستبس] ل يقلّل المقاومة إلى تغير - هذا: أوّلا, من خلال تربية ويحسن اتّصال: الهدف من هذا إستراتيجية أن يفوّض الموظفات من خلال [أوب-سكيلّينغ] أو يدرّب على شغل جديدة ويعلمهم من السبب للتغير وكيف هم, الموظفات استطاع استفدت من التغير ([ميدّلهورست] & [برنتّ] 1994, [بّ.48-66]). هذا سيزيد موظفات' معنوية وتضامنهم مع إدارة. ثاني طريقة, من خلال مشاركة: بما أنّ موظفات يساهمون في [دسسون-مكينغ] نحو يطبّق تغير, يصبح هم [ستكهولدر] في التغير عملية وأكثر تعاونيّة نحو تغير تزويد, بذلك, يقلّل مقاومة إلى تغير ([إيلس] & [مبي] 1993, [بّ.103-18]). طريقة ثالثة, من خلال تسهيل ودعم: هذا إستراتيجية أن يخطر موظفات من الوشيكة تغير بئر مقدّما [س ثت] هم يستطيع يتلقّى وقت أن يكيّف. [إين دّيأيشن], دافع استطاع كنت أعطيت إلى معارضة ممكنة [س س تو] حثثتهم أن يخطو على حدة لفترة أثناء الفترة من تغير تزويد. طريقة تالية, مفاوضة: يتضمّن هذا إستراتيجية يأتي إلى تفهم عاديّة مع المعارضة من خلال حلّ وسط ([روبّينس] [إت ل]. 2006).
طريقة تالية, جلّيّة معالجة و [كوبأيشن] ([روبّينس] [إت ل]. 2006): يتضمّن هذا إستراتيجية, بحذق يستعمل [روموور], إلتواء الحقائق والإعلام المضلّل أن يحوّل الإنتباه الموظفات, غير أنّ [أت ث سم تيم], [سوبتلتي] يتوسّل الموظفات أن يقبل ال يقترح تغير. ممانعة الطريقة متأخّرة ([روبّينس] [إت ل]. 2006): يتضمّن هذا طريقة [أوت-ريغتلي] يجبر الموظفات أن يقبل تغير. [أكدميكس] يحذّر أنّ المتأخّرة اثنان طرق مسمّة إلى منظمة إنسانيّة علاقات إدارة ([فولجر] & [سكرليكي] 1999, [ب.35]). هو يستطيع سبّبت إتلاف دائمة إلى العلاقة [إينتربرسنل] بين إدارة وموظفات, ونتيجة في [بوسنسّ تثرنوفر], تغيب, خسارة الثقة, وتصرفات صريحة منحرفة عبر المنظمة ([فولجر] & [سكرليكي] 1999, [ب.35]).
[مو] و [هوثورن] يعلم دراسات على طبيعة إنسانيّة أنّ, بنى رسميّة, ثقافات مضادّة وأطر المرجع أخرى سياقات ب أيّ إدارة استطاع استكشفت أن يقلّل مقاومة إلى تغير ([بودّ] & [بهف] 2006, [بّ]. 5 -30). هذا يتضمّن يستهدف زعيمات أساسيّة رسميّة ضمن منظمة ويستعملهم بما أنّ مجاري أن يهدّئ أنّ يقاوم تغير أو أن يحشد دعم لتغير. وفقا ل [بودّ] & [بهف] (2006, [بّ]. 5 -30), عندما يخطّط أن يقلّل مقاومة إلى تغير, أفكار من مدارس مختلفة فكرة ضمن التنظيم سوفت كنت اعتبرت - يتضمّن هذا [أونيتريسم], تعددية وماركسيّة أطر المرجع. أيضا, تحالف مع [كونتركلتثر]' زعيمات ضمن التنظيم مفيدة إلى يقلّل مقاومة إلى تغير ويستخدم [ألترنتيف فيو] نقطة أنّ يستطيع حسنت قرارات يجعل (صيّاد سمك 1997, [بّ.37-48]).
[أونيتريسم] يشاهد المنظمة كوحدة وحيدة يتألّف الناس [ليك-ميندد] جميعا يعشّق نحو الإنجاز من أهداف [أرغنيسأيشنل] تحت السلطة وحيدة من الرأس [كلّكتيف'س] [في عبارات [أرغنيسأيشنل] أنّ كان إدارة]. يعبر هذا `نحن نكون كلّ واحدة أسرة كبيرة سعيدة' و `نحن كلّ فريق لاعب' يكونون دالّة من [أونيتريست] إطار المرجع. إلى ال [أونيتريست], أيّ شخص الذي يتعارض مع ال [سنترل وثوريتي] أو الطريق أشياء يكون أتمّت يكون اعتبرت بما أنّ بعض نوع من مشاغبة منحرفة والطريقة رئيسيّة من يعالج مع هم والاضطراب هم يسبّبون أن بطريقة ما استأصلتهم وقلّدت تأثيرهم.
يقبل تعددية [أن ث ون هند] أنّ أيّ منظمة, ذاتية اجتماعيّة أو جماعيّة يتألّف فردات مع هم خاصّة [سلف-ينترستس] [أس ولّ س] يقبل, لواحدة سبب أو آخر, فوائد [أرغنيسأيشنل]. أخيرا أيّ فردة سيتدخّل المصلحة الشخصيّة على خاص بواحد آخر أو على الفوائد من المنظمة, فقط بما أنّ فوائد [أرغنيسأيشنل] [أف كورس] أحيانا سيتدخّلون على فردة المصلحة الشخصيّة. إلى [بلورليست] لذلك نزاع يتحتّم: هو حقيقة الحياة, وليس الشيء مهمّة أن يحاول أن يستأصل هو لأنّ هذا مسلك يكون [سلف-دفتينغ] بما أنّ هو حتميّا يقود إلى كثير نزاع. الجوابة أن يقلّد الإتلاف, نزاع وخلاف هو يخلق ومحاولة أن يدير هو ب يفرق قوة أكثر بالتّساوي عن طريق قواعد وإجراءات يحكم كيف نزاع يكون حللت. Unlike unitarists (who view all conflict as basically bad and unwelcome), the pluralist sees it as both a source of possible innovation via different ideas and perceptions as well as a useful check on malpractices within the organisation.
Marxism however views the whole organisation (and capitalist society generally) as a means by which a small elite of wealthy owners (who possess the vast share of the unequal distribution of capital) coerce and exploit the large majority of the less-well-off to service that capital for the sole benefit of that elite. The Marxist therefore does not so much see conflict as inevitable, but as endemic within the very structure of society and the organisations run by capitalists for capitalists. In short, conflict is built into the system and it is a class-structured conflict based on the raw exercise of asymmetrical economic and social power. The way to eradicate conflict, therefore, is to change the whole system and replace it with a system that does not contain such an endemic source of conflict and oppressive exploitation. This type of view, if one removes the communist political overtones, is often referred to as radicalism. Radicals tend to go for large-scale systemic change, rather than the pluralist line of containment and incremental change.
All three of these frames of reference are present within any organisation and society at any given time. However each has their problems:
• Unitarists are in danger of creating organisations full of drone-type or sycophantic ‘yes people’ who never question the status quo and therefore are incapable of thinking beyond the square creatively or innovatively. Even if people are able to do this, they keep their mouths shut in case they are regarded as troublemakers in the face of centralised management prerogative.
• Pluralists on the other hand are in danger of being overrun by the rules and procedures they develop; in some cases the rules and procedures governing conflict and behavioural norms become more important than what they are designed to achieve.
• Radicals are in danger of smashing the system, but often have no better or viable alternative with which to replace it. Despite their criticisms of the system (which can often be valid), they merely want the change they want and can be completely unwilling to accept any counterargument from others – as Galbraith (1969, p. 87) once famously said ‘The man who argues with a Marxist has always been assaulting a rock fortress with a rubber flail’.
In order to reduce resistance to change, Hinterhuber & Popp (1992, pp.105-13) recommends a combination of the leadership and management approach. Path-goal theory of leadership and Transaction leadership involves ‘guiding and motivating followers in the direction of established goals, by clarifying task and role requirements’ (Davidson 2009, p. 369). Transformational leadership theorist suggests examining an individual’s personal fears towards change and helping that individual with a tailored solution to overcoming such fear (Davidson 2009, p. 369). Overall, managers should be able to adopt the best leadership approach in response to the change context.
CONCLUSION:
Academics have conducted extensive research in the field of change and the result is that change is constant, inevitable and a part of life. This is supported by Pat Rowe’s article where he explained that though people maybe ‘hard wired’ to resist change, but they can still change if motivated by ‘pleasure or pain’. Other scholars blame uncertainty, threatened self-interest, different perceptions, peer pressure and bureaucratic inertia as the reasons why people fear change. In the contemporary work place, the fear of change is a great obstacle to innovation and creativity. Therefore, to solve these problems, the management need to have strategic plans in view to managing change and reducing resistance to change. This includes participation, education and facilitation. Also, managers have to understand the personality, motivation and perceptions of their subordinates including how to build effective teams in view to reducing an individual or a group’s resistance to change (Helms & Haynes 1992, pp. 17-21).
|
|
|
|
 |
Management – it’s all about controlling the workforce...or is it?
available in: (original) | | | | | | | | |
|
ESSAY WRITTEN BY:
John Nze-Bertram
EDUCATIONAL ASSESSMENT :
School of Management/ School of Commerce
University of South Australia
MANAGEMENT – IT’S ALL ABOUT CONTROLLING THE WORKFORCE...OR IS IT?
Leading financial experts including professionals from the IMF and World bank in a communiqué titled ‘G20 Working Group on Reinforcing International Cooperation and Promoting Integrity in Financial Markets (WG2)’ proposed ‘supervisory colleges for all major cross-border financial institutions, as part of efforts to strengthen the surveillance of cross-border firms’ in view to addressing the global financial crisis. (G20 WG2 2009, p. 3). The report also emphasises that ‘Regardless of the scope of regulatory regimes, the effectiveness of enforcement mechanisms (to control people) should be considered.’(G20 WG2 2009, pp.37-38).This report facilitated the unanimous support by the G20 leaders of a philosophy proposed by Gordon Brown , the UK prime minister, of ‘Capitalism with a conscience’. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). This is in order to stop the culture of corporate greed. According to Barte (1984, p.45), organization culture means ‘the company’s way of doing things’ and Reynolds (2009, p.333) asserts that organizational culture determines organizational performance. Pursuant to this preamble, while defining the meaning of management, role of managers, functions of management, internal, external and international environment affecting contemporary management systems, this essay will critically discuss the importance of management’s ability to effectively and efficiently control the workforce in order to achieve organizational goals.
Human beings are complex and diverse, and are difficult to manipulate due to ethical reasons. Human beings resist change, and always strive to maintain status quo.(Watson 1971, p.8). On the contrary, machines, information systems and technologies, infrastructures, business processes and other micro and macrocosms of an organization can be manipulated, changed, restructured or programmed to achieve desired organizational goals. Since it is the human beings that are needed to design, coordinate and integrate the holistic aspects of a business, it becomes imperative to assume that once the human factor is right all other aspects of a business will be right. (Reynolds 2009, p.333). This includes good organizational culture, quality products and services, and healthy relationship with the environment. This may explain why notable academics such as Fryer et al. (2004, p.1) defines management as using people and co-ordinating their specific tasks to achieve organizational goals.
However, it is arguable that this definition of management above is a misfit considering the complex functions of management in a contemporary business environment. (Cravens et al. 1997, p.493). The contemporary business environment is constantly changing, and is affected by globalization, socio-cultural and political-legal changes and the advancement of information technology, especially, the internet. Therefore, this pressure from external environmental factors demands that management response to the changing business climate quickly, timely and accurately, and constantly modify business process to suite emerging trends. (Cravens et al. 1997, p.494).This is achieved by flattening management hierarchy in order to speed up decision making in response to external environmental factors. (Cravens et al. 1997, p.495). This paradigm shift from the traditional to the contemporary business atmosphere has inspired some academics to question the notion that management is all about controlling people. For example, when recommending a contemporary management approach to managers in the construction industry, Fryer et al.( 2004, p.1) ‘have called for improved collaboration between industry and academia in research, increased focus on diversity and equality issues, and performance based approach to tackling challenges of modern day.’ This means that, management is now extending outside of the internal workplace to managing complex alliances with other organizations in view to remaining sustainable.
When discussing management hierarchy, Jones and George (2003, p.4) explains that there are three management levels that are occupied by managers. Managers ‘are people who are responsible for supervising the use of an organization’s human and other resources to achieve its goals.’ (Jones & George 2003, p.4). These three levels of management hierarchy are the first line management, middle management and top management. On the bottom of the management hierarchy is the first line managers whose duties includes effectively and efficiently supervising the non-management employees and co-ordinating individual work activities to achieving organizational goals – in this category is the marketing manager, finance manager, human resources manager, and others. Next, is the middle managers – their duties include ensuring that the first line managers are efficiently and effectively utilizing human, material and other resources to achieve organizational goals , in accordance with the mandates, plans and visions of the top management. They also give feedbacks to the top managers about the business progress, and recommend what need to be improved – managers in this category include the general manager and division manager. Lastly, on top of the management hierarchy is the top manager – key duties include ensuring that the organization succeeds, and expectations from customers and investors are met. In addition, the top manager, monitors, evaluates and analysis’s the socio-cultural, political, economic and international environment, and utilizes the feedback to improve business focus and processes, value chain, and competitive advantage. This is to say that, the success or failure of an organization is in the hands of the management, particularly, the top manager. According to Fredrickson, Hambrick and Baumrin (1988, p.255) ‘CEO’s get fired... when their organization performs poorly.’ Practical example is the recent sacking of Rick Wagoner, the GM motors’ CEO, by the US government, for the collapse of the 100 year old organization.
Despite the plurality in the definition of management, academics agree that four basic functions of management including planning, leading, organizing, and controlling are key functions undertaken by a manager, in view to, efficiently and effectively use organization’s resources to achieve its goal. These functions are integrated with one another. Kliem and Anderson (1996, p. 4) explains that - Planning: is a process of careful analysis of business initiatives and goals, and strategic design of activities to achieve them. Leading: is empowering people to work individually or as a team, through motivation, influence, and effective communication. Organizing: involves quantifying, mobilizing, distributing, positioning and allocating resources and coordinating activities. Controlling: is monitoring and evaluating the holistic business processes, and scanning through the internal and external environment of a business - including organizational culture, human resources, quality of goods or services, customers’ response, emerging trends, competitive forces, socio-cultural, political, economic, and international environment - in view to generate feedback that can be utilised by management to increase productivity. (Kliem & Anderson 1996, p. 4)
Taking into consideration the meaning of control above, the view by Flamholtz (1996, p.2) that ‘organizations must influence or control the behaviours of people, if they are to fulfil their plans and achieve their goals’ becomes debatable. Flamholtz ( 1996, p.2) enumerated workforce control techniques as including personal supervision, standard operating procedures, rules, accounting measurement and performance appraisal systems. While Flamholtz’s assertions are debatable, it cannot be ignored, because, the global economic recession is directly linked to people’s greed. In a best seller book titled ‘Infectious greed: how deceit and risk corrupted the financial markets’, the author portrays how greed-driven culture and dubious or illegal corporate finance and accounting have lead industries and economies to a perilous crossroad. ( Partnoy 2003, p.1)
In conclusion, the global financial crisis has been linked to corporate greed and has resulted in a recommendation by world leading financial experts and supported by world leaders that the workforce (leaders of top financial institutions) must be controlled through a new cultural philosophy called ‘capitalism with a conscience’ in order to revive the global economy. Though, academics argue that the contemporary management is more than just controlling the workforce, but involves, controlling and integrating the holistic internal and external environmental forces. However, the current depression amidst smart technologies implies that if the workforce (people) is not controlled effectively, an organization cannot achieve its goals.
References:
Bate, P 1984, ‘The impact of organizational culture on approaches to organizational problem-solving’, Organization Studies, Sage Publication, California, p. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, NF & Slater, S 1997, ‘Integrating contemporary strategic management perspectives’ , Long Range Planning, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, no. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, Effective Management Control: Theory and Practice, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, DC & Baumrin,S 1988, ‘A Model of CEO Dismissal’, The Academy of Management Review, Columbia University, New York, vol.13, no. 2, p.255
Fryer, M, Egbu, C, Ellis, R & Gorse, CA 2004,‘The development of management thinking’, The practice of construction management: people and business performance,4 edn., Wiley-Blackwell, USA, p.1
G20 WG22009, ‘G20 Working Group on Reinforcing International Cooperation and Promoting Integrity in Financial Markets (WG2)’,Communiqué, G20 publications, United Kingdom 2009 website, viewed 5 April 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx>
Jones, GR & George, JM 2003, Essentials of Contemporary Management, McGraw Hill Professional, Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, ‘Teambuilding Styles and Their Impact on Project Management Results’, Project Management Journal, Project Management Institute, Upper Darby, vol. XXVII, no. 1, p.8
Partnoy, F 2003, Infectious greed: how deceit and risk corrupted the financial markets, 2nd edn., Holt, USA, p.1
Reynolds, PD 2009, ‘Organizational culture as related to industry, position and performance: a preliminary report’, Journal of Management Studies, Blackwell Publishing Ltd, UK, vol. 23, no. 3, p.333
Watson, G 1971, ‘Resistance to Change’, American Behavioral Scientist, Sage, California, p.8
WEISMAN, J & MACDONALD, A 2009, ‘Obama, Brown Strike Similar Notes on Economy’, Business, The Wall Street Journal, New York, p. 8
Gestion - c'est tout au sujet de commander la main d'oeuvre… ou est lui ?
Automatically translated into French thanks to WorldLingo
ESSAI ÉCRIT PAR :
ÉVALUATION ÉDUCATIVE
de John Nze-Bertram :
École d'école de gestion d'université
de commerce de GESTION d'australie
du sud - C'est TOUT AU SUJET DE COMMANDER LA MAIN D'OEUVRE… OU EST LUI ?
Les principaux experts financiers comprenant des professionnels de la banque de FMI et mondiale dans un communiqué intitulé groupe de travail du `G20 sur renforcer la coopération internationale et favoriser l'intégrité sur les marchés financiers (WG2)' ont proposé les universités de surveillance de `pour toutes les institutions financières frontalières principales, en tant qu'élément des efforts de renforcer la surveillance des sociétés frontalières' en vue à adresser la crise financière globale. (G20 WG2 2009, P. 3). Le rapport souligne également ce `indépendamment de la portée des régimes de normalisation, l'efficacité des mécanismes d'application (pour commander des personnes) devrait être considéré. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Ce rapport a facilité l'appui unanime par les chefs G20 d'une philosophie proposée par Gordon Brown, le premier ministre BRITANNIQUE, du capitalisme de `avec une conscience'. (Weisman et Macdonald 2009, p.8). C'est afin d'arrêter la culture de l'avarice de corporation. Selon Barte (1984, p.45), la culture d'organisation signifie que le `la manière de la compagnie de faire les choses' et la Reynolds (2009, p.333) affirme que la culture d'organisation détermine l'exécution d'organisation. Conformément à ce préambule, tout en définissant la signification de la gestion, le rôle des directeurs, les fonctions de l'environnement de gestion, interne, externe et international affectant les systèmes de gestion contemporains, cet essai discuteront en critique l'importance de la capacité de la gestion commander à efficacement et efficacement la main d'oeuvre afin de réaliser des buts d'organisation.
Les êtres humains sont complexes et divers, et sont difficiles de manoeuvrer en raison des raisons morales. Les êtres humains résistent au changement, et tâchent toujours de maintenir le statu quo. (Watson 1971, p.8). Au contraire, des machines, les systèmes et les technologies d'information, les infrastructures, les processus d'affaires et d'autres micro et macrocosms d'une organisation peuvent être manoeuvrés, changés, restructurés ou programmés pour réaliser des buts d'organisation désirés. Puisque c'est les êtres humains qui sont nécessaires pour concevoir, coordonner et intégrer les aspects holistiques des affaires, il devient impératif de supposer qu'une fois que le facteur humain est juste tout d'autres aspects des affaires seront exacts. (Reynolds 2009, p.333). Ceci inclut la bonne culture d'organisation, les produits et les services de qualité, et le rapport sain avec l'environnement. Ceci peut expliquer pourquoi des universitaires notables tels que Fryer et autres. (2004, p.1) définit la gestion car en utilisant des personnes et co-ordinating leur détail charge de réaliser des buts d'organisation.
Cependant, il est défendable que cette définition de gestion ci-dessus soit un vêtement manqué considérant les fonctions complexes de la gestion dans un environnement contemporain d'affaires. (Cravens et autres. 1997, p.493). L'environnement contemporain d'affaires change constamment, et est affecté par globalisation, changements socio-culturels et politique-légaux et l'avancement de la technologie de l'information, particulièrement, l'Internet. Par conséquent, cette pression des facteurs environnementaux externes exige que réponse de gestion au climat économique changeant rapidement, opportun et modifie exactement, et constamment le processus d'affaires selon des tendances naissantes de suite. (Cravens et autres. 1997, p.494). Ceci est réalisé par hiérarchie de aplatissement de gestion afin d'accélérer la prise de décision en réponse aux facteurs environnementaux externes. (Cravens et autres. 1997, p.495). Ce décalage de paradigme du traditionnel à l'atmosphère contemporaine d'affaires a inspiré quelques universitaires pour remettre en cause la notion que la gestion est tout au sujet des personnes de contrôle. Par exemple, en recommandant une approche contemporaine de gestion aux directeurs dans l'industrie du bâtiment, Fryer et autres. (2004, p.1) le `ont réclamé la collaboration améliorée entre l'industrie et le milieu universitaire dans la recherche, le foyer accru sur des questions de diversité et d'égalité, et l'approche basée par exécution à aborder des défis de jour moderne.' Ceci signifie cela, gestion se prolonge maintenant en dehors de du lieu de travail interne à contrôler des alliances complexes avec d'autres organismes en vue à soutenable restant.
En discutant la hiérarchie de gestion, Jones et George (2003, p.4) explique qu'il y a trois niveaux de gestion qui sont occupés par des directeurs. Le `de directeurs sont les gens qui sont responsables de diriger l'utilisation d'une organisation humaine et d'autres ressources de réaliser ses buts.' (Jones et George 2003, p.4). Ces trois niveaux de hiérarchie de gestion sont premier organisation hiérarchique, gestion moyenne et gestion de dessus. Sur le fond de la gestion la hiérarchie est la première ligne directeurs dont les fonctions inclut efficacement et efficacement dirigeant les employés de non-gestion et co-ordinating différentes activités de travail à réaliser des buts d'organisation - dans cette catégorie est le directeur de vente, le directeur de finances, le directeur de ressources humaines, et d'autres. Après, est les cadres moyens moyens - leurs fonctions incluent s'assurer que la première ligne directeurs utilisent efficacement et efficacement l'humain, le matériel et d'autres ressources pour réaliser des buts d'organisation, selon les mandats, des plans et des visions des cadres supérieurs. Ils donnent également des rétroactions à directeur général au sujet du progrès d'affaires, et recommandent quel besoin d'être amélioré - les directeurs dans cette catégorie incluent le directeur général et le directeur de division. Pour finir, sur la gestion la hiérarchie est directeur général - les fonctions principales incluent s'assurer que l'organisation réussit, et les espérances des clients et des investisseurs sont met. En outre, directeur général, surveille, évalue et l'environnement socio-culturel de l'analyse, politique, économique et international, et utilise la rétroaction pour améliorer le foyer et les processus d'affaires, la séquence de valeurs, et l'avantage concurrentiel. C'est de dire cela, le succès ou l'échec d'une organisation est aux mains de la gestion, en particulier, directeur général. Selon Fredrickson, le Président de `de Hambrick et de Baumrin (1988, p.255) obtiennent mis le feu… quand leur organisation exécute mal.' L'exemple pratique est renvoyer récent de Rick Wagoner, PRÉSIDENT des moteurs de GM', par le gouvernement des USA, pour l'effondrement de l'organisation de 100 ans.
En dépit de la pluralité dans la définition de la gestion, les universitaires conviennent que quatre fonctions de base de gestion comprenant la planification, menant, organisant, et commandant sont les fonctions principales entreprises par un directeur, en vue à, emploient efficacement et efficacement les ressources de l'organisation pour réaliser son but. Ces fonctions sont intégrées entre eux. Kliem et Anderson (1996, P. 4) explique cela - planification : est un processus de l'analyse soigneuse des initiatives et des buts d'affaires, et la conception stratégique des activités pour les réaliser. Mener : autorise des personnes pour travailler individuellement ou en équipe, par la motivation, l'influence, et la communication efficace. Organisation : implique de mesurer, mobiliser, distribuer, placer et allouer des ressources et des activités coordinating. Contrôle : est surveillant et évaluant les processus holistiques d'affaires, et balayant par l'environnement interne et externe des affaires - comprenant la culture d'organisation, les ressources humaines, la qualité des marchandises ou des services, réponse de clients la', les tendances naissantes, l'environnement de facteurs de concurrence, socio-culturel, politique, économique, et international - en vue pour produire de la rétroaction qui peut être utilisée par la gestion pour augmenter la productivité. (Kliem et Anderson 1996, P. 4)
Prenant en compte la signification de la commande ci-dessus, la vue par Flamholtz (1996, p.2) les organismes que de ce `doivent influencer ou commander les comportements des personnes, s'ils sont d'accomplir leurs plans et réaliser leurs buts' devient discutable. Flamholtz (1996, p.2) a énuméré des techniques de commande de main d'oeuvre comme comprenant la surveillance personnelle, les procédures habituelles d'opération, les règles, la mesure de comptabilité et les systèmes d'évaluation d'exécution. Tandis que les affirmations de Flamholtz sont discutables, il ne peut pas être ignoré, parce que, la récession économique globale est directement liée à l'avarice des personnes. Dans le best-seller un livre a intitulé le `avarice infectieuse : comment la duperie et le risque ont corrompu les marchés financiers', l'auteur dépeint comment la culture avarice-conduite et les finances de corporation et la comptabilité douteuses ou illégales ont des industries et des économies de fil à un carrefour périlleux. (Partnoy 2003, p.1)
en conclusion, la crise financière globale a été liée à l'avarice de corporation et a eu comme conséquence une recommandation par le monde menant les experts financiers et soutenu par des chefs du monde que la main d'oeuvre (chefs des institutions financiers supérieurs) doit être commandée par une nouvelle philosophie culturelle appelée le capitalisme de `avec une conscience' afin de rétablir l'économie globale. Bien que, les universitaires discutent que la gestion contemporaine est plus que juste commandant la main d'oeuvre, mais l'impliquent, commandant et intégrant les forces environnementales internes et externes holistiques. Cependant, la dépression courante parmi des technologies futées implique que si la main d'oeuvre (les gens) n'est pas commandée efficacement, une organisation ne peut pas réaliser ses buts.
Références :
Confit, P 1984, `l'impact de la culture d'organisation sur des approches à la résolution des problèmes d'organisation', études d'organisation, publication sage, la Californie, P. 45
poltrons, DW, Greenley, G, Piercy, N-F et couvreur, S 1997, `intégrant des perspectives stratégiques contemporaines de gestion', planification de longue gamme, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, non. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, commande efficace de gestion : Théorie et pratique, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, C.C et Baumrin, S 1988, `un modèle de renvoi de PRÉSIDENT', l'académie de la revue de gestion, université de Colombie, New York, vol.13, non. 2, friteuse
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R et ajonc, CA 2004, `le développement de la gestion pensant', la pratique de la gestion de construction : les gens et l'exécution d'affaires, l'edn 4., le Wiley-Blackwell, Etats-Unis, p.1
G20 WG22009, groupe de travail du `G20 sur renforcer la coopération internationale et favoriser l'intégrité sur les marchés financiers (WG2)', le communiqué, G20 publications, site Web 2009 du Royaume-Uni, vu le 5 avril 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR et George, JM 2003, bases de gestion contemporaine, professionnel de colline de McGraw, l'Ohio, p.4
Kliem, RL et Anderson, HB 1996, modèles de Teambuilding de `et leur impact sur des résultats de gestion de projet', journal de gestion de projet, Institut de gestion de projet, Darby supérieur, vol. XXVII, non. 1, p.8
Partnoy, F 2003, avarice infectieuse : comment la duperie et le risque ont corrompu les marchés financiers, 22eme edn., Holt, les Etats-Unis, p.1
Reynolds, palladium 2009, culture d'organisation de `par rapport à l'industrie, position et exécution : un rapport préliminaire', journal de gestion étudie, Blackwell éditant Ltd, R-U, vol. 23, non. 3, p.333
Watson, G 1971, résistance de `au changement', comportementaliste, sauge, Californie, p.8 WEISMAN
, J et MACDONALD américains, A 2009, `Obama, notes semblables de grève brune sur l'économie', affaires, Wall Street Journal, New York, P. 8
¿Gerencia - es todo sobre controlar a la mano de obra… o es él?
Automatically translated into Spanish thanks to WorldLingo
ESSAY WRITTEN BY:
GRAVAMEN EDUCATIVO
de Juan Nze-Bertram:
¿Escuela de la escuela de la gerencia de la universidad
del comercio de la GERENCIA de Australia
del sur - es TODO SOBRE CONTROLAR A LA MANO DE OBRA… O ES ÉL?
Los expertos financieros principales incluyendo profesionales del FMI y del banco mundial en un comunicado oficial titularon a grupo de funcionamiento del `G20 en reforzar la cooperación internacional y promoviendo integridad en los mercados financieros (WG2)' propuso las universidades de supervisión del `para todas las instituciones financieras fronterizas importantes, como parte de esfuerzos de consolidar la vigilancia de las firmas fronterizas' en la visión a tratar la crisis financiera global. (G20 WG2 2009, P. 3). El informe también acentúa ese `sin importar el alcance de regímenes reguladores, la eficacia de los mecanismos de aplicación (controlar a gente) debe ser considerado. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Este informe facilitó la ayuda unánime de los líderes G20 de una filosofía propuesta por Gordon Brown, el primer ministro BRITÁNICO, del capitalismo del `con una conciencia'. (Weisman y Macdonald 2009, p.8). Éste es para parar la cultura de la avaricia corporativa. Según Barte (1984, p.45), la cultura de la organización significa que el `la manera de la compañía de hacer a cosas' y a Reynolds (2009, p.333) afirma que la cultura de organización determina funcionamiento de organización. Conforme a este preámbulo, mientras que define el significado de la gerencia, el papel de encargados, las funciones del ambiente de la gerencia, interno, externo e internacional que afecta sistemas de gerencia contemporáneos, este ensayo discutirán críticamente la importancia de la capacidad de la gerencia controlar a con eficacia y eficientemente a la mano de obra para alcanzar metas de organización.
Los seres humanos son complejos y diversos, y son difíciles de manipular debido a las razones éticas. Los seres humanos resisten el cambio, y se esfuerzan siempre mantener status quo. (Watson 1971, p.8). En el contrario, las máquinas, los sistemas y las tecnologías de información, las infraestructuras, los procesos del negocio y otro micro y macrocosms de una organización se pueden manipular, cambiar, reestructurar o programar para alcanzar metas de organización deseadas. Puesto que es los seres humanos que son necesarios diseñar, coordinar e integrar los aspectos holísticos de un negocio, llega a ser imprescindible asumir que una vez que el factor humano correcto todo el otros aspectos de un negocio correctos. (Reynolds 2009, p.333). Esto incluye la buena cultura de organización, los productos y los servicios de calidad, y relación sana con el ambiente. Esto puede explicar porqué académico notable tal como Fryer y otros. (2004, p.1) define a gerencia como usar a gente y co-ordinating sus tareas específicas de alcanzar metas de organización.
Sin embargo, es discutible que esta definición de la gerencia arriba es una cosa mal encajada que considera las funciones complejas de la gerencia en un ambiente de negocio contemporáneo. (Cravens y otros. 1997, p.493). El ambiente de negocio contemporáneo está cambiando constantemente, y es afectado por el globalization, los cambios socio-culturales y político-legales y el adelanto de la tecnología de información, especialmente, el Internet. Por lo tanto, esta presión de factores ambientales externos exige que respuesta de la gerencia al clima de negocio que cambia rápidamente, oportuno y modifica exactamente, y constantemente proceso del negocio a las tendencias que emergen de la habitación. (Cravens y otros. 1997, p.494). Esto es alcanzada por jerarquía de la gerencia que aplana para acelerar la toma de decisión en respuesta a factores ambientales externos. (Cravens y otros. 1997, p.495). Esta cambio del paradigma del tradicional a la atmósfera contemporánea del negocio ha inspirado a algún académico que pregunte la noción que la gerencia está todo sobre la gente que controla. Por ejemplo, al recomendar un acercamiento contemporáneo de la gerencia a los encargados en la industria de construcción, Fryer y otros. (2004, p.1) el `ha llamado para la colaboración mejorada entre la industria y la academia en la investigación, el foco creciente sobre ediciones de la diversidad y de la igualdad, y el acercamiento basado funcionamiento a abordar desafíos del día moderno.' Esto significa eso, gerencia ahora está extendiendo fuera del lugar de trabajo interno a manejar alianzas complejas con otras organizaciones en la visión a sostenible restante.
Al discutir jerarquía de la gerencia, Jones y George (2003, p.4) explica que hay tres niveles de gerencia que son ocupados por los encargados. El `de los encargados es la gente que es responsable de supervisar el uso de una organización humana y de otros recursos de alcanzar sus metas.' (Jones y George 2003, p.4). Estos tres niveles de la jerarquía de la gerencia son la primera línea gerencia, gerencia media y gerencia de la tapa. En el fondo de la gerencia la jerarquía es la primera línea encargados que deberes incluyen con eficacia y eficientemente supervisando a los empleados de la no-gerencia y co-ordinating actividades individuales del trabajo a alcanzar metas de organización - en esta categoría está el encargado de la comercialización, el encargado de las finanzas, el encargado de recursos humanos, y otros. Después, son los encargados medios - sus deberes incluyen asegurarse de que la primera línea encargados está utilizando eficientemente y con eficacia el ser humano, el material y otros recursos para alcanzar metas de organización, de acuerdo con los mandatos, planes y visiones de la gerencia superior. They also give feedbacks to the top managers about the business progress, and recommend what need to be improved – managers in this category include the general manager and division manager. Pasado, encima de la gerencia la jerarquía es el encargado superior - los deberes dominantes incluyen asegurarse de que la organización tiene éxito, y las expectativas de clientes y de inversionistas son met. Además, el encargado superior, supervisa, evalúa y el ambiente socio-cultural del análisis, político, económico e internacional, y utiliza la regeneración para mejorar el foco y los procesos del negocio, cadena de valor, y ventaja competitiva. Éste es decir eso, el éxito o la falta de una organización está en las manos de la gerencia, particularmente, el encargado superior. According to Fredrickson, Hambrick and Baumrin (1988, p.255) ‘CEO’s get fired... cuando su organización se realiza mal.' El ejemplo práctico es el sacking reciente de Rick Wagoner, CEO de los motores del GM', por el gobierno de los E.E.U.U., para el derrumbamiento de la organización de 100 años.
A pesar de la pluralidad en la definición de la gerencia, el académico conviene que cuatro funciones básicas de la gerencia incluyendo el planeamiento, conduciendo, organizando, y controlando son funciones dominantes emprendidas por un encargado, en la visión a, utilizan eficientemente y con eficacia los recursos de la organización para alcanzar su meta. Estas funciones se integran el uno con el otro. Kliem y Anderson (1996, P. 4) explica eso - planeamiento: is a process of careful analysis of business initiatives and goals, and strategic design of activities to achieve them. Leading: está autorizando a gente para trabajar individualmente o en equipo, con la motivación, la influencia, y la comunicación eficaz. Organización: implica el cuantificar, el movilizar, el distribuir, el colocar y el asignar de recursos y las actividades coordinating. El controlar: es de supervisión y de evaluación de los procesos holísticos del negocio, y de exploración a través del ambiente interno y externo de un negocio - incluyendo cultura de organización, recursos humanos, la calidad de mercancías o de servicios, respuesta de los clientes la', tendencias que emergen, el ambiente competitivo de las fuerzas, socio-cultural, político, económico, e internacional - en la visión para generar la regeneración que se puede utilizar por la gerencia para aumentar productividad. (Kliem y Anderson 1996, P. 4)
Tomando en la consideración el significado del control arriba, la visión de Flamholtz (1996, p.2) que las organizaciones de ese `deben influenciar o controlar los comportamientos de la gente, si son satisfacer sus planes y alcanzar sus metas' llega a ser discutible. Flamholtz (1996, p.2) enumeró técnicas del control de la mano de obra como incluyendo la supervisión, procedimientos de funcionamiento de estándar, reglas, la medida de la contabilidad y sistemas personales de la valoración de funcionamiento. Mientras que las aserciones de Flamholtz son discutibles, no puede ser no hecho caso, porque, la recesión económica global se liga directamente a la avaricia de la gente. En mejor vendedor un libro tituló el `avaricia infecciosa: cómo el engan@o y el riesgo corrompieron los mercados financieros', el autor retrata cómo la cultura avaricia-conducida y las finanzas corporativas y la contabilidad dudosas o ilegales tienen industrias y economías del plomo a una encrucijada peligrosa. (Partnoy 2003, p.1)
en la conclusión, la crisis financiera global se ha ligado a la avaricia corporativa y ha dado lugar a una recomendación por el mundo que conducía a expertos financieros y apoyado por los líderes del mundo que la mano de obra (líderes de instituciones financieras superiores) debe ser controlada con una nueva filosofía cultural llamada capitalismo del `con una conciencia' para restablecer la economía global. Aunque, el académico discute que la gerencia contemporánea más que apenas esté controlando a mano de obra, pero la implica, controlando e integrando las fuerzas ambientales internas y externas holísticas. Sin embargo, la depresión actual en medio de tecnologías elegantes implica que si no controlan a la mano de obra (gente) con eficacia, una organización no puede alcanzar sus metas.
Referencias:
Contienda, P 1984, `el impacto de la cultura de organización en acercamientos a la solucion de problemas de organización', estudios de organización, publicación sabia, California, P. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, N-F y pizarrero, S 1997, `que integra perspectivas estratégicas contemporáneas de la gerencia', planeamiento de la gama larga, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, no. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, control eficaz de la gerencia: Teoría y práctica, Springer, Nueva York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, C.C. y Baumrin, S 1988, `un modelo del despido del CEO', la academia de revisión de la gerencia, universidad de Colombia, Nueva York, vol.13, no. 2, sartén
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R y Gorse, CA 2004, `el desarrollo de la gerencia que piensa', la práctica de la gerencia de la construcción: gente y funcionamiento de negocio, edn 4., Wiley-Blackwell, los E.E.U.U., p.1
G20 WG22009, grupo de funcionamiento del `G20 en reforzar la cooperación internacional y promover integridad en los mercados financieros (WG2)', comunicado oficial, G20 publicaciones, Web site 2009 de Reino Unido, visto el 5 de abril de 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR y George, JM 2003, esencial de la gerencia contemporánea, profesional de la colina de McGraw, Ohio, p.4
Kliem, RL y Anderson, HB 1996, estilos de Teambuilding del `y su impacto en resultados de la gerencia de proyecto', diario de la gerencia de proyecto, Instituto de la gerencia de proyecto, Darby superior, vol. XXVII, no. 1, p.8
Partnoy, F 2003, avaricia infecciosa: cómo el engan@o y el riesgo corrompieron los mercados financieros, 2do edn., Holt, los E.E.U.U., p.1
Reynolds, el paladio 2009, cultura de organización del `con respecto a industria, posición y funcionamiento: un informe preliminar', diario de la gerencia estudia, Blackwell que publica Ltd, Reino Unido, vol. 23, no. 3, p.333
Watson, G 1971, resistencia del `al cambio', científico del comportamiento, sabio, California, p.8 WEISMAN
, J y MACDONALD americanos, A 2009, `Obama, notas similares de la huelga marrón sobre economía', negocio, Wall Street Journal, Nueva York, P. 8
Amministrazione - è interamente circa il controllo della mano d'opera… o è esso?
Automatically translated into Italian thanks to WorldLingo
SAGGIO SCRITTO VICINO:
VALUTAZIONE EDUCATIVA
del John Nze-Bertram:
Scuola della scuola dell'amministrazione dell'università
di commercio di AMMINISTRAZIONE di Australia
del sud - è INTERAMENTE CIRCA IL CONTROLLO DELLA MANO D'OPERA… O È ESSO?
Gli esperti finanziari principali compreso i professionisti dal FMI (fondo monetario internazionale) e dalla banca del mondo in un comunicato hanno intitolato il gruppo di lavoro del `G20 sul rinforzo della cooperazione internazionale e promuovendo l'integrità nei mercati finanziari (WG2)' ha proposto le università di sorveglianza del `per tutte le istituzioni finanziarie di frontiera importanti, come componente degli sforzi rinforzare la sorveglianza delle ditte di frontiera' in vista a richiamare la crisi finanziaria globale. (G20 WG2 2009, P. 3). Il rapporto inoltre dà risalto a quel `senza riguardo alla portata dei regimi regolatori, l'efficacia dei meccanismi di esecuzione (per controllare la gente) dovrebbe essere considerato. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Questo rapporto ha facilitato il supporto unanime dai capi G20 di una filosofia proposta da Gordon Brown, il ministro principale BRITANNICO, del capitalismo del `con una coscienza'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Ciò è per arrestare la coltura di greed corporativo. Secondo Barte (1984, p.45), la coltura di organizzazione significa che il `il senso dell'azienda di fare le cose' e Reynolds (2009, p.333) asserice che la coltura organizzativa determina le prestazioni organizzative. Conforme a questa premessa, mentre definiscono il significato dell'amministrazione, il ruolo dei responsabili, le funzioni dell'ambiente interno, esterno ed internazionale dell'amministrazione, che interessa i sistemi di amministrazione contemporanei, questo saggio discuteranno criticamente l'importanza di abilità dell'amministrazione controllare ad efficacemente ed efficientemente la mano d'opera per realizzare gli obiettivi organizzativi.
Gli esseri umani sono complessi e vari e sono difficili da maneggiare dovuto i motivi etici. Gli esseri umani resistono al cambiamento e sempre si sforzano effettuare lo status quo. (Watson 1971, p.8). Al contrario, le macchine, i sistemi d'informazione e le tecnologie, le infrastrutture, i processi di affari ed altri micro e macrocosms di un'organizzazione possono essere maneggiati, cambiati, ristrutturati o programmati per realizzare gli obiettivi organizzativi voluti. Poiché è gli esseri umani che sono necessari progettare, coordinare ed integrare le funzioni holistic di un commercio, diventa di importanza fondamentale da supporre che una volta che il fattore umano è destra tutta altre funzioni di un commercio saranno di destra. (Reynolds 2009, p.333). Ciò include la buona coltura organizzativa, prodotti di qualità e servizi e rapporto sano con l'ambiente. Ciò può spiegare perchè academics notevole quali Fryer ed altri. (2004, p.1) definisce l'amministrazione come usando la gente e co-ordinating le loro mansioni specifiche realizzare gli obiettivi organizzativi.
Tuttavia, è sostenibile che questa definizione dell'amministrazione qui sopra è un indumento sbagliato che considera le funzioni complesse dell'amministrazione in un ambiente contemporaneo di affari. (Cravens ed altri. 1997, p.493). L'ambiente contemporaneo di affari sta cambiando costantemente ed è influenzato da globalization, cambiamenti socio-culturali e politico-legali e l'avanzamento di tecnologia dell'informazione, particolarmente, il Internet. Di conseguenza, questa pressione dai fattori ambientali esterni richiede che risposta dell'amministrazione al clima congiunturale cambiante rapidamente, attuale ed esattamente e costantemente modifica il processo di affari alle tendenze d'emersione del suite. (Cravens ed altri. 1997, p.494). Ciò è realizzata dalla gerarchia di spianatura dell'amministrazione per accelerare la risoluzione in risposta ai fattori ambientali esterni. (Cravens ed altri. 1997, p.495). Questo spostamento di paradigma dal tradizionale all'atmosfera contemporaneo di affari ha ispirato un certo academics per mettere in discussione la nozione che l'amministrazione è interamente circa la gente di controllo. Per esempio quando suggeriscono un metodo contemporaneo dell'amministrazione ai responsabili nell'industria edilizia, Fryer ed altri. (2004, p.1) il `ha richiesto collaborazione migliorata fra industria e l'accademia nella ricerca, il fuoco aumentato sulle edizioni di uguaglianza e di diversità ed il metodo basato prestazioni ad affrontare le sfide del giorno moderno.' Ciò significa quella, amministrazione ora sta estendendosi fuori del posto di lavoro interno fino il controllo delle alleanze complesse con altre organizzazioni in vista fino sostenibile restante.
Nel discutere la gerarchia dell'amministrazione, Jones e George (2003, p.4) spiega che ci sono tre livelli di amministrazione che sono occupati dai responsabili. Il `dei responsabili è la gente che è responsabile della sorveglianza dell'uso di un'organizzazione umana e di altre risorse realizzare i relativi obiettivi.' (Jones & George 2003, p.4). Questi tre livelli della gerarchia dell'amministrazione sono la prima linea amministrazione, amministrazione centrale e direzione aziendale. Sulla parte inferiore dell'amministrazione la gerarchia è la prima linea responsabili di cui le funzioni include efficacemente ed efficientemente sorvegliando gli impiegati dell'non-amministrazione e co-ordinating le diverse attività del lavoro a realizzare gli obiettivi organizzativi - in questa categoria è il responsabile di vendita, il responsabile di finanza, il responsabile delle risorse umane ed altri. Dopo, è i responsabili centrali - le loro funzioni includono accertarsi che la prima linea responsabili stia utilizzando efficientemente ed efficacemente l'essere umano, il materiale ed altre risorse per realizzare gli obiettivi organizzativi, in conformità con i mandati, i programmi e le visioni della direzione aziendale. Inoltre danno le risposte ai direttori generali circa il progresso di affari e suggeriscono che necessità di essere migliorato - i responsabili in questa categoria includono il direttore generale ed il responsabile di divisione. Infine, in cima all'amministrazione la gerarchia è il direttore generale - le funzioni chiave includono accertarsi che l'organizzazione riesca e le aspettative dai clienti e dagli investitori sono met. In più, il direttore generale, controlla, valuta e l'ambiente socio-culturale dell'analisi, politico, economico ed internazionale ed utilizza le risposte per migliorare il fuoco e processi di affari, catena di valore e vantaggio competitivo. Ciò è di dire quello, il successo o il guasto di un'organizzazione è nelle mani dell'amministrazione, specialmente, il direttore generale. Secondo Fredrickson, i CEi del `del Baumrin e del Hambrick (1988, p.255) ottengono infornati… quando la loro organizzazione effettua male.' L'esempio pratico è sacking recente di Rick Wagoner, CEO dei motori di GM', dal governo degli Stati Uniti, per il crollo dell'organizzazione di 100 anni.
Malgrado la pluralità nella definizione dell'amministrazione, il academics accosente che quattro funzioni di base dell'amministrazione compreso la progettazione, conducendo, organizzando e controllando sono funzioni chiave intraprese da un responsabile, in vista a, efficientemente ed efficacemente usano le risorse dell'organizzazione per realizzare il relativo obiettivo. Queste funzioni sono integrate tra loro. Kliem ed Anderson (1996, P. 4) spiega che - progettazione: è un processo di analisi attenta delle iniziative e degli obiettivi di affari ed il disegno strategico delle attività per realizzarle. Condurre: sta autorizzando la gente per funzionare individualmente o in gruppo, con la motivazione, l'influenza e la comunicazione efficace. Organizzazione: coinvolge misurare, mobilitare, distribuire, posizionare e stanziare le risorse ed attività coordinating. Controllo: è controllante e valutante i processi holistic di affari ed esplorante attraverso l'ambiente interno ed esterno di un commercio - compreso coltura organizzativa, le risorse umane, la qualità delle merci o dei servizi, la risposta dei clienti', le tendenze d'emersione, l'ambiente socio-culturale, politico, economico ed internazionale competitivo delle forze, - in vista per generare le risposte che possono essere utilizzate dall'amministrazione per aumentare il rendimento. (Kliem & Anderson 1996, P. 4)
Prendendo in considerazione il significato del controllo qui sopra, la vista da Flamholtz (1996, p.2) che organizzazioni di quel `devono influenzare o controllare i comportamenti della gente, se sono di compiere i loro programmi e realizzare i loro obiettivi' diventa discutibile. Flamholtz (1996, p.2) ha enumerato le tecniche di controllo della mano d'opera come compreso controllo personale, i modi di utilizzazione standard, le regole, la misura di contabilità ed i sistemi di valutazione di prestazioni. Mentre le asserzioni del Flamholtz sono discutibili, non può essere ignorato, perché, la recessione economica globale direttamente è collegata a greed della gente. In venditore il migliore un libro ha intitolato il `greed contagioso: come la frode ed il rischio hanno corrotto i mercati finanziari', l'autore ritrae come la coltura greed-guidata e le finanze corporative e la contabilità dubbie o illegali hanno le industrie ed economie del cavo ad una strada trasversale perilous. (Partnoy 2003, p.1)
in conclusione, la crisi finanziaria globale è stata collegata a greed corporativo ed ha portato ad una raccomandazione dal mondo che conduce gli esperti finanziari e sostenuto dai capi del mondo che la mano d'opera (capi delle istituzioni finanziarie superiori) deve essere controllata con una nuova filosofia culturale denominata il capitalismo del `con una coscienza' per fare rivivere l'economia globale. Benchè, il academics discuta che l'amministrazione contemporanea sta controllando più appena la mano d'opera, ma coinvolga, controllando ed integrando le forze ambientali interne ed esterne holistic. Tuttavia, la depressione corrente in mezzo delle tecnologie astute implica che se la mano d'opera (la gente) non è controllata efficacemente, un'organizzazione non possa realizzare i relativi obiettivi.
Riferimenti:
Bate, P 1984, `l'effetto di coltura organizzativa sui metodi a risoluzione di problemi organizzativa', studi di organizzazione, pubblicazione prudente, California, P. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, N-F & Slater, S 1997, `che integra le prospettive strategiche contemporanee dell'amministrazione', pianificazione della lunga autonomia, Elsevier srl, Missouri, vol.30, no. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, controllo efficace dell'amministrazione: Teoria e pratica, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, CC & Baumrin, S 1988, `un modello dello scioglimento del CEO', l'accademia della rassegna dell'amministrazione, università della Colombia, New York, vol.13, no. 2, friggitrice
p.255, m., Egbu, C, Ellis, R & Gorse, CA 2004, `lo sviluppo dell'amministrazione che pensa', la pratica dell'amministrazione della costruzione: la gente e prestazioni di affari, edn 4., Wiley-Blackwell, S.U.A., p.1
G20 WG22009, gruppo di lavoro del `G20 sul rinforzo della cooperazione internazionale e sulla promozione dell'integrità nei mercati finanziari (WG2)', comunicato, G20 pubblicazioni, Web site 2009 del Regno Unito, osservato il 5 aprile 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR & George, JM 2003, necessario dell'amministrazione contemporanea, professionista della collina di McGraw, l'Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, stili di Teambuilding del `ed il loro effetto sui risultati della gestione di progetti', giornale della gestione di progetti, Istituto della gestione di progetti, Darby superiore, volume. XXVII, no. 1, p.8
Partnoy, F 2003, greed contagioso: come la frode ed il rischio hanno corrotto i mercati finanziari, secondo edn., Holt, gli S.U.A., p.1
Reynolds, palladio 2009, coltura organizzativa del `rispetto ad industria, posizione e prestazioni: un rapporto preliminare', giornale dell'amministrazione studia, Blackwell che pubblica la srl, Regno Unito, volume. 23, no. 3, p.333
Watson, G 1971, resistenza del `a cambiamento', scienziato del comportamento, salvia, California, p.8 WEISMAN
, J & MACDONALD americani, A 2009, `Obama, note simili di colpo marrone su economia', commercio, Wall Street Journal, New York, P. 8
Management - es ist ganz über das Steuern der Mannschaft… oder ist es?
Automatically translated into German thanks to WorldLingo
VERSUCH VORBEI GESCHRIEBEN:
John Nze-Bertram
PÄDAGOGISCHE EINSCHÄTZUNG:
Schule der Management-Schule der Handel-
Universität des Südaustralien
MANAGEMENTS - ES ist GANZ ÜBER DAS STEUERN DER MANNSCHAFT… ODER IST ES?
Führende Finanzexperten einschließlich Fachleute vom IWF und von der Weltbank in einem Kommuniqué betitelten `G20 Arbeitsgruppe auf der Verstärkung der internationalen Mitarbeit und Vollständigkeit in den Geldmärkten (WG2) fördernd', schlug `überwachungshochschulen für alle Hauptwechselgeldinstitute, als Teil der Bemühungen, die überwachung der Wechselunternehmen' in der Ansicht zum Adressieren der globalen Finanzkrise zu verstärken vor. (G20 WG2 2009, P. 3). Der Report hebt auch dieses `unabhängig davon den Bereich der regelnden Regime, die Wirksamkeit der Durchführungeinheiten (Leute steuern) sollte betrachtet werden hervor. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Dieser Report erleichterte die einmütige Unterstützung durch die Führer G20 einer Philosophie, die durch Gordon Brown, der BRITISCHE Premierminister, von `Kapitalismus mit einer Gewissenhaftigkeit' vorgeschlagen wurde. (Weisman u. Macdonald 2009, p.8). Dieses ist, um die Kultur der korporativen Habsucht zu stoppen. Entsprechend Barte (1984, p.45), bedeutet Organisation Kultur, daß `die Weise der Firma des Tuns von Sachen' und von Reynolds (2009, p.333) erklärt, daß organisatorische Kultur organisatorische Leistung feststellt. Gemäß dieser Präambel beim Definieren der Bedeutung des Managements, Rolle der Manager, Funktionen des Management-, internem, externem und internationalemklimas, das zeitgenössische Managementsysteme, dieser Versuch beeinflußt, kritisch den Wert der Fähigkeit des Managements zu die Mannschaft effektiv und leistungsfähig zu steuern, um organisatorische Ziele zu erzielen besprechen.
Menschen sind kompliziert und verschieden, und sind schwierig, wegen der ethischen Gründe zu manipulieren. Menschen widerstehen änderung und bemühen immer, sich Status Quo beizubehalten. (Watson 1971, p.8). Auf dem Gegenteil können Maschinen, Informationssysteme und Technologien, Infrastrukturer, Geschäft Prozesse und anderes Mikro- und macrocosms einer Organisation manipuliert werden, geändert werden, umstrukturiert werden oder programmiert werden, um gewünschte organisatorische Ziele zu erzielen. Da es die Menschen ist, die erforderlich sind, die holistic Aspekte eines Geschäfts zu entwerfen, zu koordinieren und zu integrieren, wird es zwingend, anzunehmen, daß, sobald die menschliche Seite das Recht ist, das alles ist, andere Aspekte eines Geschäfts recht sind. (Reynolds 2009, p.333). Dieses schließt gute organisatorische Kultur, Qualitätsprodukte und Services und gesundes Verhältnis zum Klima ein. Dieses kann erklären warum bemerkenswerter Akademiker wie Fryer et al. (2004, p.1) definiert Management als Verwenden der Leute und co-ordinating ihre spezifischen Aufgaben, organisatorische Ziele zu erzielen.
Jedoch ist es diskutierbar, daß diese Definition des Managements oben ein passendes Stück ist, welches die komplizierten Funktionen des Managements in einem zeitgenössischen betrieblichen Umfeld betrachtet. (Cravens et al. 1997, p.493). Das zeitgenössische betriebliche Umfeld ändert ständig und wird durch Globalisierung, soziologisch-kulturelle und politisch-zugelassene änderungen und die Zuführung der Informationstechnologie besonders das Internet beeinflußt. Folglich verlangt dieser Druck von den externen Klimafaktoren daß Managementantwort zum ändernden Geschäft Klima schnell, fristgerechtes und genau und ändert ständig Geschäft Prozeß zu auftauchenden Tendenzen der Suite. (Cravens et al. 1997, p.494). Dieses wird durch flachdrückende Managementhierarchie erzielt, um Beschlußfassung in Erwiderung auf externe Klimafaktoren zu beschleunigen. (Cravens et al. 1997, p.495). Diese Paradigmaverschiebung vom traditionellen zur zeitgenössischen Geschäft Atmosphäre hat irgendeinen Akademiker angespornt, um den Begriff zu fragen, daß Management ganz über steuernde Leute ist. Z.B. wenn eine zeitgenössische Managementannäherung Managern im Baugewerbe, Fryer et al. empfohlen wird. (2004, p.1) haben `verlangt verbesserte Zusammenarbeit zwischen Industrie und Akademie in der Forschung, erhöhten Fokus auf Verschiedenartigkeit- und Gleichheitausgaben und Leistung gegründete Annäherung zum Anpacken von Herausforderungen des modernen Tages.' Dies heißt das, Management verlängert jetzt außerhalb des internen Arbeitsplatzes auf das Handhaben der komplizierten Bündnisse mit anderen Organisationen in der Ansicht auf restliches stützbares.
Wenn sie Managementhierarchie besprechen, erklärt Jones und George (2003, p.4), daß es drei Führungsebenen gibt, die von den Managern besetzt werden. Manager `sind Leute, die sind verantwortlich für das Überwachen des Gebrauches von einer menschlichen Organisation und anderen Betriebsmitteln, seine Ziele zu erzielen.' (Jones u. George 2003, p.4). Diese drei Niveaus der Managementhierarchie sind erste Linienmanagement, mittlere Management und Oberseite Management. On the bottom of the management hierarchy is the first line managers whose duties includes effectively and efficiently supervising the non-management employees and co-ordinating individual work activities to achieving organizational goals – in this category is the marketing manager, finance manager, human resources manager, and others. Zunächst ist die mittleren Manager - ihre Aufgaben schließen das Sicherstellen ein, daß erste Inhaber von Linienfunktionen leistungsfähig und effektiv Menschen, Material und andere Betriebsmittel verwenden, um organisatorische Ziele, in übereinstimmung mit den Vollmacht, Pläne und Anblicke des oberen Managements zu erzielen. They also give feedbacks to the top managers about the business progress, and recommend what need to be improved – managers in this category include the general manager and division manager. Zuletzt auf Management ist die Hierarchie der obere Manager - Schlüsselaufgaben schließen das Sicherstellen ein, daß die Organisation folgt, und Erwartungen von den Kunden und von den Investoren sind Met. Zusätzlich überwacht der obere Manager, wertet und soziologisch-kulturelle der Analyse das, politische, ökonomische und internationale Klima aus und verwendet das Rückgespräch, um Geschäft Fokus zu verbessern und Prozesse, Wertkette und Wettbewerbsvorteil. Dieses ist, das, den Erfolg zu sagen, oder Ausfall einer Organisation ist in den Händen des Managements besonders der obere Manager. Entsprechend Fredrickson erhalten Hambrick und Baumrin (1988, p.255) `CEOs abgefeuert… wenn ihre Organisation durchführt schlecht.' Praktisches Beispiel ist das neue Sacking von Rick Wagoner, die GR. Motor' CEO, durch die US Regierung, für den Einsturz der 100 Einjahresorganisation.
Trotz der Mehrzahl in der Definition des Managements, stimmen Akademiker, daß vier grundlegende Funktionen des Managements einschließlich Planung, führend, organisierend und steuernd die Schlüsselfunktionen sind, die von einem Manager, in der Ansicht zu, leistungsfähig aufgenommen werden und effektiv Betriebsmittel der Organisation, um sein Ziel zu erzielen benutzen zu. Diese Funktionen werden miteinander integriert. Kliem und Anderson (1996, P. 4) erklärt das - Planung: ist ein Prozeß der vorsichtigen Analyse der Geschäft Initiativen und der Ziele und strategisches Design der Tätigkeiten, zum sie zu erzielen. Führen: bevollmächtigt Leute, um einzeln oder im Team zu arbeiten, durch Beweggrund, Einfluß und wirkungsvolle Kommunikation. Organisieren: bezieht, Betriebsmittel quantitativ zu bestimmen, zu mobilisieren, zu verteilen, in Position zu bringen mit ein und zuzuteilen und coordinating Tätigkeiten. Steuern: ist, überwachend und auswertend die holistic Geschäft Prozesse, und ablichtend durch das interne und externe Klima eines Geschäfts - einschließlich organisatorische Kultur, menschliche Betriebsmittel, Qualität von Waren oder von Dienstleistungen, Kunden' Antwort, auftauchende Tendenzen, konkurrierendes Kraft-, soziologisch-kulturelles, politisches, ökonomisches und internationalesklima - in der Ansicht, um Rückgespräch zu erzeugen, das vom Management verwendet werden kann, um Produktivität zu erhöhen. (Kliem u. Anderson 1996, P. 4)
In Erwägung die Bedeutung der Steuerung oben ziehen, die Ansicht durch Flamholtz (1996, p.2), das dieses `Organisationen das Verhalten der Leute beeinflussen oder steuern müssen, wenn sie, ihre Pläne zu erfüllen sind und ihre Ziele zu erzielen' strittig wird. Flamholtz (1996, p.2) zählte Mannschaftsteuertechniken wie einschließlich persönliche überwachung, Standardbetriebsverfahren, Richtlinien, Buchhaltungmaß und Leistungsbewertung Systeme auf. Während Behauptungen Flamholtzs strittig sind, kann es nicht ignoriert werden, weil, die globale ökonomische Rezession direkt mit Habsucht der Leute verbunden wird. Im Verkaufsschlager betitelte ein Buch `ansteckende Habsucht: wie Betrug und Gefahr die Geldmärkte' verdarben, schildert der Autor, wie Habsucht-gefahrene Kultur und zweifelhafte oder ungültige Unternehmensfinanzierung und Buchhaltung Leitung Industrien und Wirtschaftssysteme zu einer gefährlichen Querstraße haben. (Partnoy 2003, p.1)
als schlußfolgerung ist die globale Finanzkrise mit korporativer Habsucht verbunden worden und hat eine Empfehlung durch die Welt ergeben, die Finanzexperten führt und durch Weltführer stützt, daß die Mannschaft (Führer der oberen Geldinstitute) durch eine neue kulturelle Philosophie kontrolliert sein muß, die `Kapitalismus mit einer Gewissenhaftigkeit', um die globale Wirtschaft wieder zu beleben genannt wird. Obwohl, Akademiker, daß das zeitgenössische Management mehr als gerade steuert, die Mannschaft argumentieren, aber miteinbeziehen und steuern und integrieren die holistic internen und externen Klimakräfte. Jedoch deutet der gegenwärtige Tiefstand unter intelligenten Technologien an, daß, wenn die Mannschaft (Leute) nicht effektiv gesteuert wird, eine Organisation nicht seine Ziele erzielen kann.
Hinweise:
Beizbruehe, P 1984, `die Auswirkung der organisatorischen Kultur auf Annäherungen an organisatorisches Problemlösen', Organisationsanalysen, Sage Publikation, Kalifornien, P. 45
Feiglinge, DW, Greenley, G, Piercy, N-Düngung u. Slater, S 1997, `, das zeitgenössische strategische Managementperspektiven', lange Strecke Planung, Elsevier Ltd., Missouri, vol.30, Nr. integriert. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, wirkungsvolle Management-Steuerung: Theorie und Praxis, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, DC u. Baumrin, S 1988, `ein Modell der CEO Entlassung', die Akademie des Management-Berichts, Kolumbien Universität, New York, vol.13, Nr. 2, Bratpfanne
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R u. Stechginster, Ca 2004, `die Entwicklung des Managements denkend', die Praxis des Aufbaumanagements: Leute und Geschäftsergebnis, edn 4., Wiley-Blackwell, USA, p.1
G20 WG22009, `G20 Arbeitsgruppe auf der Verstärkung der internationalen Mitarbeit und der Förderung von Vollständigkeit in den Geldmärkten (WG2)', Kommuniqué, G20 Publikationen, Vereinigtes Königreich Web site 2009, 2003 angesehen 5. April 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx
> Jones, GR u. George, JM, Wesensmerkmale des zeitgenössischen Managements, McGraw Hügel-Fachmann, Ohio, p.4
Kliem, RL u. Anderson, HB 1996, `Teambuilding Arten und ihre Auswirkung auf Projekt-Management-Resultate', Projekt-Management-Journal, Projekt-Management-Institut, oberes Darby, Vol. XXVII, no. 1, p.8
Partnoy, F 2003, ansteckende Habsucht: wie Betrug und Gefahr die Geldmärkte verdarben, 2. edn., Holt, USA, p.1
Reynolds, Palladium 2009, `organisatorische Kultur bezüglich der Industrie, Position und Leistung: ein einleitender Report', Journal des Managements studiert, Blackwell, der Ltd., Großbritannien, Vol. veröffentlicht. 23, Nr. 3, p.333
Watson, G 1971, `Widerstand zur änderung', amerikanischer Verhaltenswissenschaftler, Salbei, Kalifornien, p.8
WEISMAN, J u. MACDONALD, A 2009, `Obama, brauner Schlag-ähnliche Anmerkungen über Wirtschaft', Geschäft, Wall Street Journal, New York, P. 8
Gerência - é toda sobre controlar o workforce… ou é ele?
Automatically translated into Portuguese thanks to WorldLingo
ESSAY ESCRITO PERTO:
AVALIAÇÃO EDUCACIONAL
de John Nze-Bertram:
Escola da escola da gerência da universidade
do comércio da GERÊNCIA de Austrália
sul - é TODA SOBRE CONTROLAR O WORKFORCE… OU É ELE?
Os peritos financeiros principais including profissionais do IMF e do banco de mundo em um comunicado intitularam o grupo de funcionamento do `G20 em reforçar a cooperação internacional e promovendo a integridade nos mercados financeiros (WG2)' propôs faculdades supervisórias do `para todas as instituições financeiras cross-border principais, como parte dos esforços strengthen o surveillance das empresa cross-border na vista a dirigir-se à crise financeira global. (G20 WG2 2009, P. 3). O relatório emfatiza também esse `não obstante o espaço de regimes regulatory, a eficácia de mecanismos de enforcement (para controlar povos) deve ser considerado. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Este relatório facilitou a sustentação unânime pelos líderes G20 de uma filosofia proposta por Gordon Brown, ministro principal BRITÂNICO, do capitalismo do `com um conscience'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Esta é a fim parar a cultura do greed incorporado. De acordo com Barte (1984, p.45), a cultura da organização significa que o `a maneira da companhia de fazer coisas' e Reynolds (2009, p.333) afirma que a cultura organizational determina o desempenho organizational. Conforme a este preamble, ao definir o meaning da gerência, o papel dos gerentes, as funções do ambiente da gerência, o interno, o externo e o internacional que afeta sistemas de gerência contemporary, este essay discutirão crìticamente a importância da abilidade da gerência para controlar a eficazmente e eficientemente o workforce a fim conseguir objetivos organizational.
Os seres humanos são complexos e diversos, e são difíceis de manipular devido às razões éticas. Os seres humanos resistem a mudança, e strive sempre manter o quo do status. (Watson 1971, p.8). No contrário, as máquinas, os sistemas e as tecnologias de informação, os infrastructures, os processos do negócio e outros micro e macrocosms de uma organização podem ser manipulados, mudado, restructured ou programado para conseguir objetivos organizational desejados. Desde que é os seres humanos que são needed projetar, coordenar e integrar os aspectos holísticos de um negócio, torna-se imperativo supor que uma vez que o fator humano é direita toda a outros aspectos de um negócio serão direitos. (Reynolds 2009, p.333). Isto inclui a cultura organizational boa, os produtos e os serviços de qualidade, e relacionamento saudável com o ambiente. Isto pode explicar porque academics notável tal como Fryer e outros. (2004, p.1) define a gerência como usar povos e co-ordinating suas tarefas específicas conseguir objetivos organizational.
Entretanto, é arguable que esta definição da gerência acima é um desajuste que considera as funções complexas da gerência em um ambiente de negócio contemporary. (Cravens e outros. 1997, p.493). O ambiente de negócio contemporary está mudando constantemente, e é afetado pelo globalization, mudanças socio-cultural e político-legais e o avanço da tecnologia de informação, especialmente, o Internet. Conseqüentemente, esta pressão dos fatores ambientais externos exige que resposta da gerência ao clima de negócio em mudança rapidamente, oportuno e modifica exatamente, e constantemente o processo do negócio às tendências emergentes do suite. (Cravens e outros. 1997, p.494). Isto é conseguido pela hierarquia aplainando da gerência a fim apressar-se acima da tomada de decisão em resposta aos fatores ambientais externos. (Cravens e outros. 1997, p.495). Este deslocamento do paradigm do tradicional à atmosfera contemporary do negócio inspirou algum academics para questionar a noção que a gerência é toda sobre povos controlando. Por exemplo, ao recomendar uma aproximação contemporary da gerência aos gerentes na indústria de construção, Fryer e outros. (2004, p.1) o `chamou-se para a colaboração melhorada entre a indústria e o academia na pesquisa, o foco aumentado sobre edições da diversidade e da igualdade, e a aproximação baseada desempenho a tackling desafios do dia moderno.' Isto significa aquele, gerência está estendendo agora fora do workplace interno a controlar alliances complexos com outras organizações na vista a sustainable restante.
Ao discutir a hierarquia da gerência, Jones e George (2003, p.4) explicam que há três níveis de gerência que são ocupados por gerentes. O `dos gerentes é o pessoa que é responsável para supervisionar o uso de uma organização humana e de outros recursos conseguir seus objetivos.' (Jones & George 2003, p.4). Estes três níveis da hierarquia da gerência são a primeira linha gerência, gerência média e gerência do alto. No fundo da gerência a hierarquia é a primeira linha gerentes cujos os deveres incluem eficazmente e eficientemente supervisionando os empregados da non-gerência e co-ordinating atividades individuais do trabalho a conseguir objetivos organizational - nesta categoria estão o gerente do marketing, o gerente das finanças, o gerente de recursos humanos, e outro. Em seguida, são os gerentes médios - seus deveres incluem assegurar-se de que a primeira linha gerentes esteja utilizando eficientemente e eficazmente o ser humano, o material e os outros recursos para conseguir objetivos organizational, de acordo com os mandatos, plantas e visões da gerência superior. Dão também gabaritos aos gerentes superiores sobre o progresso do negócio, e recomendam que necessidade ser melhorado - os gerentes nesta categoria incluem o gerente geral e o gerente da divisão. Última, no alto da gerência a hierarquia é o gerente superior - os deveres chaves incluem assegurar-se de que a organização suceda, e as expectativas dos clientes e dos investors são met. Além, o gerente superior, monitora, avalía e o ambiente socio-cultural da análise, político, econômico e internacional, e utiliza o gabarito para melhorar o foco e os processos do negócio, a corrente de valor, e vantagem do competidor. Este é dizer isso, o sucesso ou a falha de uma organização está nas mãos da gerência, particularmente, o gerente superior. De acordo com Fredrickson, os CEOs do `de Hambrick e de Baumrin (1988, p.255) começam ateados fogo… quando sua organização executar mal.' O exemplo prático é sacking recente de Rick Wagoner, CEO dos motores do GM', pelo governo dos E.U., para o colapso dos 100 anos - organização velha.
Apesar do plurality na definição da gerência, o academics concorda que quatro funções básicas da gerência including o planeamento, conduzindo, organizando, e controlando são funções chaves empreendidas por um gerente, na vista a, usam eficientemente e eficazmente recursos da organização conseguir seu objetivo. Estas funções são integradas um com o outro. Kliem e Anderson (1996, P. 4) explica isso - planeamento: são um processo da análise cuidadosa de iniciativas e de objetivos do negócio, e o projeto estratégico das atividades para consegui-las. Conduzir: empowering povos para trabalhar individualmente ou em equipa, com o motivation, a influência, e uma comunicação eficaz. Organizar: envolve quantifying, mobilizing, distribuir, posicionar e alocar recursos e atividades coordinating. Controlar: é de monitoração e de avaliação os processos holísticos do negócio, e fazendo a varredura através do ambiente interno e externo de um negócio - including a cultura organizational, recursos humanos, qualidade dos bens ou dos serviços, resposta dos clientes', tendências emergentes, o ambiente do competidor das forças, o socio-cultural, o político, o econômico, e o internacional - na vista para gerar o gabarito que pode ser utilizado pela gerência para aumentar a produtividade. (Kliem & Anderson 1996, P. 4)
Fazendo exame na consideração do meaning do controle acima, a vista por Flamholtz (1996, p.2) que as organizações desse `devem influenciar ou controlar os comportamentos dos povos, se forem cumprir suas plantas e conseguir seus objetivos' se tornar discutível. Flamholtz (1996, p.2) enumerated técnicas do controle do workforce como including a supervisão pessoal, procedimentos operando-se padrão, réguas, medida da contabilidade e sistemas do appraisal de desempenho. Quando as afirmações de Flamholtz forem discutíveis, não pode ser ignorado, porque, o recession econômico global é ligado diretamente ao greed do pessoa. No mais melhor seller um livro intitulou o `greed Infectious: como o deceit e o risco corrupted os mercados financeiros', o autor portrays como a cultura greed-dirigida e as finanças incorporadas e a contabilidade dubious ou ilegais têm indústrias e economias da ligação a um crossroad perilous. (Partnoy 2003, p.1)
na conclusão, a crise financeira global foi ligada ao greed incorporado e resultou em uma recomendação pelo mundo que conduz a peritos financeiros e suportado por líderes do mundo que o workforce (líderes de instituições financeiras superiores) deve ser controlado com uma filosofia cultural nova chamada capitalismo do `com um conscience' a fim revive a economia global. Embora, o academics discute que a gerência contemporary é mais do que apenas controlando o workforce, mas o envolve, controlando e integrando as forças ambientais internas e externas holísticas. Entretanto, o depression atual entre tecnologias espertas implica que se o workforce (pessoa) não for controlado eficazmente, uma organização não pode conseguir seus objetivos.
Referências:
Bate, P 1984, `o impacto da cultura organizational em aproximações ao problem-solving organizational', estudos de organização, publicação prudente, Califórnia, P. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, N-F & telhador, S 1997, `que integra perspectives estratégicos contemporary da gerência', planeamento da escala longa, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, No. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, controle eficaz da gerência: Teoria e prática, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, C.C. & Baumrin, S 1988, `um modelo do Dismissal do CEO', o Academy da revisão da gerência, universidade de Colômbia, New York, vol.13, No. 2, Fryer
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R & Gorse, CA 2004, `o desenvolvimento da gerência que pensa', a prática da gerência da construção: povos e desempenho de negócio, edn 4., Wiley-Blackwell, EUA, p.1
G20 WG22009, grupo de funcionamento do `G20 em reforçar a cooperação internacional e em promover a integridade nos mercados financeiros (WG2)', o comunicado, G20 publicações, Web site 2009 de Reino Unido, visto 5 abril 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR & George, JM 2003, fundamentos da gerência Contemporary, profissional do monte de McGraw, Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, estilos de Teambuilding do `e seu impacto em resultados da gerência de projeto', jornal da gerência de projeto, Instituto da gerência de projeto, Darby superior, vol. XXVII, No. 1, p.8
Partnoy, F 2003, greed Infectious: como o deceit e o risco corrupted os mercados financeiros, 2o edn., Holt, EUA, p.1
Reynolds, paládio 2009, cultura Organizational do `como relacionado à indústria, posição e desempenho: um relatório preliminar', jornal da gerência estuda, Blackwell que publica Ltd, Reino Unido, vol. 23, No. 3, p.333
Watson, G 1971, resistência do `à mudança', cientista Behavioral, sábio, Califórnia, p.8 WEISMAN
, J & MACDONALD americanos, A 2009, `Obama, notas similares da batida marrom na economia', negócio, Wall Street Journal, New York, P. 8
Ledning - det är all om att kontrollera workforcen… eller är det?
Automatically translated into Swedish thanks to WorldLingo
SKRIFTLIG ESSÄ BY:
John Nze-Bertram
BILDA BEDÖMNING:
Skola av administration skolar av kommers
universitetar av södra Australien
LEDNING - är ÄR DET ALL OM ATT KONTROLLERA WORKFORCEN… ELLER DET?
Ledande inklusive professionell för finansiella experter från IMFEN och världsbankenen i en kommuniké betitlade den funktionsdugliga gruppen för `G20 på förstärkning av landskampsamarbete, och främja fullständighet i högskolar för föreslagen `för finansmarknader (WG2)' övervakas för alla ha som huvudämne gränsöverskridande ekonomisk institution, som delen av försök att förstärka bevakningen av gränsöverskridande firmor beskådar in till att tilltala den globala finansiella krisen. (G20 WG2 2009, P. 3). Rapporten betonar också den `utan hänsyn till räckvidden av reglerande styren, effektiviteten av framtvingandemekanism (att kontrollera folk) bör vara ansedd. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Denna rapport gjorde den enhälliga servicen lättare av ledarna G20 av en filosofi som var föreslagen vid Gordon Brown, UK premiärministern, av `- kapitalism med ett samvete'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Detta är för att stoppa kulturen av företags girighet. Enligt Barte (1984, p.45), påstår `för organisationskulturhjälpmedel företaget långt av att göra saker och Reynolds (2009, p.333) att organisatorisk kultur bestämmer organisatorisk kapacitet. Enligt denna inledning fungerar stunden som definierar det menande av ledning, roll av chefer, av ledning, inre, utsida och system för ledning för landskampmiljö rörs samtidaa, diskuterar denna essä som kritiskt ska, betydelsen av ledning kapacitet till effektivt och kontrollerar effektivt workforcen för att uppnå organisatoriska mål.
Människor är komplexa och olika och är svåra att behandla etiskt resonerar tack vare. Människor motstår ändring och strävar alltid för att underhålla status quo. (Watson 1971, p.8). Tvärtom bearbetar med maskin, informationssystem, och teknologier, infrastrukturer, affär bearbetar, och andra mikro och macrocosms av en organisation kan behandlas, ändras, omstruktureras eller programmeras för att uppnå önskade organisatoriska mål. Sedan det är människorna som är nödvändiga att planlägga, koordinaten och att integrera de holistic aspekterna av en affär, blir det imperativet som antar att, när människan dela upp i faktorer, är högra alla andra aspekter av en ska affär är högra. (Reynolds 2009, p.333). Detta inkluderar bra organisatorisk kultur, kvalitets- produkter och servar, och det sunda förhållandet med miljön. Detta kan förklara varför noterbara akademiker liksom stekpannan o.a. (2004, p.1) definierar ledning som genom att använda folk och co-ordinating deras specifika uppgifter att uppnå organisatoriska mål.
Emellertid är det arguable att denna definition av ledning över är en misslyckad som betraktar komplex fungerar av ledning i en samtida affärsmiljö. (Fegisar o.a. 1997 p.493). Den samtidaa affärsmiljön ändrar constantly och påverkas av globalisering, socio-kulturella och politisk-lagliga ändringar och befordran av informationsteknik, speciellt, internet. Därför pressar detta från yttre miljö- dela upp i faktorer begärningar som ledningsvaret till det ändrande näringslivsklimatet snabbt, i rätt tid och ändrar exakt och constantly affären som är processaa till följet som dyker upp trender. (Fegisar o.a. 1997 p.494). Detta uppnås av slätande ut ledninghierarki för att rusa upp beslutsfattande som svar på yttre miljö- dela upp i faktorer. (Fegisar o.a. 1997 p.495). Denna paradigmförskjutning från det traditionellt till den samtidaa affärsatmosfären har inspirerat några akademiker för att ifrågasätta aningen att ledning är all om att kontrollera folk. Till exempel när du rekommenderar en samtida ledning, att närma sig till chefer i konstruktionsbranschen, har `för stekpannan o.a. (2004, p.1) kallat för förbättrat samarbete mellan bransch och den akademiska världen i forskning, ökande fokusera på mångfald och jämställdhetsfrågor, och den baserade kapaciteten att närma sig till grejerutmaningar av den moderna dagen.', Detta fördjupa det hjälpmedlet, ledning nu förutom den inre arbetsplatsen till att klara av komplexa allianser med andra organisationar beskådar in till resterande hållbart.
När de diskuterar ledninghierarki, förklarar Jones och George (2003, p.4), att det finns ledning tre, jämnar som upptas av chefer. Chef`är folk som är ansvariga för att övervaka bruket av en organisations människa och andra resurser att uppnå dess mål.', (Jones & George 2003, p.4). Dessa tre jämnar av ledning som hierarkin är första fodrar ledning, mellersta ledning och överträffar ledning. På bottnen av ledning är hierarkin första fodrar chefer vars arbetsuppgiftar inkluderar effektivt och övervaka effektivt non-ledning anställda och co-ordinating individarbetsaktiviteter till att uppnå organisatoriska mål - i denna kategori är den att marknadsföra chefen, finanschefen, personalresurschefen och andra. Därefter är de mellersta cheferna - deras arbetsuppgiftar inkluderar att se till att första fodrar chefer är effektivt och effektivt använda materiella och andra resurser för människa, för att uppnå organisatoriska mål, i överensstämmelse med mandaten, planerar och visioner av den bästa ledningen. De ger också återkopplingar till de bästa cheferna om affärsframsteg och rekommenderar vilket behov att förbättras - chefer i denna kategori inkluderar den allmänna chefen och uppdelningschefen. Avslutningsvis överst av ledning är hierarkin den bästa chefen - nyckel- arbetsuppgiftar inkluderar att se till att organisationen lyckas, och förväntningar från kunder och aktieägare är met. I tillägg övervakar utvärderar använder den bästa chefen, och analys denkulturell, politisk, ekonomisk och landskampmiljön och återkopplingen för att förbättra affär fokuserar och bearbetar, värderar kedjar, och konkurrensfördel. Detta är till den något att säga, framgången, eller fel av en organisation är i räcker av ledningen, bestämt, den bästa chefen. Enligt Fredrickson får den Hambrick och Baumrin (1988, p.255) `- vd:n avfyrad…, när deras organisation utför dåligt.', Det praktiska exemplet är nytt plundra av stacken Wagoner, GMEN bilar' VD, vid US-regeringen, för kollapsen av den åriga organisationen 100.
Illviljan pluralityen i definitionen av ledning, akademiker instämm som grundläggande fyra fungerar av inklusive planera för ledning och att leda, uppläggningen, och kontrollera var nyckel- fungerar företa sig av en chef, beskådar in till, använder effektivt och effektivt organisationens resurser för att uppnå dess mål. Dessa fungerar integreras med en another. Kliem och Anderson (1996, P. 4) förklarar det - planera: är en processaa av försiktig analys av affärsinsatser och mål och strategisk design av aktiviteter att uppnå dem. Leda: bemyndigar folk för att fungera individuellt eller som ett lag, till och med motivation, påverkan och effektiv kommunikation. Uppläggning: gäller att kvantifiera, att mobilisera, att fördela, positionering och att tilldela resurser och coordinating aktiviteter. Kontrollera: är övervakning, och utvärdera den holistic affären bearbetar, och avläsa till och med den inre och yttre miljön av en affär - inklusive organisatorisk kultur, personalresurser som, är kvalitets- av godor eller, servar, det kund' svaret som dyker upp trender, den konkurrenskraftiga socio-kulturell, politisk, ekonomisk och landskampmiljön för styrkor, - beskåda in för att frambringa återkoppling som kan användas av ledning till förhöjningproduktivitet. (Kliem & Anderson 1996, P. 4)
Ta in i övervägande kontrollerar det menande av över, beskåda av Flamholtz (1996, p.2) som för den `organisationar måste påverkan, eller att kontrollera uppförandena av folk, om de är att uppfylla deras, planerar och uppnår deras mål' blir diskutabelt. Flamholtz (1996, p.2) kontrollerar den uppräknade workforcen tekniker, som inklusive personlig övervakning, standarda fungerande tillvägagångssätt, härskar och att redogöra mätnings- och kapacitetsvärderingsystem. StundFlamholtzs påståenden är diskutabla, det kan inte ignoreras, därför att, den globala ekonomiska nedgången anknytas direkt till folkets girighet. I en bäst säljare boka smittsam girighet för betitlad `: hur bedrägeri och riskerar fördärvade finansmarknaderna, beskriver författare hur girighet-drivande kultur och tvivelaktig eller olaglig företags finans och att redogöra har bly- branscher och ekonomier till en perilous tvärgata. (Partnoy 2003, p.1)
avslutningsvis har den globala finansiella krisen anknutits till företags girighet och har resulterat i en rekommendation av världen som leder finansiella experter och den stöttar av världsledare att workforcen (ledare av bästa ekonomisk institution) måste kontrolleras till och med en ny kulturell filosofi som kallas `- kapitalism med ett samvete' för att uppliva den globala ekonomin. Fast akademiker argumenterar, att den samtidaa ledningen mer kontrollerar än precis, workforcen, men gäller och att kontrollera och integrera de holistic inre och yttre miljö- styrkorna. Emellertid antyder strömfördjupningen amidst smart teknologier att, om workforcen (folk) inte kontrolleras effektivt, en organisation kan inte uppnå dess mål.
Hänvisar till:
Dämpa P 1984, `som få effekt av organisatorisk kultur att närma sig på till organisatorisk problem-solving', organisationsstudier, den visa publikationen, Kalifornien, P. 45
fegisar, DW, Greenley, G, Piercy, NF & skiffertäckare, S 1997, `som integrerar samtidaa strategiska ledningperspektiv som är långa spänner att planera, den Elsevier AB, Missouri, vol.30, nr. 4 pp. 493 -506
Flamholtz, E 1996, effektiv ledning kontrollerar: Teorin och övar, Springer, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, DC, & Baumrin, S 1988, `en modellera av VDavskedanden', akademin av ledning granskar, den Columbia universitetar, New York, vol.13, nr. 2, stekpanna
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R & ärttörne, CA 2004, `den tänkande utvecklingen av ledning', öva av konstruktionsledning: folket och affärskapaciteten, edn 4., Wiley-Blackwell, USA, p.1
G20 WG22009, funktionsduglig grupp för `G20 på förstärkning av landskampsamarbete och att främja fullständighet i finansmarknader (WG2)', kommunikén, G20 publikationer, den eniga kungarikewebsiten som 2009 beskådas 5 April 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR & George, JM 2003, Essentials av samtida ledning, den yrkesmässiga McGraw kullen, Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, `Teambuilding, utformar, och deras få effekt projekterar på ledningresultat', projekterar ledning förar journal över, Projektera ledninginstitutet, övreDarby, vol. XXVII nr. 1 p.8
Partnoy, F 2003, smittsam girighet: som släkt till bransch, placera och kapaciteten: hur bedrägeri och riskerar fördärvade finansmarknaderna,
2nd edn., Holt, USA, p.1 Reynolds, PD 2009, organisatorisk kultur för `, en förberedande åtgärdrapport', förar journal över av ledningstudier, Blackwell den publicerande AB, UK, vol. 23 nr. 3 p.333
Watson, G 1971, `- motstånd till ändring', beteende- forskare för amerikan, vis man, Kalifornien, p.8
WEISMAN, J & MACDONALD, A 2009, `Obama, det liknande bruna slaget noterar på ekonomi', affären, Wall Street journalen, New York, P. 8
Управление - оно будет совсем о контролировать workforce… или будет им?
Automatically translated into Russian thanks to WorldLingo
ЭССЕ НАПИСАННОЕ МИМО:
ОЦЕНКА Джон
Nze-Bertram ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ:
Школа школы управления университета
коммерции южного УПРАВЛЕНИЯ
Австралии - ОНО будет СОВСЕМ О КОНТРОЛИРОВАТЬ WORKFORCE… ИЛИ БУДЕТ ИМ?
Leading финансовохозяйственные специалисты включая профессионалов от Банка IMF и Всемирного в communiqué озаглавили рабочую группу `G20 на усиливать международное сотрудничество и повышать герметичность в финансовых рынках (WG2)' предложил коллежи `супервизорные для всех главных cross-border финансовых институтов, как часть усилий усилить surveillance cross-border фирм' в взгляде к адресовать глобальное финансовый кризис. (G20 WG2 2009, P. 3). Рапорт также подчеркивает то `regardless of объем регламентационных режимов, эффективность механизмов принуждения (контролировать людей) должен быть рассмотрен. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Этот рапорт облегчил единомысленную поддержку руководителями G20 общего соображения предложенного Гордон Коричнев, UK премьер-министром, капитализма `с совестью'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Это должна остановить культуру корпоративного greed. Согласно Barte (1984, p.45), культура организации намеревается `дорога компании делать вещи' и Reynolds (2009, p.333) утверждает что организационная культура обусловливает организационное представление. Pursuant to эта преамбула, пока определяющ смысль управления, роли менеджеров, функций управления, внутренне, внешнего и международные условия влияя на современные системы организации хозяйства, это эссе критически обсудит важность способности управления к эффективно и эффективно контролировать workforce для того чтобы достигнуть организационных целей.
Людские существования сложны и разнообразны, и трудны для того чтобы манипулировать из-за этичных причин. Людские существования сопротивляют изменению, и всегда стремятся поддерживать статус-кво. (Watson 1971, p.8). На противоположности, машины, информационные системы и технологии, инфраструктуры, процессы дела и другие микро- и macrocosms организации можно манипулировать, изменить, изменить структуру или запрограммировать для того чтобы достигнуть заданных организационных целей. В виду того что это будет людскими существованиями необходимо для того чтобы конструировать, скоординировать и интегрировать holistic аспекты дела, будет повелительно предположить как только человеческим фактором будет право все другие аспекты дела будут правы. (Reynolds 2009, p.333). Это вклюает хорошую организационную культуру, качественные продучты и обслуживания, и здоровое отношение с окружающей средой. Это может объяснить почему знатное academics such as Fryer et al. (2004, p.1) определяет управление как использование людей и co-ordinating их специфически задачи достигнуть организационных целей.
Однако, arguable что этим определением управления выше будет misfit рассматривая сложные функции управления в современном экономической обстановке. (Трусы et al. 1997, p.493). Современное экономическая обстановка постоянн изменяет, и повлияно на globalization, socio-культурными и политическ-законными изменениями и выдвижением информационной технологии, специально, интернет. Поэтому, это давление от внешних относящих к окружающей среде спрос на производственные факторы которые реакция управления к изменяя климату дела быстро, своевременное и точно, и постоянн дорабатывает процесс дела к тенденциям сюиты вытекая. (Трусы et al. 1997, p.494). Это достигано путем сплющивая иерархия управления для того чтобы speed up процесс принятия решений in response to внешние относящие к окружающей среде факторы. (Трусы et al. 1997, p.495). Этот перенос парадигмы от традиционного к современному деловому настрою воодушевлял некоторое academics для того чтобы спросить придумку что управление совсем о контролируя людях. Например, рекомендуя современный подход к управления к менеджерам в строительной промышленности, Fryer et al. (2004, p.1) `вызвало для улучшенного сотрудничества между индустрией и academia в исследовании, увеличенного фокуса на вопросах разнообразности и равности, и основанного представлением подхода к tackling возможности самомоднейшего дня.' Это намеревается то, управление теперь удлиняет вне внутренне workplace к управлять сложными союзничествами с другими организациями в взгляде к остальное sustainable.
Обсуждая иерархию управления, Jones и Джордж (2003, p.4) объясняют что 3 уровня управления который заняты менеджерами. `Менеджеров будет люди ответственн для наблюдать пользу организации людской и других ресурсов достигнуть своих целей.' (Jones & Джордж 2003, p.4). Этими 3 уровнями иерархии управления будут первыми линейным руководством, средним руководящим персоналом и верхушкой управляющих. На дне управления иерархией будет первые руководители среднего звена обязанности вклюают эффективно и эффективно наблюдающ работников non-управления и co-ordinating индивидуальные деятельности при работы к достигать организационных целей - в этой категории находятся руководитель службы маркетинга, менеджер финансов, людских менеджеров по ресурсам, и другие. Затем, руководители среднего звена - их обязанности вклюают обеспечивать что первые руководители среднего звена эффективно и эффективно используют человека, материала и других ресурсов для того чтобы достигнуть организационных целей, в соответствии с мандатами, планов и зрений верхушки управляющих. Они также дают обратные связи к менеджерам высшего звена о прогрессе дела, и рекомендуют что потребность быть улучшенным - менеджеры в этой категории вклюают генеральное генеральн и менеджер разделения. Последн, on top of управление иерархией будет менеджер высшего звена - ключевые обязанности вклюают обеспечивать что организация преуспевает, и ожиданностями от клиентов и вкладчиков будут cMet. In addition, менеджер высшего звена, контролирует, оценивает и socio-культурное анализа, политическо, хозяйственно и международные условия, и использует обратную связь для того чтобы улучшить фокус и процессы дела, смысловую цепочку, и конкурентное преимущество. Это должна сказать то, успех или отказ организации находится в руках управления, определенно, менеджер высшего звена. Согласно Fredrickson, CEO `Hambrick и Baumrin (1988, p.255) получают ыми… когда их организация выполняет плох.' Практически пример недавний sacking Рик Wagoner, CEO моторов GM', правительством США, для сброса давления 100 год - старой организации.
Несмотря на множественность в определении управления, academics соглашается что 4 основными функциями управления включая запланирование, водящ, организующ, и контролирующ будут ключевые функции предпринятые менеджером, в взгляде к, эффективно и эффективно используют ресурсы организации для того чтобы достигнуть своей цели. Эти функции интегрированы с одним другое. Kliem и Anderson (1996, P. 4) объясняет то - запланирование: процесс тщательный анализ инициатив и целей, и стратегическая конструкция деятельностей, котор нужно достигнуть их. Ведение: empowering люди для того чтобы работать индивидуально или как коллектив, через мотивировку, влияние, и эффективное сообщение. Организовать: включает квантифицировать, мобилизовать, распределить, расположить и размещать ресурсы и coordinating деятельности. Контролировать: будет контролирующ и оценивающ holistic процессы дела, и просматривающ через внутренне и внешнюю окружающую среду дела - включая организационную культуру, людские ресурсы, качество товаров или обслуживаний, реакцию клиентов', вытекая тенденции, конкурентные давления, socio-культурно, политическо, хозяйственно, и международные условия - в взгляде произвести обратную связь которая может быть использована управлением для того чтобы увеличить урожайность. (Kliem & Anderson 1996, P. 4)
Принимающ в рассмотрение смысль управления выше, взгляд Flamholtz (1996, p.2) организации тому `, котор должны влиять на или контролировать поведения людей, если они должны выполнить их планы и достигнуть их целей' будет дисуталельным. Flamholtz (1996, p.2) перечислило методы управлением workforce как включая личное наблюдение, стандартные методы работы, правила, измерение бухгалтерии и системы оценки представления. Пока заверения Flamholtz дисуталельны, его нельзя проигнорировать, потому что, глобальная хозяйственная рецессия сразу соединена к greed людей. В самом лучшем продавеце книга озаглавила `заразным greed: как deceit и риск коррумпировали финансовые рынки', автор портретирует как greed-управляемая культура и dubious или противозаконные корпоративные финансы и бухгалтерия имеют индустрии и экономии руководства к perilous crossroad. (Partnoy 2003, p.1)
в заключение, глобальное финансовый кризис было соединено к корпоративному greed и приводило к в рекомендации поддержанным миром водя финансовохозяйственных специалистов и руководителями мира что workforce (руководители верхних финансовых институтов) должен быть controlled через новое культурное вызванное общее соображение капитализмом `с совестью' возродить международную экономику. Хотя, academics спорит что современное управление больше чем как раз контролирующ workforce, но включает, контролирующ и интегрирующ holistic внутренне и внешние относящие к окружающей среде усилия. Однако, в настоящее время нажатие между франтовскими технологиями подразумевает что если workforce (люди) не проконтролирован эффективно, то организация не может достигнуть своих целей.
Справки:
Bate, p 1984, `удар организационной культуры на подходах к организационному problem-solving', изучения организации, шалфейное издание, California, P. 45
трусов, DW, Greenley, g, Piercy, NF & Slater, s 1997, `интегрируя современные стратегические перспективы управления', запланирование длиннего ряда, Elsevier Ltd, Миссури, vol.30, нет. 4, pp. 493 -506
Flamholtz, e 1996, эффективное контроль над органами управления: Теория и практика, Springer, нью-йорк, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, DC & Baumrin, s 1988, `модель отставки CEO', академия просмотрения управления, университет Columbia, нью-йорк, vol.13, нет. 2, Fryer
p.255, m, Egbu, c, Ellis, r & Gorse, CA 2004, `развитие управления думая', практика управления конструкции: люди и представление дела, edn 4., wiley-Blackwell, США, p.1
G20 WG22009, рабочая группа `G20 на усиливать международное сотрудничество и повышать герметичность в финансовых рынках (WG2)', Communiqué, G20 изданиях, Королевств web site 2009, осмотренное 5-ое апреля 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, GR & Джордж, JM 2003, Essentials современного управления, профессионал холма McGraw, Огай Огайо, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, тип Teambuilding `и их удар на руководстве проектом приводят к', журнал руководства проектом, Институт руководства проектом, верхнее Darby, cVol. XXVII, нет. 1, p.8
Partnoy, f 2003, заразный greed: как deceit и риск коррумпировали финансовые рынки, 2-ое edn., Holt, США, p.1
Reynolds, палладиум 2009, культура `организационная что касается индустрии, положение и представление: предварительный отчет', журнал управления изучает, Blackwell опубликовывая Ltd, Великобританию, cVol. 23, нет. 3, p.333
Watson, g 1971, сопротивление `к изменению', американские поведенческий научный работник, шалфей, California, p.8
WEISMAN, j & MACDONALD, a 2009, `Obama, коричневые аналогичные ноты забастовки на экономии', дело, Уолл-Стрит джорнэл, нью-йорк, P. 8
Beheer - het is allen over het controleren van het aantal arbeidskrachten… of is het?
Automatically translated into Dutch thanks to WorldLingo
POGING GESCHREVEN DOOR:
John Nze-Bertram
EDUCATIONAL ASSESSMENT:
School van de School van het Beheer van de Universiteit
van de Handel van BEHEER het Zuid-
van Australië - IT is IS ALLEN OVER het CONTROLEREN van het AANTAL ARBEIDSKRACHTEN… OF IT?
De belangrijke financiële deskundigen met inbegrip van beroeps van het IMF en De Wereldbank in een communiqué titled G20 Werkgroep `op het Versterken van Internationale Samenwerking en het Bevorderen van Integriteit in Financiële Markten (WG2)' stelden toeziende universiteiten `voor alle belangrijke grensoverschrijdende financiële instellingen, als deel van inspanningen voor om het toezicht op grensoverschrijdende firma's' in mening aan het richten van de globale financiële crisis te versterken. (G20 WG2 2009, p. 3). Het rapport benadrukt ook dat `ongeacht het werkingsgebied van regelgevende regimes, de doeltreffendheid van handhavingsmechanismen (om mensen te controleren) zou moeten worden overwogen. ' (G20 WG2 2009, pp.37-38). Dit rapport vergemakkelijkte de unanieme steun door de G20 leiders van een filosofie die door Gordon Brown, de Britse eerste minister wordt voorgesteld, van Kapitalisme `met een geweten'. (Weisman & Macdonald 2009, p.8). Dit moet om de cultuur van collectieve hebzucht tegenhouden. Volgens Barte (1984, p.45), beweert het middel `van de organisatiecultuur de manier van het bedrijf om dingen' en Reynolds (2009, p.333) te doen dat de organisatorische cultuur organisatorische prestaties bepaalt. Overeenkomstig deze inleiding, terwijl het bepalen van de betekenis van beheer, rol van managers, functies van beheer, interne, externe en internationale milieu dat eigentijdse beheerssystemen beïnvloedt, zal deze poging kritisch het belang van de capaciteit van het beheer aan bespreken het aantal arbeidskrachten effectief en efficiënt controleren om organisatorische doelstellingen te bereiken.
De mensen zijn complex en divers, en zijn moeilijk om wegens ethische redenen te manipuleren. De mensen verzetten zich tegen verandering, en streven altijd ernaar om status-quo te handhaven. (Watson 1971, p.8). In tegendeel, kunnen de machines, de informatiesystemen en de technologieën, de infrastructuren, de bedrijfsprocessen en andere micro en macrocosms van een organisatie worden gemanipuleerd, worden geprogrammeerd om gewenste organisatorische doelstellingen worden veranderd worden geherstructureerd of te bereiken. Aangezien het de menselijke wezens is die nodig zijn om de holistic aspecten van zaken te ontwerpen te coördineren en te integreren, wordt het noodzakelijk om te veronderstellen dat zodra de menselijke factor juist is alle andere aspecten van zaken juist zullen zijn. (Reynolds 2009, p.333). Dit omvat goede organisatorische cultuur, kwaliteitsproducten en de diensten, en gezonde verhouding met het milieu. Dit kan verklaren waarom opmerkelijke academics zoals Fryer et al. (2004, p.1) defini�ërt beheer als het gebruiken van mensen en het coördineren van hun specifieke taken om organisatorische doelstellingen te bereiken.
Nochtans, is het betwistbaar dat deze definitie van beheer hierboven een buitenbeentje overwegend de complexe functies van beheer in een eigentijds bedrijfsmilieu is. (Cravens et al. 1997, p.493). Het eigentijdse bedrijfsmilieu verandert constant, en door globalisering, socioculturele en politiek-wettelijke veranderingen en de vordering van informatietechnologie, Internet vooral beïnvloed. Daarom eist deze druk van externe milieufactoren dat wijzigt de beheersreactie op het veranderende geschikte bedrijfsklimaat snel, en nauwkeurig, en constant bedrijfsproces aan reeks nieuwe tendensen. (Cravens et al. 1997, p.494). Dit wordt bereikt door beheershiërarchie af te vlakken om besluit te versnellen - makend in antwoord op externe milieufactoren. (Cravens et al. 1997, p.495). Deze paradigmaverschuiving van traditioneel naar de eigentijdse bedrijfsatmosfeer heeft sommige academics geïnspireerdn om het begrip dat te vragen het beheer allen over controlerende mensen is. Bijvoorbeeld, wanneer het adviseren van een eigentijdse beheersbenadering van managers in de bouwnijverheid, Fryer et al. (2004, p.1) `heeft betere samenwerking tussen de industrie en academia in onderzoek, verhoogde nadruk naar diversiteit en gelijkheidskwesties verzocht, en de prestaties baseerden benadering van het aanpakken van uitdagingen van moderne dag.' Dit betekent dat, het beheer zich nu buiten de interne werkplaats tot het beheren van complexe allianties met andere organisaties in mening aan duurzaam het blijven uitbreidt.
Wanneer het bespreken van beheershiërarchie, verklaren Jones en George (2003, p.4) dat er drie bestuursniveaus zijn die door managers worden bezet. De managers `zijn mensen die voor het controleren van het gebruik van de mens van een organisatie en andere middelen om zijn doelstellingen te bereiken.' verantwoordelijk zijn (Jones & George 2003, p.4). Deze drie niveaus van beheershiërarchie zijn het eerste lijnbeheer, middenbeheer en hoogste kaderfuncties. Op de bodem van het beheer is de hiërarchie de eerste superieuren de van wie plichten effectief en efficiënt het controleren van de niet-beheerswerknemers en het coördineren van individuele het werkactiviteiten omvat aan het bereiken van organisatorische doelstellingen - in deze categorie is de op de markt brengende manager, financiënmanager, personeelsmanager, en anderen. Daarna, is de middenmanagers - hun plichten omvatten het ervoor zorgen dat de eerste superieuren en efficiënt effectief mens, materiaal en andere middelen gebruiken om organisatorische doelstellingen, overeenkomstig de mandaten, de plannen en de visies van de hoogste kaderfuncties te bereiken. Zij geven ook terugkoppeling aan de hoogste managers over de bedrijfsvooruitgang, en adviseren welke behoefte om worden verbeterd - de managers in deze categorie omvatten de algemene manager en afdelingsmanager. Ten slotte, bovenop het beheer is de hiërarchie de hoogste manager - de zeer belangrijke plichten omvatten het ervoor zorgen dat de organisatie slaagt, en de verwachtingen van klanten en investeerders zijn met. Bovendien controleert de hoogste manager, evalueert en het socioculturele, politieke, economische en internationale milieu van de analyse, en terugkoppelt gebruikt om bedrijfsnadruk en processen, waardeketen, en concurrerend voordeel te verbeteren. Dit moet zeggen dat, het succes of de mislukking van een organisatie in de handen van het beheer, in het bijzonder, de hoogste manager zijn. Volgens Fredrickson, worden Hambrick en Baumrin (1988, p.255) `CEO in brand gestoken… wanneer hun organisatie.' slecht presteert Het praktische voorbeeld is het recente ontslaan van Rick Wagoner, de motoren' CEO van GM, door de overheid van de V.S., voor de instorting van de 100 éénjarigenorganisatie.
Ondanks de meerderheid in de definitie van beheer, zijn academics het ermee eens dat vier basisfuncties van beheer met inbegrip van zich planning, het leiden, het organiseren, en het controleren zeer belangrijke functies die door een manager, in mening worden ondernomen aan, efficiënt en effectief de middelen van de gebruiksorganisatie zijn zijn doel te bereiken. Deze functies zijn elkaar geïntegreerdo met. Kliem en Anderson (1996, p. 4) verklaart dat - Plannend: is een proces van zorgvuldige analyse van bedrijfsinitiatieven en doelstellingen, en strategisch ontwerp van activiteiten om hen te bereiken. Het leiden: machtigt mensen om individueel of als groep, door motivatie, invloed, en efficiënte mededeling te werken. Het organiseren zich: impliceert het kwantificeren van, het mobiliseren van, het verdelen van, het plaatsen van en het toewijzen van middelen en het coördineren van activiteiten. Het controleren: controleert en evalueert de holistic bedrijfsprocessen, en aftastend door het interne en externe milieu van zaken - met inbegrip van organisatorische cultuur, personeel, kwaliteit van goederen of de diensten, klanten' reactie, nieuwe tendensen, concurrerende krachten, sociocultureel, politiek, economisch, en internationaal milieu - in te produceren mening koppel terug die door beheer kan worden gebruikt om productiviteit te verhogen. (Kliem & Anderson 1996, p. 4)
Nemend in overweging de betekenis van controle hierboven, de mening door Flamholtz (1996, p.2) dat de organisaties `het gedrag van mensen beïnvloeden of moeten controleren, als zij hun plannen moeten vervullen en hun doelstellingen' bereiken betwistbaar worden. Flamholtz (1996, p.2) somde de technieken van de aantal arbeidskrachtencontrole zoals met inbegrip van persoonlijke supervisie, standaard gebruiksprocedures, regels, de rekenschap gevende meting en systemen van de prestatiesschatting op. Terwijl de beweringen van Flamholtz betwistbaar zijn, kan het worden genegeerd niet, omdat, de globale economische recessie met de hebzucht van mensen direct verbonden is. In een titled Besmettelijke hebzucht `van het bestsellerboek: hoe de misleiding en het risico de financiële markten' bedierven, beeldt de auteur af hoe de hebzucht-gedreven cultuur en de dubieuze of onwettige collectieve financiën en de boekhouding de loodindustrieën en economieën aan een gevaarlijk kruispunt hebben. (Partnoy 2003, p.1)
samenvattend, is de globale financiële crisis verbonden met collectieve hebzucht en in een aanbeveling door wereld geresulteerd die financiële deskundigen leidt en door wereldleiders gesteund dat het aantal arbeidskrachten (leiders van hoogste financiële instellingen) door een nieuwe culturele filosofie moet worden gecontroleerd genoemd kapitalisme `met een geweten' om de wereldeconomie te doen herleven. Hoewel, academics debatteren dat het eigentijdse beheer het enkel meer dan aantal arbeidskrachten controleert, maar impliceert, controlerend en integrerend de holistic interne en externe milieukrachten. Nochtans, impliceert de huidige depressie in het midden van slimme technologieën dat als het aantal arbeidskrachten (mensen) niet effectief wordt gecontroleerd, een organisatie zijn doelstellingen niet kan bereiken.
Verwijzingen:
Verminder, P 1984, `het effect van organisatorische cultuur op benaderingen van organisatorisch oplossen van problemen', de Studies van de Organisatie, Wijze Publicatie, Californië, p. 45
Cravens, DW, Greenley, G, Piercy, N-F & Leidekker, S die 1997, `eigentijdse strategische beheersperspectieven' integreren, de Planning van de Lange Waaier, Elsevier Ltd, Missouri, vol.30, nr. 4, blz. 493 -506
Flamholtz, euro 1996, de Efficiënte Controle van het Beheer: Theorie en Praktijk, Aanzetsteen, New York, p.2
Fredrickson, JW, Hambrick, gelijkstroom & Baumrin, S 1988, `een Model van CEO Ontslag', de Academie van het Overzicht van het Beheer, de Universiteit van Colombia, New York, vol.13, nr. 2, Braadpan
p.255, M, Egbu, C, Ellis, R & Gorse, CA 2004, `de ontwikkeling van beheer dat', de praktijk van bouwbeheer denkt: de mensen en de bedrijfsprestaties, edn 4., Wiley-Blackwell, de V.S., p.1
G20 WG22009, G20 Werkgroep `op het Versterken van Internationale Samenwerking en het Bevorderen van Integriteit in Financiële Markten (WG2)', Communiqué, G20 publicaties, de website van het Verenigd Koninkrijk 2009, bekeken 5 April 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
Jones, gr. & George, JM 2003, Hoofdzaak van Eigentijds Beheer, de Beroeps van de Heuvel McGraw, Ohio, p.4
Kliem, RL & Anderson, HB 1996, Stijlen `Teambuilding en Hun Effect op De Resultaten van de Projectleiding', Het Dagboek van de Projectleiding, Het Instituut van de Projectleiding, Hogere Darby, volume. XXVII, nr. 1, p.8
Partnoy, F 2003, Besmettelijke hebzucht: hoe de misleiding en het risico de financiële markten bedierven, tweede edn., Holt, de V.S., p.1
Reynolds, Organisatorische cultuur PD 2009, `met betrekking tot de industrie, positie en prestaties: een inleidend rapport', Dagboek van de Studies van het Beheer, Blackwell Publishing Ltd, het UK, volume. 23, nr. 3, Weerstand
p.333 Watson, G 1971, `tegen Verandering', Amerikaanse GedragsWetenschapper, Salie, Californië, p.8
WEISMAN, J & MACDONALD, A 2009, `Obama, de Bruine Gelijkaardige Nota's van de Staking op Economie', Zaken, Wall Street Journal, New York, p. 8
إدارة - هو جميعا حول يضبط القوّة عاملة… أو هو?
Automatically translated into Arabic thanks to WorldLingo
تجربة يكتب جانبا:
جون [نز-برترم]
تقييم تربويّة:
مدرسة من [منجمنت/] مدرسة من تجارة
جامعة من [سوث وسترليا]
إدارة - هو جميعا حول يضبط القوّة عاملة… أو هو?
[تيتلد] [فيننسل إكسبرت] رئيسيّة بما في ذلك محترفات من الصندوق النقد الدوليّ و [وورلد بنك] في [كمّونيقو] `[غ20] [ووركينغ غرووب] على يعزّز تعاون دوليّة ويروّج نزاهة في سوق ماليّة ([وغ2])' اقترح `كلاوي رقابيّة لكلّ منظمة مالية كبريات عبر الحدود, كجزء جهود أن يقوّي المراقبات من شركات عبر الحدود' في منظرة إلى يخاطب الأزمة ماليّة شاملة. ([غ20] [وغ2] 2009, [ب.]. 3). يؤكّد التقرير أيضا أنّ `[رغردلسّ وف] المجال من نظامات تنظيميّة, الفعالية ال [إنفورسمنت مشنيسم] (أن يضبط الناس) سوفت كنت اعتبرت. ' ([غ20] [وغ2] 2009, [بّ.37-38]). سهّل هذا تقرير الدعم إجماعيّة ب ال [غ20] زعيمات من فلسفة يقترح ب [غردون] [بروون], الرئيس وزراء [أوك], من `رأسماليّة مع ضمير'. ([ويسمن] & [مكدونلد] 2009, [ب.8]). هذا [إين وردر تو] توقّفت الثقافة من طمع متضامنة. وفقا ل [برت] (1984, [ب.45]), تنظيم يعني ثقافة `الشركة طريق من يتمّ أشياء' ورينولدز (2009, [ب.333]) يؤكّد أنّ ثقافة نظاميّة يحدّد أداء نظاميّة. بموجب هذا تمهيد, بينما يعيّن المعنى الإدارة, دور المديرات, أعمال من إدارة, داخليّة, خارجيّة وبيئة دوليّة يأثر [منجمنت سستم] معاصرة, هذا تجربة بانتقاد سيتناقش الأهمية من إدارة قدرة إلى بشكل فعّال وبفعّاليّة ضبطت القوّة عاملة [إين وردر تو] حقّقت أهداف نظاميّة.
[هومن بينغ] معقّدة ومتنوّعة, ويصعب أن يعالج واجبة إلى أسباب أخلاقية. [هومن بينغ] يقاومون تغير, ودائما يكافح أن يبقي [ستتثس قوو]. (واطسون 1971, [ب.8]). على العكس, آلات, [إينفورمأيشن سستم] وتكنولوجيا, بنية أساسيّة, عمل عمليات وأخرى دقيقة وكون من تنظيم يستطيع كنت عالجت, غيّرت, ركّبت أو برمجت أن يحقّق ب رغب أهداف نظاميّة. بما أنّ هو يكون ال [هومن بينغ] أنّ يكون لازمة أن يصمّم, نسّقت وضمنت المظاهر يربط بالكل من عمل, يصبح هو يتحتّم أن يفترض أنّ ما إن ال [هومن فكتور] يكون حق كلّ أخرى مظاهر من عمل سيكونون يصحّ. (رينولدز 2009, [ب.333]). هذا يتضمّن ثقافة جيّدة نظاميّة, [قوليتي برودوكت] وخدمات, ويصحّ علاقة مع البيئة. هذا يمكن فسّرت لما [أكدميكس] بارزة مثل [فرر] [إت ل]. يعيّن (2004, [ب.1]) إدارة ك يستعمل الناس و [ك-وردينتينغ] مهامهم خاصّة أن يحقّق أهداف نظاميّة.
مهما, هو قابل للجدل أنّ هذا تعريف الإدارة أعلاه صعوبة تطابق يعتبر الأعمال معقّدة إدارة في معاصرة عمل بيئة. ([كرفنس] [إت ل]. 1997, [ب.493]). المعاصرة عمل يغيّر بيئة باستمرار, وأثرت بعولمة, [سسو-كلتثرل] وتغيرات [بوليتيكل-لغل] والتقدم من معلومة تكنولوجيا, خصوصا, الإنترنت. لذلك, يطلب هذا ضغطة من عاملات خارجيّة بيئيّة أنّ إدارة إستجابة إلى ال يغيّر [بوسنسّ كليمت] سريعا, في الوقت المناسب وبدقّة, وباستمرار يعدّل عمل عملية إلى جناح [إمرجنغ] اتّجاهات. ([كرفنس] [إت ل]. 1997, [ب.494]). هذا حقّقت ب يفلطح إدارة تدرج [إين وردر تو] عجّلت [دسسون-مكينغ] [إين رسبونس تو] عاملات خارجيّة بيئيّة. ([كرفنس] [إت ل]. 1997, [ب.495]). هذا نموذج قد ألهم تغير من التقليديّة إلى المعاصرة عمل جو بعض [أكدميكس] أن يستنطق الفكرة أنّ إدارة جميعا حول يضبط الناس. مثلا, عندما يوصي معاصرة إدارة مقاربة إلى مديرات في ال [كنستروكأيشن يندوستري], [فرر] [إت ل]. (2004, [ب.1]) قد دعا `ل يحسن تعاون بين صناعة والحياة الأكاديميّة في بحث, يزاد بؤرة على تنوع وحالة تساو إصدارات, وأداء يؤسّس مقاربة إلى يعالج تحديات من يوم حديثة.' هذا يعني أنّ, إدارة الآن يمدّد خارج من المكان عمل داخليّة إلى يدير تحالفات معقّدة مع أخرى تنظيمات في منظرة إلى متبقّي قابل للمحافظة.
عندما يتناقش إدارة تدرج, يفسّر جونس وجورج (2003, [ب.4]) أنّ هناك ثلاثة [منجمنت لفل] أنّ يكون احتلّت بمديرات. مديرات `الناس الذي يكون مسؤولة ل يراقب الإستعمال من تنظيم إنسانيّة وأخرى موردات أن يحقّق أهدافه.' (جونس & جورج 2003, [ب.4]). هذا ثلاثة مستويات من إدارة تدرج الأولى [لين منجمنت], [ميدّل منجمنت] وأعلى إدارة. على القعر من الإدارة تدرج الأولى [لين منجر] الذي واجب رسم يتضمّنون بشكل فعّال وبفعّاليّة يراقب ال [نون-منجمنت] موظفات و [ك-وردينتينغ] فرديّة عمل أنشطة إلى يحقّق أهداف نظاميّة - في هذا صنف التسويق مديرة, مالية مديرة, [هومن رسورس منجر], وأخرى. بعد ذلك, ال [ميدّل منجر] - يتضمّن واجب رسمهم يضمن أنّ الأولى [لين منجر] بفعّاليّة وبشكل فعّال يستعملون إنسان, مادة وأخرى موردات أن يحقّق أهداف نظاميّة, وفق الإنتدابات, خطط ورؤيات من الإدارة علويّة. هم أيضا يعطون تغذية مرتدّة إلى ال [توب منجر] حول العمل تقدم, ويوصي ما حاجة أن يكون حسنت - يتضمّن مديرات في هذا صنف ال [جنرل منجر] وتقسيم مديرة. أخيرا, [أن توب وف] الإدارة تدرج ال [توب منجر] - يتضمّن واجب رسم أساسيّة يضمن أنّ التنظيم ينجح, وتوقعات من زبونات ومستثمرات [مت.]. [إين دّيأيشن], يراقب ال [توب منجر], يقيّم وتحليل ال [سسو-كلتثرل], سياسيّة, اقتصاديّة وبيئة دوليّة, ويستعمل التغذية مرتدّة أن يحسن عمل بؤرة وعمليات, [فلو شين], و [كمبتيتيف دفنتج]. هذا أن يقول أنّ, النجاح أو إخفاق من تنظيم في الأيادي من الإدارة, بشكل خاصّ, ال [توب منجر]. وفقا ل [فردريكسن], [همبريك] و [بومرين] (1988, [ب.255]) `يحصل المدير التنفيذيّ أطلق النار… عندما ينجز تنظيمهم على نحو رديء.' مثال عمليّة الأخيرة ينهب من [ريك] [وغنر], ال [غم] محركات' المدير التنفيذيّ, ب ال [أوس] حكومة, للانهيار من ال 100 [ير-ولد] تنظيم.
على الرغم من التعدد في التعريف الإدارة, يوافق [أكدميكس] أنّ أربعة أعمال أساسيّة إدارة بما في ذلك تخطيط, يقود, ينظّم, ويضبط أعمال أساسيّة ب قام بمديرة, في منظرة إلى, بفعّاليّة وبشكل فعّال يستعمل تنظيم موردات أن يحقّق هدفه. ضمنت هذا أعمال مع واحدة آخر. [كليم] وأندرسن (1996, [ب.]. 4) يفسّر أنّ - تخطيط: عملية من تحليل حريصة من عمل مبادرات وأهداف, وتصميم استراتيجيّة أنشطة أن يحقّقهم. يقود: يفوّض الناس أن يعمل على انفراد أو [أس ا تم], من خلال تحريض, تأثير, واتّصال فعّالة. ينظّم: يتضمّن يكمّم, يجنّد, يوزّع, يعيّن ويخصّص موردات وينسّق أنشطة. يضبط: [مونيتور] ويقيّم اليربط بالكل عمل عمليات, ويمسح من خلال الداخليّة وبيئة خارجيّة من عمل - بما في ذلك ثقافة نظاميّة, [هومن رسورس], نوعية من بضائع أو خدمات, زبونات' إستجابة, [إمرجنغ] اتّجاهات, [كمبتيتيف فورسس], [سسو-كلتثرل], سياسيّة, اقتصاديّة, وبيئة دوليّة - في منظرة أن يلد تغذية مرتدّة أنّ يستطيع كنت استعملت بإدارة أن يزيد إنتاجية. ([كليم] & أندرسن 1996, [ب.]. 4)
يأخذ داخل إعتبار المعنى التحكم أعلاه, المنظرة ب [فلمهولتز] (1996, [ب.2]) أنّ `تنظيمات ينبغي أثرت أو ضبطت التصرفات الالناس, إن هم يكونون أن [فولفيل] خططهم وحقّقت أهدافهم' يصبح قابل للمناقشة. عدّ [فلمهولتز] (1996, [ب.2]) قوّة عاملة تحكم تقنيات بما أنّ بما في ذلك مراقبات شخصيّة, [أبرت بروسدور], قواعد, محاسبة قياس و [برفورمنس بّريسل] نظامات. بينما [فلمهولتز] تأكيدات يكونون قابل للمناقشة, هو يستطيع لا يكون تجاهلت, لأنّ, الفترة ركود شاملة اقتصاديّة يكون مباشرة اقترنت إلى الناس طمع. في [ولّ سلّر] [تيتلد] كتاب `طمع معدّة: كيف خداع وخطر أفسد السوق ماليّة', يصوّر المؤلفة كيف [غريد-دريفن] ثقافة وملتبسة أو غير شرعيّ متضامنة مالية ومحاسبة يتلقّى رصاص صناعات واقتصادات إلى مفترق طريق خطرة. ([برتنوي] 2003, [ب.1])
في استنتاج, اقترنت الأزمة ماليّة شاملة يتلقّى يكون إلى طمع متضامنة وينتج في توصية بعالم يقود [فيننسل إكسبرت] ويساند بعالم زعيمات أنّ القوّة عاملة (زعيمات من منظمة مالية علويّة) ينبغي كنت مراقبة من خلال فلسفة جديدة ثقافيّة يدعى `رأسماليّة مع ضمير' [إين وردر تو] أنعشت الاقتصاد شاملة. رغم أنّ, [أكدميكس] يجادل أنّ الإدارة معاصرة أكثر من فقط يضبط القوّة عاملة, غير أنّ يتضمّن, يضبط ويضمّ اليربط بالكل داخليّة وقوات خارجيّة بيتيّة. مهما, يتضمّن الهبوط حاليّة في تكنولوجيا ذكيّة أنّ إن القوّة عاملة (الناس) يكون لا يضبط بشكل فعّال, تنظيم يستطيع لا يحقّق أهدافه.
مراجع:
[بت], [ب] 1984, `التأثير صدمة من ثقافة نظاميّة على مقاربة إلى [بروبلم-سلفينغ] نظاميّة', تنظيم دراسات, نشر حكيمة, كاليفورنيا, [ب.]. 45
[كرفنس], [دو], [غرينلي], [غ], [بيرسي], [نف] & قطع صخرية, [س] 1997, `يضمن معاصرة استراتيجيّة إدارة [برسبكتيفس]', [لونغ رنج] تخطيط, [إلسفير] محدودة, [ميسّووري], [فول.30], رفض. 4, [بّ]. 493 -506
[فلمهولتز], [إ] 1996, فعّالة إدارة تحكم: نظرية وممارسة, [سبرينجر], نيويورك, [ب.2]
[فردريكسن], [جو], [همبريك], [دك] & [بومرين], [س] 1988, `نموذج من المدير التنفيذيّ صرف', الأكاديميّة من إدارة مراجعات, كولومبيا جامعة, نيويورك, [فول.13], رفض. 2, [ب.255]
[فرر], [م], [إغبو], [ك], [إلّيس], [ر] & [غرس], [ك] 2004, `التطوير الإدارة يفكّر', الممارسة من بناء إدارة: الناس وعمل أداء, 4 [إدن]., [ويل-بلكولّ], [أوسا], [ب.1]
[غ20] [وغ22009], `[غ20] [ووركينغ غرووب] على يعزّز تعاون دوليّة ويروّج نزاهة في سوق ماليّة ([وغ2])', [كمّونيقو], [غ20] نشر, المملكة المتّحدة 2009 موقعة, يشاهد 5 أبريل - نيسان 2009, < http://www.g20.org/pub_communiques.aspx >
جونس, [غر] & جورج, [جم] 2003, [إسّنتيل] من إدارة معاصرة, [مكغرو] تل محترفة, أوهايو, [ب.4]
[كليم], [رل] & أندرسن, [هب] 1996, `[تمبويلدينغ] أساليب وتأثير صدمتهم على [بروجكت منجمنت] نتيجات', [بروجكت منجمنت] جريدة, [بروجكت منجمنت] معهد, [دربي] علويّة, [فول.]. [إكسإكسفيي], رفض. 1, [ب.8]
[برتنوي], [ف] 2003, طمع معدّة: كيف خداع وخطر أفسد السوق ماليّة, [2ند] [إدن]., [هولت], [أوسا], [ب.1]
رينولدز, [بد] 2009, `ثقافة نظاميّة [أس رلتد تو] صناعة, موقعة وأداء: يدرس تقرير تمهيديّة', جريدة الإدارة, [بلكولّ] ينشر محدودة, [أوك], [فول.]. 23, رفض. 3, [ب.333]
واطسون, [غ] 1971, `مقاومة إلى تغير', أمريكيّة [بهفيورل سكينتيست], حكيمة, كاليفورنيا, [ب.8]
[ويسمن], [ج] & [مكدونلد], [ا] 2009, `[أبما], إضراب سمراء بطاقات مماثلة على اقتصاد', عمل, وولستريت جريدة, نيويورك, [ب.]. 8
|
|
|
|
 |
Nonverbal cues and effect on communication within a culturally diverse organization or team - with a focus on kinesics, artefacts and proxemics
available in: (original) | | | | | | | | |
|
ESSAY WRITTEN BY:
John Nze-Bertram
ASSESSMENT :
School of Communication / School of International Studies
University of South Australia
DISCUSSING HOW NONVERBAL CUES AFFECT COMMUNICATION WITHIN A CULTURALLY DIVERSE ORGANIZATION OR TEAM - WITH A FOCUS ON KINESICS, ARTEFACTS AND PROXEMICS
Academics differ in their definition of communication, however, it is a generally accepted theory that communication involves encoding, transmitting and decoding messages by a sender and receiver and vice versa. Fiske (2002, p.2) refers interpersonal communication as a process of social interaction ‘by which one person relates to another, or affects the behaviour, state of mind or emotional response of another, and, of course, vice versa.’ In addition, Phinney & Halstead (2003, p.13) assert that ‘communication is less than 20 percent verbal and 80 percent non verbal’ and defines non verbal communication as ‘communication without words.’ Since the bulk of meanings derived from social interaction are associated with nonverbal cues, this essay will therefore discuss the effect of non-verbal communication in the workplace. To begin, this essay will examine the different ways by which nonverbal cues relates to verbal communication. And then, three factors of non verbal communication will be discussed. This includes kinesics, artefacts and proxemics.
In their article on politeness, Debi Laplante and Nalini Ambady, social psychologists of the Harvard University, assert that, it is a common misjudgement of researchers to only examine politeness based on the spoken word and exclude the entire non verbal cues that manifests during an interpersonal interaction such as tone of voice and facial expression. These nonverbal cues they concur are ‘so powerful that they can communicate information about internal states, attitudes, and feelings’ (Laplante & Ambady 2003, p.434). This means that the verbal and nonverbal cues have to compliment in order to mean ‘polite’. For example, a smile, a bow and personal distance can compliment with words to re-enforce politeness. On the other hand, a frown, a carefree posture and barging into a customer’s intimate zone accompanied with a spoken word such as ‘Thank you’ could be perceived to be rude. Despite the worker’s good intention by the spoken word, the nonverbal cues have contradicted the verbal. Other ways that nonverbal cues can translate into meanings include: Message substitution - a wave of the hand coupled with a smile could mean a warm hello or goodbye; Message accentuation or intensification – kneeling down coupled with a slight bowing of the head when making a request may stir up compassion; Message regulation – combinations of body language and vocal modulations could facilitate turn taking during conversation.
However, different cultures have different ways of expressing themselves nonverbally which may mean something else from another person’s cultural perspective. This results in communication complexity in a diverse workplace environment. Having recognised this fact, this essay will only discuss nonverbal cues that are cross cultural in nature.
First is kinesics. Karsten (2006, p.10) in the book titled, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, defines kinesics behaviour as movement, gesture or body posture. Furthermore, the book asserts that it is typical for men to stretch their body posture including arms and legs in such a way that it occupies more space than a woman would. For Example, ‘Males also tend to swing their arms farther away from their body, lean backward more, and have open and relaxed body than is the tendency for women. Such male body postures and movements nonverbally convey messages of dominance and power.’(Karsten 2006, pp.10 -11) On the other hand, Giddens & Griffiths (2006, p.133) explains that though in contrast a male could stare at a woman and be perceived to be acting in a ‘natural’ or innocent way; whereas a woman who stares at a man could be perceived to be acting in a suggestive or sexually leading manner. This could result to misunderstanding between co-workers.
The second factor that affects non verbal communication in workplace is artefacts. Artefacts include clothes, jewelleries, masks, tattoos and piercings. When communicating nonverbally clothes have strong influence on how someone is perceived. For example, a nurse and police personnel can be singled out from a crowd because of their uniforms. For the police personnel, the uniform is his or her symbol of authority and this influence the way people reacts toward him or her. Similarly, in a workplace, artefacts such as uniforms can enhance workers’ solidarity and cooperation. However, there are artefacts that are offensive in a workplace environment and can lead to conflict. This includes tattoos or jewelleries that exhibit racial or religious discriminatory symbols or inscriptions on clothing that can be perceived as derogatory and sexually offensive.
The last factor that can affect non verbal communication in workplace is proxemics. According to Garnett & Kouzmin (1997, p.417), ‘Proxemics is the use of physical space in communication. It is a science that studies the effect of closeness, distance, furniture arrangement, and environmental attributes to communication.’ This infers that, the distance between workers’ sitting arrangement, the office furniture and the workspace can be used to determine a worker’s role and status in the workplace. Consequently, this can affect a worker’s performance, and the organizational atmosphere. For example, workers who are ‘housed away from people with whom they must interact experience impeded performance, as may those who are surrounded with too many co-workers.’ (Garnett & Kouzmin 1997, p.417).
Gottlieb (2003, p.178) informs that during interpersonal communication it is common for four distinct distances to be exhibited. These are: intimate distance, personal distance, social distance and public distance. Intimate distance ranges from skin to skin contact to 18 inches apart - this is a distance commonly exhibited by people who have close affiliation. On the other hand, personal distance ranges from18 inches to about 4 feet apart - this distance reinforces group cohesion especially, when working on a group project. While, social distance ranges from 4 to 12 feet out - this distance is commonly observed in a business meeting during one-on-one discussions. And last is the public distance – this ranges from12 feet and outward - this is the distance between a presenter and the audience. Withdrawing or intruding into these zones could lead to misunderstanding.
In conclusion, by citing academic sources, this essay has established the fact that meanings of messages derived during interpersonal communication are substantially from nonverbal cues. These nonverbal cues can re-enforce, contradict, regulate, and accentuate or intensify verbal communication, and includes: Kinesics – movement, gesture or body posture; Artefacts - clothing, jewellery, masks, tattoos and piercings; and Proxemics – effects of closeness, environmental attributes, and distance – intimate, personal, social and public distance to communication. Furthermore, inappropriate nonverbal conduct (consciously or unconsciously exhibited) can lead to conflict or misunderstanding in the workplace.
References:
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Giddens, A & Griffiths, S 2006, Sociology, 5th edn., Polity, UK, p.133
Gottlieb, MR 2003, ‘Proxemics’, Managing group process, Greenwood Publishing Group, London, p. 179
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Laplante, D & Ambady, N 2003, ‘On How Things Are Said: Voice Tone, Voice Intensity, Verbal Content, and Perceptions of Politeness’, Journal of Language and Social Psychology, Sage, vol. 22, no. 4, p.434
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
Discutant comment les sélections non-verbales affectent la communication chez une organisation ou une équipe culturelement diverse - avec un foyer sur le kinesics, les objets façonnés et le proxemics
Automatically translated into French thanks to WorldLingo
ESSAI ÉCRIT PAR :
ÉVALUATION ÉDUCATIVE
de John Nze-Bertram :
L'école de la communication/d'école des études internationales que
l'université de l'australie du sud
DISCUTANT COMMENT LES SÉLECTIONS NON-VERBALES AFFECTENT LA COMMUNICATION CHEZ UNE ORGANISATION OU UNE ÉQUIPE CULTURELEMENT DIVERSE - AVEC UN FOYER SUR des universitaires de KINESICS, d'OBJETS FAÇONNÉS ET
de PROXEMICS diffèrent dans leur définition de communication, cependant, il est une théorie courante que la communication implique de coder, transmettre et de décoder des messages par un expéditeur et un récepteur et vice-versa. Fiske (2002, p.2) se réfère la communication interpersonnelle comme processus de `social d'interaction par lequel une personne rapporte à l'autre, ou affecte le comportement, l'état d'esprit ou la réponse émotive des autres, et, naturellement, vice versa.' En outre, Phinney et Halstead (2003, p.13) affirment que la communication de `est moins de 20 pour cent de verbal et 80 pour cent non de verbal' et définissent la communication non verbale comme communication de `sans mots.' Puisque la partie de significations dérivées de l'interaction sociale sont associées aux sélections non-verbales, cet essai discutera donc l'effet de communication non-verbale dans le lieu de travail. Pour commencer, cet essai examinera les différentes manières par lesquelles les sélections non-verbales se relie à la communication verbale. Et puis, trois facteurs de communication non verbale seront discutés. Ceci inclut le kinesics, les objets façonnés et le proxemics.
En leur article sur la courtoisie, le Debi Laplante et le Nalini Ambady, les psychologues sociaux de l'université de Harvard, affirment cela, c'est un jugement erroné commun des chercheurs pour examiner seulement la courtoisie basée sur le mot parlé et pour exclure les sélections non verbales entières qui se manifeste pendant une interaction interpersonnelle telle que la tonalité de la voix et de l'expression faciale. Ces sélections non-verbales qu'elles concourent sont `si puissant qu'elles peuvent communiquer des informations sur les états, les attitudes, et les sentiments internes' (Laplante et Ambady 2003, p.434). Ceci signifie que les sélections verbales et non-verbales doivent complimenter afin de signifier le `poli'. Par exemple, un sourire, un arc et la distance personnelle peuvent complimenter avec des mots re-pour imposer la courtoisie. D'une part, un froncement des sourcils, un maintien insousiant et barging dans la zone intime d'un client accompagnée avec un mot parlé tel que le `vous remercient' pourraient être perçus pour être grossiers. En dépit de la bonne intention de l'ouvrier par le mot parlé, les sélections non-verbales ont contredit le verbal. D'autres manières que les sélections non-verbales peuvent traduire en significations incluent : Substitution de message - une vague de la main couplée à un sourire pourrait signifier un bonjour chaud ou au revoir ; Accentuation ou intensification de message - se mettant à genoux vers le bas couplé à un léger cintrage de la tête quand la fabrication d'une demande peut remuer vers le haut de la compassion ; Règlement de message - les combinaisons de la langue de corps et les modulations vocales pourraient faciliter le tour prenant pendant la conversation.
Cependant, les différentes cultures ont différentes manières de s'exprimer non-verbal qui peuvent signifier autre chose de la perspective culturelle d'une autre personne. Ceci a comme conséquence la complexité de communication dans un environnement divers de lieu de travail. Après avoir identifié ce fait, cet essai discutera seulement les sélections non-verbales qui sont culturelles en travers en nature.
Est d'abord le kinesics. Karsten (2006, p.10) dans le livre intitulé, le genre, la course, et l'appartenance ethnique dans le lieu de travail : les questions et les défis pour des organismes d'aujourd'hui, définit le comportement de kinesics comme maintien de mouvement, de geste ou de corps. En outre, le livre affirme qu'il est typique pour que les hommes étirent leur maintien de corps comprenant des bras et des jambes de telle manière qu'il occupe plus d'espace qu'une femme. Par exemple, les mâles de `tendent également à balancer leurs bras plus loin loin de leur corps, à se pencher vers l'arrière davantage, et à avoir le corps ouvert et détendu qu'est la tendance pour des femmes. De tels maintiens et mouvements de corps de mâle donnent non-verbal des messages de dominance et de puissance. ' (Karsten 2006, pp.10 -11) d'une part, Giddens et Griffiths (2006, p.133) explique que bien qu'en revanche un mâle pourrait regarder une femme et être perçu fixement agir d'une manière normale' ou innocente de `; considérant qu'une femme qui regarde fixement un homme pourrait être perçue agir d'une façon suggestive ou sexuellement principale. Ceci a pu résulter à mal comprendre entre les collègues.
Le deuxième facteur qui affecte la communication non verbale dans le lieu de travail est des objets façonnés. Les objets façonnés incluent des vêtements, des bijoux, des masques, des tatouages et des perforations. En communiquant non-verbal les vêtements ont l'influence forte sur la façon dont quelqu'un est perçu. Par exemple, une infirmière et un personnel de police peuvent être choisis d'une foule en raison de leurs uniformes. Pour le personnel de police, l'uniforme est son symbole d'autorité et cette influence que les personnes de manière réagissent vers lui. De même, dans un lieu de travail, les objets façonnés tels que des uniformes peuvent solidarité et coopération augmenter ouvriers'. Cependant, il y a des objets façonnés qui sont blessants dans un environnement de lieu de travail et peuvent mener à être en conflit. Ceci inclut les tatouages ou les bijoux qui montrent des symboles ou des inscriptions discriminatoires raciaux ou religieux sur l'habillement qui peut être perçu comme dérogatoire et sexuellement blessant.
Le dernier facteur qui peut affecter la communication non verbale dans le lieu de travail est proxemics. Selon Garnett et Kouzmin (1997, p.417), `Proxemics est l'utilisation de l'espace physique dans la communication. C'est une science qui étudie l'effet de la proximité, de la distance, de l'arrangement de meubles, et des attributs environnementaux à la communication.' Ceci implique que, la distance arrangement se reposant entre ouvriers', les meubles de bureau et la zone de travail peuvent être employés pour déterminer le rôle et le statut d'un ouvrier dans le lieu de travail. En conséquence, ceci peut affecter l'exécution d'un ouvrier, et l'atmosphère d'organisation. Par exemple, les ouvriers qui sont `ont logé loin des personnes avec qui ils doivent agir l'un sur l'autre exécution empêchée par expérience, de même que peut ceux qui sont entourés avec trop de collègues.' (Garnett et Kouzmin 1997, p.417).
Gottlieb (2003, p.178) informe cela pendant la communication interpersonnelle qu'il est commun pour que quatre distances distinctes soient exhibées. Ceux-ci sont : distance intime, distance personnelle, distance sociale et distance de public. La distance intime s'étend de la peau au contact de peau à 18 pouces de distant - c'est une distance généralement exhibée par les personnes qui ont l'affiliation étroite. D'une part, la distance personnelle s'étend pouces from18 à environ 4 pieds de distant - cette distance renforce la cohésion de groupe particulièrement, en travaillant sur un projet de groupe. Tandis que, la distance sociale s'étend de 4 à 12 pieds dehors - on observe généralement cette distance lors d'une réunion d'affaires pendant des discussions face à face. Et dernière est la distance publique - ceci s'étend les pieds from12 et à l'extérieur - ceci est la distance entre un présentateur et les assistances. Se retirer ou s'imposer dans ces zones a pu mener au malentendu.
En conclusion, en citant des sources d'universitaire, cet essai a établi le fait qui les significations des messages dérivés pendant la communication interpersonnelle sont sensiblement des sélections non-verbales. Ces sélections non-verbales peuvent re-imposer, contredire, régler, et accentuer ou intensifier la communication verbale, et incluent : Kinesics - maintien de mouvement, de geste ou de corps ; Objets façonnés - habillement, bijoux, masques, tatouages et perforations ; et Proxemics - effets de la proximité, des attributs environnementaux, et de la distance - distance suggérez, personnel, social et public à la communication. En outre, la conduite non-verbale inadéquate (consciemment ou unconsciously exhibé) peut mener à être en conflit ou malentendu dans le lieu de travail.
Références :
Fiske, J 2002, introduction aux études de communication, 22eme edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL et Kouzmin, A 1997, manuel de communication administrative, pression de CRC, New York, P. 417
Giddens, A et Griffiths, S 2006, sociologie, 5ème edn., régime, R-U, p.133
Gottlieb, M. 2003, `Proxemics', processus de gestion de groupe, groupe de édition de Greenwood, Londres, P. 179
Karsten, MF 2006, genre, course, et appartenance ethnique dans le lieu de travail : questions et défis pour les organismes d'aujourd'hui, le groupe de Greenwood, Londres, le vol.3, le p.10 Laplante
, le D et l'Ambady de édition, N 2003, `sur la façon dont les choses sont dites : Exprimez la tonalité, l'intensité de voix, la teneur verbale, et les perceptions de la courtoisie', le journal de la langue et la psychologie sociale, la sauge, vol. 22, non. 4, p.434
Phinney, DJ et Halstead, JH 2003, communication verbale et non verbale de `', aider dentaire de Delmar : Une approche complète, 22eme Edn., Cengage apprenant, Kentucky, P. 13
Discutiendo cómo las señales nonverbal afectan la comunicación dentro de una organización o de un equipo cultural diversa - con un foco en kinesics, los artefactos y proxemics
Automatically translated into Spanish thanks to WorldLingo
ENSAYO ESCRITO CERCA:
GRAVAMEN EDUCATIVO
de Juan Nze-Bertram:
La escuela de la comunicación/de la escuela de estudios internacionales que
la universidad de Australia del sur
QUE DISCUTE CÓMO LAS SEÑALES NONVERBAL AFECTAN LA COMUNICACIÓN DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN O DE UN EQUIPO CULTURAL DIVERSA - CON UN FOCO EN académico de KINESICS, de los ARTEFACTOS Y
de PROXEMICS diferencia en su definición de la comunicación, sin embargo, él es una teoría generalmente aceptada que la comunicación implica el codificar, el transmitir y el descifrar de mensajes por un remitente y un receptor y viceversa. Fiske (2002, p.2) refiere la comunicación interpersonal como proceso del `social de la interacción por el cual una persona se relacione con otra, o afecta el comportamiento, el estado de la mente o la respuesta emocional de otra, y, por supuesto, viceversa.' Además, Phinney y Halstead (2003, p.13) afirman que la comunicación del `está menos de 20 por ciento de verbal y 80 por ciento no de verbal' y definen la comunicación no verbal como comunicación del `sin palabras.' Puesto que el bulto de significados derivó de la interacción social se asocia a señales nonverbal, este ensayo por lo tanto discutirá el efecto de la comunicación non-verbal en el lugar de trabajo. Para comenzar, este ensayo examinará las diversas maneras por las cuales las señales nonverbal se relacionan con la comunicación verbal. Y entonces, tres factores de la comunicación no verbal serán discutidos. Esto incluye kinesics, los artefactos y proxemics.
En su artículo sobre cortesía, Debi Laplante y Nalini Ambady, los psicólogos sociales de la universidad de Harvard, afirman eso, es un juicio erróneo común de los investigadores para examinar solamente la cortesía basada en la palabra hablada y para excluir las señales no verbales enteras que manifiesta durante una interacción interpersonal tal como tono de la voz y de la expresión facial. Estas señales nonverbal que concurren son `tan de gran alcance que pueden comunicar la información sobre estados, actitudes, y sensaciones internos' (Laplante y Ambady 2003, p.434). Esto significa que las señales verbales y nonverbal tienen que felicitar para significar el `cortés'. Por ejemplo, una sonrisa, un arco y la distancia personal pueden felicitar con palabras re-para hacer cumplir cortesía. Por otra parte, un ceño, una postura despreocupada y el barging en la zona íntima de un cliente acompañada con una palabra hablada tal como `le agradecen' se podrían percibir para ser groseros. A pesar de la buena intención del trabajador por la palabra hablada, las señales nonverbal han contradicho el verbal. Otras maneras que las señales nonverbal pueden traducir a significados incluyen: Substitución del mensaje - una onda de la mano juntada con una sonrisa podría significar un hola caliente o adiós; Acentuación o intensificación del mensaje - arrodillándose abajo juntado con una inclinación leve de la cabeza cuando la fabricación de una petición puede revolver encima de la compasión; Regulación del mensaje - las combinaciones de la lengua de cuerpo y las modulaciones vocales podrían facilitar la vuelta que tomaba durante la conversación.
Sin embargo, diversas culturas tienen diversas maneras de expresarse nonverbally que pueden significar algo más de la perspectiva cultural de otra persona. Esto da lugar a complejidad de la comunicación en un ambiente diverso del lugar de trabajo. Reconociendo este hecho, este ensayo discutirá solamente las señales nonverbal que son culturales cruzado en naturaleza.
Primero está el kinesics. Karsten (2006, p.10) en el libro titulado, el género, la raza, y la pertenencia étnica en el lugar de trabajo: las ediciones y los desafíos para las organizaciones de hoy, definen comportamiento del kinesics como postura del movimiento, del gesto o del cuerpo. Además, el libro afirma que es típico para que los hombres estiren su postura del cuerpo incluyendo los brazos y las piernas de una manera tal que ocupe más espacio que una mujer. Por ejemplo, los varones del `también tienden para hacer pivotar sus brazos más lejos lejos de su cuerpo, para inclinarse al revés más, y para tener cuerpo abierto y relajado que la tendencia para las mujeres. Tales posturas y movimientos del cuerpo del varón nonverbally transportan mensajes de la dominación y de la energía. ' (Karsten 2006, pp.10 -11) por otra parte, Giddens y Griffiths (2006, p.133) explica que aunque en cambio un varón podría mirar fijamente una mujer y ser percibido para actuar de una manera natural' o inocente del `; mientras que una mujer que mira fijamente un hombre podría ser percibida para actuar de una manera sugestiva o sexual principal. Esto podía resultar a entender mal entre los compañeros de trabajo.
El segundo factor que afecta la comunicación no verbal en lugar de trabajo es artefactos. Los artefactos incluyen las ropas, las joyerías, las máscaras, los tatuajes y las perforaciones. Al comunicarse nonverbally las ropas tienen influencia fuerte en cómo perciben alguien. Por ejemplo, una enfermera y un personal del policía pueden ser seleccionados de una muchedumbre debido a sus uniformes. Para el personal del policía, el uniforme es su símbolo de la autoridad y esta influencia que la gente de la manera reacciona hacia él. Semejantemente, en un lugar de trabajo, los artefactos tales como uniformes pueden realzar solidaridad y cooperación a los trabajadores'. Sin embargo, hay los artefactos que son ofensivos en un ambiente del lugar de trabajo y pueden conducir para estar en conflicto. Esto incluye los tatuajes o las joyerías que exhiben símbolos o las inscripciones discriminatorios raciales o religiosos en la ropa que se puede percibir como despectiva y sexual ofensiva.
El factor pasado que puede afectar la comunicación no verbal en lugar de trabajo es proxemics. Según Garnett y Kouzmin (1997, p.417), `Proxemics está el uso del espacio físico en la comunicación. Es una ciencia que estudia el efecto de la proximidad, de la distancia, del arreglo de los muebles, y de cualidades ambientales a la comunicación.' Esto deduce que, la distancia entre arreglo que se sienta de los trabajadores', los muebles de oficinas y el espacio de trabajo se pueden utilizar para determinar el papel y el estado de un trabajador en el lugar de trabajo. Por lo tanto, esto puede afectar el funcionamiento de un trabajador, y la atmósfera de organización. Por ejemplo, los trabajadores que son `contuvieron lejos de la gente con quien deben obrar recíprocamente funcionamiento impedido experiencia, al igual que los que se rodeen con demasiados compañeros de trabajo.' (Garnett y Kouzmin 1997, p.417).
Gottlieb (2003, p.178) informa a eso durante la comunicación interpersonal que es común para que cuatro distancias distintas sean exhibidas. Éstos son: distancia íntima, distancia personal, distancia social y distancia del público. La distancia íntima se extiende de piel al contacto de la piel a 18 pulgadas de separado - esto es una distancia exhibida comúnmente por la gente que tiene afiliación cercana. Por otra parte, la distancia personal se extiende las pulgadas from18 a cerca de 4 pies de separado - esta distancia refuerza la cohesión del grupo especialmente, al trabajar en un proyecto del grupo. Mientras que, la distancia social se extiende a partir del 4 a 12 pies hacia fuera - esta distancia se observa comúnmente en una reunión de negocio durante uno-en-uno discusiones. Y pasada es la distancia pública - ésta se extienden los pies from12 y hacia fuera - esto es la distancia entre un presentador y las audiencias. El retirarse o la imposición en estas zonas podía conducir al malentendido.
En la conclusión, citando fuentes académicas, este ensayo ha establecido el hecho que los significados de mensajes derivaron durante la comunicación interpersonal son substancialmente de señales nonverbal. Estas señales nonverbal pueden re-hacer cumplir, contradecir, regular, y acentuar o intensificar la comunicación verbal, e incluyen: Kinesics - postura del movimiento, del gesto o del cuerpo; Artefactos - ropa, joyería, máscaras, tatuajes y perforaciones; y distancia íntima, personal, social y pública de Proxemics - efectos de la proximidad, de cualidades ambientales, y de la distancia - a la comunicación. Además, la conducta nonverbal inadecuada (consciente o unconsciously exhibido) puede conducir para estar en conflicto o malentendido en el lugar de trabajo.
Referencias:
Fiske, J 2002, introducción a los estudios de la comunicación, 2do edn., Routledge, Nueva York, p.2
Garnett, JL y Kouzmin, A 1997, manual de la comunicación administrativa, prensa del CRC, Nueva York, P. 417
Giddens, A y Griffiths, S 2006, sociología, 5to edn., Polity, Reino Unido, p.133
Gottlieb, SR. 2003, `Proxemics', proceso de manejo del grupo, grupo que publica de Bosque verde, Londres, P. 179
Karsten, frecuencia intermedia 2006, género, raza, y pertenencia étnica en el lugar de trabajo: publica y los desafíos para las organizaciones de hoy, el grupo de Bosque verde, Londres, vol.3, p.10 Laplante
, D y Ambady que publican, N 2003, `en cómo las cosas son dichas: Exprese el tono, la intensidad de la voz, el contenido verbal, y las opiniones de la cortesía', el diario de la lengua y la psicología social, sabio, vol. 22, no. 4, p.434
Phinney, DJ y Halstead, JH 2003, comunicación verbal y no verbal del `', el asistir dental de Delmar: Un acercamiento comprensivo, 2do Edn., Cengage que aprende, Kentucky, P. 13
Discutendo come le indicazioni nonverbal interessano la comunicazione presso un'organizzazione o una squadra culturalmente varia - con un fuoco sul kinesics, sui manufatti e sul proxemics
Automatically translated into Italian thanks to WorldLingo
SAGGIO SCRITTO VICINO:
VALUTAZIONE EDUCATIVA
del John Nze-Bertram:
La scuola della comunicazione/scuola degli studi che internazionali
l'università de Australia del sud
che DISCUTE COME LE INDICAZIONI NONVERBAL INTERESSANO LA COMUNICAZIONE PRESSO UN'ORGANIZZAZIONE O UNA SQUADRA CULTURALMENTE VARIA - CON UN FUOCO SU KINESICS, SUI MANUFATTI E SU PROXEMICS
Academics differisce da nella loro definizione della comunicazione, tuttavia, esso è una teoria corrente che la comunicazione coinvolge mettere, trasmettere e decodificare i messaggi in codice da un mittente e da una ricevente e viceversa. Fiske (2002, p.2) fa riferimento la comunicazione tra persone mentre un processo del `sociale di interazione tramite cui una persona riferisce ad un altro, o interessa il comportamento, dichiara della mente o della risposta impressionabile di un altro e, naturalmente, viceversa.' In più, Phinney & Halstead (2003, p.13) assericono che la comunicazione del `è meno di 20 per cento verbali e 80 per cento non verbali' e definisce la comunicazione non verbale come comunicazione del `senza parole.' Poiché la massa dei significati derivati da interazione sociale è associata con le indicazioni nonverbal, questo saggio quindi discuterà l'effetto della comunicazione non-verbal nel posto di lavoro. Per cominciare, questo saggio esaminerà i sensi differenti da cui le indicazioni nonverbal si riferisce alla comunicazione verbale. Ed allora, tre fattori della comunicazione non verbale saranno discussi. Ciò include il kinesics, i manufatti e il proxemics.
In loro articolo sulla cortesia, su Debi Laplante e su Nalini Ambady, gli psicologi sociali dell'università di Harvard, assericono quello, è un'errata valutazione comune dei ricercatori per esaminare soltanto la cortesia basata sulla parola e per escludere le intere indicazioni non verbali che si manifesta durante l'interazione tra persone quale il tono della voce e dell'espressione facciale. Queste indicazioni che nonverbal concordano sono `così potente che possono comunicare le informazioni su interno dichiarano, atteggiamenti e sensibilità' (Laplante & Ambady 2003, p.434). Ciò significa che le indicazioni verbali e nonverbal devono complimentare per significare il `gentile'. Per esempio, un sorriso, un arco e la distanza personale possono complimentare con le parole re-per fare rispettare la cortesia. D'altra parte, un frown, una posizione carefree e barging nella zona intima del cliente accompagnata con una parola quale `li ringraziano' potrebbero essere percepiti per essere rude. Malgrado la buona intenzione dell'operaio dalla parola, le indicazioni nonverbal hanno contraddetto il verbale. Altri sensi che le indicazioni nonverbal possono tradurre in significati includono: Sostituzione del messaggio - un'onda della mano accoppiata con un sorriso potrebbe significare un ciao caldo o arrivederci; Accentuazione o intensificazione del messaggio - inginocchiandosi giù accoppiato con una curvatura leggera della testa quando fare una richiesta può mescolarsi sulla pietà; Regolazione del messaggio - le combinazioni della lingua di corpo e le modulazioni vocali potrebbero facilitare la girata che prende durante la conversazione.
Tuttavia, le colture differenti hanno sensi differenti di esprimersi nonverbally che possono significare il qualcos'altro dalla prospettiva culturale di un'altra persona. Ciò provoca la complessità di comunicazione in un ambiente vario del posto di lavoro. Riconoscendo questo fatto, questo saggio discuterà soltanto le indicazioni nonverbal che sono culturale trasversale in natura.
In primo luogo è il kinesics. Karsten (2006, p.10) nel libro nominato, nel genere, nella corsa e nell'origine etnica nel posto di lavoro: le edizioni e le sfide per le odierne organizzazioni, definisce il comportamento di kinesics come posizione del movimento, di gesture o del corpo. Ancora, il libro asserice che è tipico affinchè gli uomini allunghi la loro posizione del corpo compreso le armi ed i piedini im modo tale che occupa più spazio che una donna. Per esempio, i maschi del `inoltre tendono ad oscillare le loro armi più lontano via dal loro corpo, a appoggiarsi a indietro di più ed ad avere ente aperto e disteso della tendenza per le donne. Tali posizioni e movimenti del corpo del maschio nonverbally trasportano i messaggi di dominanza e di alimentazione. ' (Karsten 2006, pp.10 -11) d'altra parte, Giddens & Griffiths (2006, p.133) spiega che anche se in opposizione un maschio potrebbe stare ad una donna ed essere percepito comportarsi in un senso naturale' o non colpevole del `; considerando che una donna che stares ad un uomo potrebbe essere percepita comportarsi in un modo indicativo o sessualmente principale. Ciò ha potuto risultare all'equivoco fra i colleghe.
Il secondo fattore che interessa la comunicazione non verbale in posto di lavoro è manufatti. I manufatti includono i vestiti, i monili, le mascherine, i tatuaggi ed i piercings. Nel comunicare nonverbally i vestiti hanno influenza forte su come qualcuno è percepito. Per esempio, un'infermiera e un personale della polizia possono essere scelti da una folla a causa delle loro uniformi. Per i personali della polizia, l'uniforme è il suo simbolo di autorità e questa influenza che la gente di senso reagisce verso lui o lei. Similmente, in un posto di lavoro, i manufatti quali le uniformi possono aumentare la solidarietà e la cooperazione degli operai'. Tuttavia, ci sono manufatti che sono offensivi in un ambiente del posto di lavoro e possono condurre per essere in conflitto. Ciò include i tatuaggi o monili che esibiscono i simboli o le iscrizioni discriminatori razziali o religiosi su vestiti che possono essere percepiti come derogatory e sessualmente offensivi.
L'ultimo fattore che può interessare la comunicazione non verbale in posto di lavoro è proxemics. Secondo Garnett & Kouzmin (1997, p.417), il `Proxemics è l'uso di spazio fisico nella comunicazione. È una scienza che studia l'effetto della prossimità, della distanza, della disposizione della mobilia e degli attributi ambientali alla comunicazione.' Ciò arguisce che, la distanza fra disposizione di seduta degli operai', le forniture di ufficio ed il luogo di lavoro possono essere usati per determinare il ruolo e la condizione dell'operaio nel posto di lavoro. Di conseguenza, questo può interessare le prestazioni dell'operaio e l'atmosfera organizzativo. Per esempio, gli operai che sono `hanno alloggiato via dalla gente con quale devono interagirsi prestazioni impedite esperienza, come può coloro che è circondato con troppi colleghe.' (Garnett & Kouzmin 1997, p.417).
Gottlieb (2003, p.178) informa quello durante la comunicazione che tra persone è comune affinchè quattro distanze distinte sia esibito. Questi sono: distanza intima, distanza personale, distanza sociale e distanza del pubblico. La distanza intima varia da pelle al contatto della pelle diverso a 18 pollici - questa è una distanza esibita comunemente dalla gente che ha affiliazione vicina. D'altra parte, la distanza personale varia pollici from18 a circa diverso 4 piedi - questa distanza rinforza la coesione del gruppo particolarmente quando lavora ad un progetto del gruppo. Mentre, la distanza sociale varia da 4 a 12 piedi fuori - questa distanza è osservata comunemente in una riunione di affari durante un--un sulle discussioni. Ed ultima è la distanza pubblica - questa varia i piedi from12 ed esternamente - questo è la distanza fra un presentatore ed i pubblici. Ritirandosi o intruding in queste zone ha potuto condurre al misunderstanding.
In conclusione, citando le fonti accademiche, questo saggio ha stabilito il fatto che i significati dei messaggi derivati durante la comunicazione tra persone provengono sostanzialmente dalle indicazioni nonverbal. Queste indicazioni nonverbal possono re-fare rispettare, contraddire, regolare ed accentuare o intensificare la comunicazione verbale ed include: Kinesics - posizione del movimento, di gesture o del corpo; Manufatti - vestiti, monili, mascherine, tatuaggi e piercings; e Proxemics - effetti di prossimità, degli attributi ambientali e della distanza - intimate, distanza personale, sociale e pubblica alla comunicazione. Ancora, il comportamento nonverbal inadeguato (coscientemente o unconsciously esibito) può condurre per essere in conflitto o misunderstanding nel posto di lavoro.
Riferimenti:
Fiske, J 2002, introduzione agli studi di comunicazione, secondo edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, manuale della comunicazione amministrativa, pressa di CRC, New York, P. 417
Giddens, A & Griffiths, S 2006, sociologia, quinto edn., Polity, Regno Unito, p.133
Gottlieb, SIG. 2003, `Proxemics', processo in carico del gruppo, gruppo di pubblicazione di Greenwood, Londra, P. 179
Karsten, MF 2006, genere, corsa ed origine etnica nel posto di lavoro: pubblica e sfide per le odierne organizzazioni, il gruppo di Greenwood, Londra, vol.3, p.10 Laplante
, la D & Ambady di pubblicazione, la N 2003, `su come le cose sono dette: Esprima il tono, l'intensità di voce, il contenuto verbale e le percezioni della cortesia', il giornale della lingua e la psicologia sociale, la salvia, volume. 22, no. 4, p.434
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, comunicazione verbale e non verbale del `', aiutare dentale del Delmar: Un metodo completo, secondo Edn., Cengage che impara, Kentucky, P. 13
Besprechen, wie ohne Worte Stichwörter Kommunikation innerhalb einer kulturell verschiedenen Organisation oder einer Mannschaft - mit einem Fokus auf kinesics, Kunstprodukten und proxemics beeinflussen
Automatically translated into German thanks to WorldLingo
VERSUCH VORBEI GESCHRIEBEN:
John Nze-Bertram
PÄDAGOGISCHE EINSCHÄTZUNG:
Schule der Kommunikation/der Schule der internationalen Studien, welche
die Universität von Südaustralien
BESPRECHEND, WIE OHNE WORTE STICHWÖRTER KOMMUNIKATION INNERHALB EINER KULTURELL VERSCHIEDENEN ORGANISATION ODER EINER MANNSCHAFT - MIT EINEM FOKUS AUF KINESICS, KUNSTPRODUKTE UND PROXEMICS Akademiker
BEEINFLUSSEN in ihrer Definition der Kommunikation jedoch es sich unterscheiden, ist eine allgemein anerkannte Theorie, der Kommunikation Anzeigen, durch einen Absender und einen Empfänger und umgekehrt zu kodieren, zu übertragen miteinbezieht und zu decodieren. Fiske (2002, p.2) verweist Zwischenpersonalkommunikation als Prozeß des Sozialinteraktion `, durch den eine Person auf anderen bezieht oder beeinflußt das Verhalten, Geisteszustand oder emotionale Antwort von anderen und selbstverständlich umgekehrt.' Zusätzlich erklären Phinney u. Halstead (2003, p.13), daß `Kommunikation kleiner ist, als 20 Prozent mündlich und 80 Prozent nicht mündlich' und definieren nicht mündliche Kommunikation als `Kommunikation ohne Wörter.' Da der Hauptteil der Bedeutungen, die von der Sozialinteraktion abgeleitet werden, mit ohne Worte Stichwörtern verbunden sind, bespricht dieser Versuch folglich den Effekt der ohne Worte Kommunikation an dem Arbeitsplatz. Um anzufangen, überprüft dieser Versuch die unterschiedlichen Weisen durch die ohne Worte Stichwörter auf mündlicher Kommunikation bezieht. Und dann, werden drei Faktoren der nicht mündlichen Kommunikation besprochen. Dieses schließt kinesics, Kunstprodukte und proxemics mit ein.
In ihrem Artikel auf Höflichkeit, Debi Laplante und Nalini Ambady, erklären Sozialpsychologen der Universität Harvard, den, ist es ein allgemeines Fehlurteile der Forscher, zum der Höflichkeit nur zu überprüfen, die auf dem gesprochenen Wort und der gesamten nicht mündlichen Stichwörter auszuschließen basiert, das während einer Zwischenpersonalinteraktion wie Ton der Stimme und des Gesichtsausdruckes verkündet. Diese ohne Worte Stichwörter, die sie übereinstimmen, sind das leistungsfähige `so, daß sie Informationen über interne Zustände, Haltung und Gefühle mitteilen können' (Laplante u. Ambady 2003, p.434). Dies heißt, daß die mündlichen und ohne Worte Stichwörter beglückwünschen müssen, um das höfliche `zu bedeuten'. Z.B. können ein Lächeln, ein Bogen und persönlicher Abstand mit Wörtern beglückwünschen, um Höflichkeit Re-zu erzwingen. Einerseits danken ein Stirnrunzeln, eine sorglose Lage und das Barging in die vertraute Zone eines Kunden, die mit einem gesprochenen Wort wie `begleitet wird, Ihnen' konnten wahrgenommen werden, um unhöflich zu sein. Trotz der guten Absicht des Arbeiters durch das gesprochene Wort, haben die ohne Worte Stichwörter das mündliche widersprochen. Andere Weisen, die ohne Worte Stichwörter in Bedeutungen übersetzen können, schließen ein: Anzeige Ersatz - eine Welle der Hand, die mit einem Lächeln verbunden wurde, könnte ein warmes hallo bedeuten oder Auf Wiedersehen; Anzeige Betonung oder Intensivierung - kniend unten verbunden mit einer geringfügigen Verbeugung des Kopfes, wenn das Bilden eines Antrags herauf Mitleid sich rühren kann; Anzeige Regelung - Kombinationen der Körpersprache und vocal Modulationen konnten die Umdrehung erleichtern, die während des Gespräches nimmt.
Jedoch haben unterschiedliche Kulturen unterschiedliche Weisen von ohne Worte sich ausdrücken, die noch etwas von der kulturellen Perspektive einer anderen Person bedeuten können. Dieses ergibt Kommunikation Kompliziertheit in einem verschiedenen Arbeitsplatzklima. , diese Tatsache erkennend, bespricht dieser Versuch nur ohne Worte Stichwörter, die in der Natur Kreuzkulturelles sind.
Ist zuerst kinesics. Karsten (2006, p.10) im Buch betitelt, im Geschlecht, im Rennen und im Ethnicity an dem Arbeitsplatz: Ausgaben und Herausforderungen für heutige Organisationen, definiert kinesics Verhalten als Bewegung, Geste- oder Körperlage. Ausserdem erklärt das Buch, daß es typisch ist, damit Männer ihre Körperlage einschließlich Arme und Beine ausdehnen, so daß es mehr Raum besetzt, als eine Frau wurde. Z.B. neigen `Männer auch, ihre Arme weit weg von ihrem Körper zu schwingen, rückwärts mehr sich zu lehnen und geöffneten und entspannten Körper, als zu haben die Tendenz für Frauen ist. Such male body postures and movements nonverbally convey messages of dominance and power.’(Karsten 2006, pp.10 -11) On the other hand, Giddens & Griffiths (2006, p.133) explains that though in contrast a male could stare at a woman and be perceived to be acting in a ‘natural’ or innocent way; während eine Frau, die entlang eines Mannes anstarrt, wahrgenommen werden könnte, in einer andeutenden oder sexuell führenden Weise zu fungieren. Dieses konnte zum Mißverständnis zwischen Mitarbeitern resultieren.
Der zweite Faktor, der nicht mündliche Kommunikation an Arbeitsplatz beeinflußt, ist Kunstprodukte. Kunstprodukte schließen Kleidung, Schmucksachen, Schablonen, Tätowierungen und Durchdringen ein. Wenn sie ohne Worte in Verbindung steht, hat Kleidung starken Einfluß auf, wie jemand wahrgenommen wird. Z.B. können eine Krankenschwester und ein Polizeipersonal von einer Masse wegen ihrer Uniformen aussortiert werden. Für das Polizeipersonal ist die Uniform sein oder Symbol der Berechtigung und dieser Einfluß, den die Weise Leute in Richtung zu ihm reagieren. Ähnlich an einem Arbeitsplatz, können Kunstprodukte wie Uniformen Arbeitererhöhen' solidarität und -mitarbeit. Jedoch gibt es Kunstprodukte, die in einem Arbeitsplatzklima beleidigend sind und führen können, um zu widersprechen. Dieses schließt Tätowierungen oder Schmucksachen ein, die die rassischen oder frommen diskriminierenden Symbole oder die Beschreibungen auf Kleidung ausstellen, die wahrgenommen werden kann, wie nachteilig und sexuell beleidigend.
Der letzte Faktor, der nicht mündliche Kommunikation an Arbeitsplatz beeinflussen kann, ist proxemics. Entsprechend Garnett u. Kouzmin (1997, p.417), `Proxemics ist der Gebrauch von körperlichem Raum in der Kommunikation. Es ist eine Wissenschaft, die studiert den Effekt von Nähe, von Abstand, von Möbelanordnung und von Klimaattributen zur Kommunikation.' Dieses schließt, daß, der Abstand zwischen Arbeitern' sitzende Anordnung, die Büromöbel und der Arbeitsbereich benutzt werden können, um die Rolle und den Status eines Arbeiters an dem Arbeitsplatz festzustellen. Infolgedessen kann dieses die Leistung eines Arbeiters und die organisatorische Atmosphäre beeinflussen. Z.B. brachten Arbeiter, die `sind, weg von den Leuten, auf die sie einwirken müssen Erfahrung behinderte Leistung unter, wie die kann, die werden umgeben mit zu vielen Mitarbeitern.' (Garnett u. Kouzmin 1997, p.417).
Gottlieb (2003, p.178) informiert den während der Zwischenpersonalkommunikation, die es allgemein ist, damit vier eindeutige Abstände ausgestellt werden können. Diese sind: intimate distance, personal distance, social distance and public distance. Vertrauter Abstand reicht von Haut zu Hautkontakt bis zu 18 Zoll getrennt - dieses ist ein Abstand, der allgemein von den Leuten ausgestellt wird, die nahe Verbindung haben. Einerseits erstreckt sich persönlicher Abstand Zoll from18 zu ungefähr 4 getrenntfuß - dieser Abstand verstärkt Gruppe Zusammenhang besonders, beim Arbeiten auf einem Gruppe Projekt. Während, Sozialabstand von 4 bis 12 Fuß heraus reicht - dieser Abstand wird allgemein in einem Geschäftstreffen während ein-auf-ein der Diskussionen beobachtet. Und ist der allgemeine Abstand - dieser erstreckt sich Füße from12 und außerhalb - dieses ist der Abstand zwischen einem Vorführer und den Publikum letzt. Das Zurücktreten oder das Stören in diese Zonen konnten zu Mißverständnis führen.
Als schlußfolgerung indem er akademische Quellen zitierte, hat dieser Versuch die Tatsache hergestellt, die Bedeutungen der Anzeigen, die während der Zwischenpersonalkommunikation abgeleitet werden, im wesentlichen von den ohne Worte Stichwörtern sind. Diese ohne Worte Stichwörter können mündliche Kommunikation Re-erzwingen, widersprechen, regulieren und betonen oder verstärken und schließen ein: Kinesics - Bewegung, Geste- oder Körperlage; Kunstprodukte - Kleidung, Schmucksachen, Schablonen, Tätowierungen und Durchdringen; und Proxemics - Effekte von Nähe, von Klimaattributen und von Abstand - deuten Sie an, persönlicher, Sozial- und allgemeiner Abstand zur Kommunikation. Ausserdem kann nicht angebrachte ohne Worte Führung (bewußt oder unconsciously ausgestellt) führen, um zu widersprechen oder Mißverständnis an dem Arbeitsplatz.
Hinweise:
Fiske, J 2002, Einleitung in eine Kommunikation Studien, 2. edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL u. Kouzmin, A 1997, Handbuch der administrativen Kommunikation, zyklische Blockprüfung Presse, New York, P. 417
Giddens, A u. Griffiths, S 2006, Soziologie, 5. edn., Staatsverwaltung, Großbritannien, p.133
Gottlieb, HERR 2003, `Proxemics', handhabender Gruppe Prozeß, Wald Verlags- Gruppe, London, P. 179
Karsten, MF 2006, Geschlecht, Rennen und Ethnicity an dem Arbeitsplatz: gibt und Herausforderungen für heutige Organisationen, Wald Verlags- Gruppe, London, vol.3, p.10
Laplante, D u. Ambady, N 2003, `auf heraus, wie Sachen besagt sind: Äußern Sie Ton, Sprachintensität, mündlichen Inhalt und Vorstellungen der Höflichkeit', Journal der Sprache und Sozialpsychologie, Salbei, Vol. 22, Nr. 4, p.434
Phinney, DJ u. Halstead, JH 2003, `mündliche und nicht mündliche Kommunikation', Delmars zahnmedizinische Unterstützung: Eine komplette Annäherung, 2. Edn., erlernendes Cengage, Kentucky, P. 13
Discutindo como as sugestões nonverbal afetam uma comunicação dentro de uma organização ou de uma equipe culturally diversa - com um foco no kinesics, nos artefacts e no proxemics
Automatically translated into Portuguese thanks to WorldLingo
ESSAY ESCRITO PERTO:
AVALIAÇÃO EDUCACIONAL
de John Nze-Bertram:
A escola de uma comunicação/escola de estudos que internacionais
a universidade de Austrália sul
que DISCUTE COMO AS SUGESTÕES NONVERBAL AFETAM UMA COMUNICAÇÃO DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO OU UMA EQUIPE CULTURALLY DIVERSA - COM UM FOCO EM KINESICS, ARTEFACTS E PROXEMICS
Academics difere em sua definição de uma comunicação, entretanto, ele é uma teoria geralmente aceitada que uma comunicação envolva codificar, transmitir e descodificar mensagens por um remetente e um receptor e um versa vice. Fiske (2002, p.2) consulta uma comunicação interpersonal como um processo do `social da interação por que uma pessoa se relaciona a outra, ou afeta o comportamento, o estado de mente ou da resposta emocional de outra, e, naturalmente, o versa vice.' Além, Phinney & Halstead (2003, p.13) afirmam que uma comunicação do `é menos de 20 por cento verbal e 80 por cento non verbal' e definem uma comunicação non verbal como uma comunicação do `sem palavras.' Desde que o volume dos meanings derivados da interação social é associado com as sugestões nonverbal, este essay discutirá conseqüentemente o efeito de uma comunicação non-verbal no workplace. Para começar, este essay examinará as maneiras diferentes por que as sugestões nonverbal se relacionam a uma comunicação verbal. E então, três fatores de uma comunicação non verbal serão discutidos. Isto inclui o kinesics, os artefacts e o proxemics.
Em seu artigo no politeness, no Debi Laplante e no Nalini Ambady, os psicólogos sociais da universidade de Harvard, afirmam aquele, é um misjudgement comum dos investigadores para examinar somente o politeness baseado na palavra falada e para excluir as sugestões non verbais inteiras que se manifesta durante uma interação interpersonal tal como o tom da voz e da expressão facial. Estas sugestões que nonverbal concur são `assim poderoso que podem comunicar a informação sobre estados, atitudes, e sentimentos internos' (Laplante & Ambady 2003, p.434). Isto significa que as sugestões verbais e nonverbal têm que elogiar a fim significar o `polido'. Por exemplo, um sorriso, uma curva e a distância pessoal podem elogiar com palavras re-para reforçar o politeness. Na uma mão, um frown, uma postura carefree e barging na zona intimate de um cliente acompanhada com uma palavra falada tal como o `agradecem-no' poderiam ser percebidos para ser rudes. Apesar da intenção boa do trabalhador pela palavra falada, as sugestões nonverbal contradicted o verbal. Outras maneiras que as sugestões nonverbal podem traduzir em meanings incluem: Substituição da mensagem - uma onda da mão acoplada com um sorriso poderia significar um hello morno ou adeus; Accentuation ou intensification da mensagem - ajoelhando-se acoplado para baixo com um bowing ligeiro da cabeça quando fazer um pedido puder agitar acima do compassion; Regulamento da mensagem - as combinações da língua de corpo e as modulações vocais poderiam facilitar a volta que faz exame durante a conversação.
Entretanto, as culturas diferentes têm maneiras diferentes de expressar-se nonverbally que podem significar algo mais do perspective cultural de uma outra pessoa. Isto resulta na complexidade de uma comunicação em um ambiente diverso do workplace. Reconhecendo este fato, este essay discutirá somente as sugestões nonverbal que são cultural transversal na natureza.
É primeiramente o kinesics. Karsten (2006, p.10) no livro intitulado, no Gender, na raça, e na etnicidade no workplace: as edições e os desafios para organizações de hoje, definem o comportamento do kinesics como a postura do movimento, do gesto ou do corpo. Além disso, o livro afirma que é típico para que os homens estiquem sua postura do corpo including os braços e os pés de tal maneira que ocupa mais espaço do que uma mulher. Por exemplo, os machos do `tendem também a balançar seus braços mais distante longe de seu corpo, a inclinar-se para trás mais, e a ter o corpo aberto e relaxado do que é a tendência para mulheres. Tais posturas e movimentos do corpo do macho fazem saber nonverbally a mensagens do dominance e do poder. ' (Karsten 2006, pp.10 -11) na uns mão, Giddens & Griffiths (2006, p.133) explica que embora dentro o contraste um macho poderia olhar fixamente em uma mulher e ser percebido agir em uma maneira natural' ou inocente do `; visto que uma mulher que olhe fixamente em um homem poderia ser percebida agir em uma maneira suggestive ou sexually principal. Isto podia resultar a entender mal entre colegas de trabalho.
O segundo fator que afeta uma comunicação non verbal no workplace é artefacts. Os Artefacts incluem a roupa, as jóias, as máscaras, os tattoos e as perfurações. Ao comunicar-se nonverbally a roupa tem a influência forte em como alguém é percebido. Por exemplo, uma enfermeira e um pessoal das polícias podem ser escolhidos para fora de uma multidão por causa de seus uniformes. Para o pessoal das polícias, o uniforme é seu ou seu símbolo da autoridade e da esta influência que o pessoa da maneira reage para ele ou ela. Similarmente, em um workplace, os artefacts tais como uniformes podem realçar solidarity e cooperação dos trabalhadores'. Entretanto, há os artefacts que são ofensivos em um ambiente do workplace e podem conduzir para opôr. Isto inclui os tattoos ou as jóias que exibem símbolos ou inscriptions discriminatory raciais ou religiosos na roupa que pode ser percebida como derogatory e sexually ofensiva.
O último fator que pode afetar uma comunicação non verbal no workplace é proxemics. De acordo com Garnett & Kouzmin (1997, p.417), `Proxemics é o uso do espaço físico em uma comunicação. É uma ciência que estude o efeito do closeness, da distância, do arranjo do furniture, e de atributos ambientais a uma comunicação.' Isto infers que, a distância entre arranjo se sentando dos trabalhadores', o furniture de escritório e o espaço de trabalho podem ser usados determinar o papel e o status de um trabalhador no workplace. Conseqüentemente, isto pode afetar o desempenho de um trabalhador, e a atmosfera organizational. Por exemplo, os trabalhadores que são `abrigaram longe dos povos com quem devem interagir desempenho impedido experiência, como pode aqueles que são cercadas com colegas de trabalho demais.' (Garnett & Kouzmin 1997, p.417).
Gottlieb (2003, p.178) informa aquele durante uma comunicação que interpersonal é comum para que quatro distâncias distintas sejam exibidas. Estes são: distância intimate, distância pessoal, distância social e distância do público. A distância Intimate varia da pele ao contato da pele a 18 polegadas separado - esta está a uma distância exibida geralmente pelos povos que têm a afiliação próxima. Na uma mão, a distância pessoal varia as polegadas from18 a aproximadamente 4 pés separado - esta distância reforça a coesão do grupo especialmente, ao trabalhar em um projeto do grupo. Quando, a distância social variar de 4 a 12 pés para fora - esta distância é observada geralmente em uma reunião de negócio durante um--um em discussões. E última é a distância pública - esta variam os pés from12 e para fora - isto está a uma distância entre um presenter e as audiências. Retirar-se ou intruding nestas zonas podiam conduzir ao engano.
Na conclusão, citing fontes académicos, este essay estabeleceu o fato que os meanings das mensagens derivaram durante uma comunicação interpersonal são substancialmente das sugestões nonverbal. Estas sugestões nonverbal podem re-reforçar, contradict, regular, e accentuate ou intensify uma comunicação verbal, e incluem: Kinesics - postura do movimento, do gesto ou do corpo; Artefacts - roupa, jóia, máscaras, tattoos e perfurações; e Proxemics - efeitos do closeness, de atributos ambientais, e de distância - intimate, distância pessoal, social e pública a uma comunicação. Além disso, a conduta nonverbal imprópria (exibido consciously ou unconsciously) pode conduzir para opôr ou engano no workplace.
Referências:
Fiske, J 2002, introdução aos estudos de uma comunicação, 2o edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, manual de uma comunicação administrativa, imprensa do CRC, New York, P. 417
Giddens, A & Griffiths, S 2006, Sociology, 5o edn., Polity, Reino Unido, p.133
Gottlieb, SR. 2003, `Proxemics', processo controlando do grupo, grupo publicando de Greenwood, Londres, P. 179
Karsten, MF 2006, Gender, raça, e etnicidade no workplace: emite e desafios para organizações de hoje, o grupo de Greenwood, Londres, vol.3, p.10 Laplante
, D & Ambady publicando, N 2003, `em como as coisas são ditas: Exprima o tom, a intensidade da voz, o índice verbal, e as percepções do Politeness', o jornal da língua e o Psychology social, sábio, vol. 22, No. 4, p.434
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, uma comunicação verbal e non verbal do `', ajudar dental de Delmar: Uma aproximação detalhada, 2o Edn., Cengage que aprende, Kentucky, P. 13
Diskutera hur nonverbal stickrepliker påverkar kommunikation inom en culturally olikt organisation eller lag - med en fokusera på kinesics, artefacts och proxemics
Automatically translated into Swedish thanks to WorldLingo
SKRIFTLIG ESSÄ BY:
John Nze-Bertram
BILDA BEDÖMNING:
Skola av kommunikation/skola av landskampstudie
universitetar av södra Australien som
DISKUTERAR HUR NONVERBAL STICKREPLIKER PÅVERKAR KOMMUNIKATION INOM EN CULTURALLY OLIKT ORGANISATION ELLER LAG - MED EN FOKUSERA PÅ KINESICS, skilja sig åt ARTEFACTS- OCH
PROXEMICS-akademiker i deras definition av kommunikationen, emellertid är det en allmänt accepterad teori som kommunikationen gäller kodning, överföring och avkodning meddelanden vid en avsändare och en mottagare och omvänt. Fiske (2002, p.2) ser mellanmänsklig kommunikation, som ett processaa av social växelverkan`, som en person förbinder vid till another, eller påverkar uppförandet, påstår av, varar besvärad eller det emotionella svaret av another, och, naturligtvis, omvänt.', I tillägg påstår definierar Phinney & Halstead (2003, p.13), att `- kommunikationen är mer mindre, än 20 procent muntligt och 80 procent non muntligt' och non muntlig kommunikation, som `- kommunikationen without uttrycker.', Sedan ien stora partier av betydelser som härledas från social växelverkan, är tillhörande med nonverbal stickrepliker, diskuterar denna essä som därför ska, verkställa av den non-verbal kommunikationen i arbetsplatsen. För att börja undersöker denna ska essä den olika vägen som nonverbal stickrepliker förbinder vid till den muntliga kommunikationen. Och därefter, dela upp i faktorer tre av non den ska muntliga kommunikationen diskuteras. Detta inkluderar kinesics, artefacts och proxemics.
I deras artikel på artighet, Debi Laplante och Nalini Ambady, påstår sociala psykologer av Harvarduniversitetet, det, är det en allmänningmisjudgement av forskare som endast undersöker artigheten som baseras på talad, uttrycker och uteslutar de hela non muntliga stickreplikerna som godsspecifikationer under mellanmänsklig växelverkan liksom tonar av uttrycker och ansiktsuttryck. Dessa nonverbal stickrepliker som de sammanfaller, är så kraftig `att de kan meddela information om inre påstår, inställningar och känslor (Laplante & Ambady 2003, p.434). Detta hjälpmedel som de muntliga och nonverbal stickreplikerna måste att ge en komplimang för att betyda artig `'. Till exempel distanserar ett leende, en pilbåge och personligt kan ge en komplimang med uttrycker för beträffande-att upprätthålla artighet. Å ena sidan göra sig till en frown, ett carefree, och rusa in i en kunds förtrogen zonplanera medföljt med talad uttrycker liksom `tackar dig' kunde märkas för att vara ohyfsat. Illviljan som arbetarens bra avsikt vid talad uttrycker, de nonverbal stickreplikerna har sagt emott det muntligt. Annan väg, som nonverbal stickrepliker kan översätta in i betydelser, inkluderar: Meddelandeersättning - en vinka av räcka som kopplades ihop med ett leende, kunde betyda en varm hälsning eller goodbye; Meddelandetonvikt eller upptrappning - knäfalla besegra förbundet med en obetydlig stråkföring av huvudet, när danande en förfrågan kan uppståndelsen upp medkänsla; Meddelandereglering - kombinationer av kroppsspråket och röst- moduleringar kunde göra vänden som lättare tar under konversation.
Emellertid har olika kulturer olik väg av att uttrycka sig nonverbally som kan betyda någonting annat från en annan persons kulturella perspektiv. Detta resulterar i kommunikationskomplexitet i en olik arbetsplatsmiljö. Efter att ha känt igen detta faktum, diskuterar denna ska essä endast nonverbal stickrepliker som är argt kulturellt i natur.
Är först kinesicsen. Karsten (2006, p.10) i boka betitlade, genuset, racen och etnicitet i arbetsplatsen: utfärdar och utmaningar för dagens organisationar, definierar kinesicsuppförande som rörelse, gest eller förkroppsligar göra sig till. Dessutom påstår boka att den är typisk för att manar ska sträcka deras förkroppsligar göra sig till beväpnar och lägger benen på ryggen däribland in ett sådan det det upptar långt mer utrymme än en skulle kvinna. Till exempel ansar `- manlig också för att svänga deras beväpnar mer ytterligare i väg från deras förkroppsligar, lutar tillbaka mer och har öppet och avkopplat att förkroppsliga, än är tendensen för kvinnor. Den sådan manlign förkroppsligar göra sig till, och förehavanden framför meddelanden av herravälden och driver nonverbally. ' (Karsten 2006, pp.10 -11) å ena sidan, förklarar Giddens & Griffiths (2006, p.133) att, även om in kontrast som en manlig kunde stirra på en kvinna och märkas för att agera i en naturlig `' eller oskyldig långt; eftersom en kvinna, som stirrar på en man, kunde märkas för att agera i ett suggestivt eller sexually ledande sätt. Detta kunde resultera till att missförstå mellan medarbetare.
Understödja dela upp i faktorer att muntliga kommunikationen för affekter den non i arbetsplats är artefacts. Artefacts inkluderar kläder, smycken, maskerar, tatueringar och piercings. När nonverbally de meddelar, har kläder stark påverkan på hur någon märkas. Till exempel kan en sjuksköterska och en polispersonal singleds ut från en folkmassa på grund av deras likformig. För polispersonalerna är det enhetligt hans, eller hennes symbol av myndighet och denna påverkan som folket reagerar långt in mot honom eller henne. På motsvarande sätt i en arbetsplats, kan artefacts liksom likformig förhöja arbetar' solidaritet och samarbete. Emellertid finns det artefacts som är offensiva i en arbetsplatsmiljö och kan leda för att kämpa. Detta inkluderar tatueringar eller smycken som ställer ut ras- eller religiösa diskriminerande symboler eller inskrifter på att bekläda, som kan märkas som derogatory och sexually offensivt.
Jumbon dela upp i faktorer som kan påverka non muntlig kommunikation i arbetsplats är proxemicsen. Enligt Garnett & Kouzmin (1997, p.417), `Proxemics är bruket av läkarundersökningutrymme i kommunikation. Det är en vetenskap, som studier verkställa av closeness, distanserar, möblemangordningen och miljö- attribut till kommunikationen.', Detta innebär att, distansera mellan den arbetar' sammanträdeordningen, kontorsmöblemanget och workspacen kan vara van vid bestämmer en arbetares roll och status i arbetsplatsen. Därför kan detta påverka en arbetares kapacitet och den organisatoriska atmosfären. Till exempel inhyste arbetare, som är `, i väg från folk, som de måste påverka varandra med, erfar hindrad kapacitet, som kan de som omges med för många medarbetare.', (Garnett & Kouzmin 1997, p.417).
Gottlieb (2003, p.178) informerar det under mellanmänsklig kommunikation som den är för distinkt fyra distanserar vanligt för att ställas ut. Dessa är: förtrogen distanserar, personligt distansera, distanserar samkvämet, och allmänhet distanserar. Förtrogen distanserar spänner från flår till flår kontakten till 18 flytta sig mycket långsamt ifrån varandra - denna är en distansera som ställs ut gemensamt av folk som har den nära anslutningen. Å ena sidan personligt distansera spänner from18 flytta sig mycket långsamt till omkring 4 fot apart - detta distanserar förstärker gruppsammanhang speciellt, när arbetet på en grupp projekterar. Stunder samkväm distanserar spänner från 4 till 12 fot ut - detta distanserar observeras gemensamt i ett affärsmöte under en-på-en diskussioner. Och sist är allmänheten distanserar - denna spänner fot from12 och yttre - detta är distansera mellan en presentatör och åhörarna. Att återta eller att inkräkta in i dessa zonplanerar kunde leda till missförståndet.
Avslutningsvis genom att citera akademiska källor, har denna essä etablerat faktumet som betydelser av meddelanden härledde under mellanmänsklig kommunikation är väsentligen från nonverbal stickrepliker. Dessa nonverbal stickrepliker kan beträffande-upprätthålla, säga emott, reglera, och accentuera eller intensifiera muntlig kommunikation och inkluderar: Kinesics - rörelse, gest eller förkroppsligar göra sig till; Artefacts - bekläda, maskerar smycken, tatueringar och piercings; och Proxemics - verkställer av closeness, miljö- attribut och distanserar - förtrogen, personligt, samkvämet och allmänhet distanserar till kommunikationen. Dessutom kan olämpligt nonverbal uppförande (medvetet eller unconsciously ställt ut) leda för att kämpa eller missförståndet i arbetsplatsen.
Hänvisar till:
Fiske, J 2002, inledning till kommunikationsstudier, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, handbok av den administrativa kommunikationen, CRC-press, New York, P. 417
Giddens, A & Griffiths, S 2006, sociologi, 5th edn., Polity, UK, p.133
Gottlieb, HERR 2003, `Proxemics' som klarar av den processaa gruppen, Greenwood publicerande grupp, London, P. 179
Karsten, MF 2006, genus, race och etnicitet i arbetsplatsen: utfärdar och utmaningar för dagens organisationar, Greenwood den publicerande gruppen, London, vol.3, p.10
Laplante, D & Ambady, N 2003, `på hur saker är Said: Uttrycka tonar, uttrycker styrka som är muntlig tillfredsställa, och föreställningar av artigheten', förar journal över av språk- och samkvämpsykologi, vis man, vol. 22 nr. 4 p.434
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, muntlig och non muntlig kommunikation för `', Delmars tand- hjälpa: Ett omfattande att närma sig, 2nd Edn., Cengage som lärer, Kentucky, P. 13
Обсуждающ как nonverbal сигналы влияют на сообщение внутри культурно разнообразные организация или команда - с фокусом на kinesics, артефактах и proxemics
Automatically translated into Russian thanks to WorldLingo
ЭССЕ НАПИСАННОЕ МИМО:
ОЦЕНКА Джон
Nze-Bertram ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ:
Школа сообщения/школы международных изучений, котор
университет южной Австралии
ОБСУЖДАЯ КАК СИГНАЛЫ NONVERBAL ВЛИЯЮТ НА СООБЩЕНИЕ ВНУТРИ КУЛЬТУРНО РАЗНООБРАЗНЫЕ ОРГАНИЗАЦИЯ ИЛИ КОМАНДА - С ФОКУСОМ НА KINESICS, АРТЕФАКТАХ И PROXEMICS
Academics отличает в их определении сообщения, однако, оно будет вообще принимаемой теорией которой сообщение включает зашифровать, передать и расшифровать сообщения прислужником и приемником и наоборот. Fiske (2002, p.2) ссылается межличностное сообщение как процесс социального `взаимодействия которым одна персона относит к другим, или влияется на поведение, положение о намерениях или эмоциональную реакцию других, и, of course, наоборот.' In addition, Phinney & Halstead (2003, p.13) утверждают что связь `меньш чем 20 процентов учтно и 80 процентов non учтно' и определяют non учтное сообщение как связь `без слов.' В виду того что большое часть смыслей выведенных от социального взаимодействия связано с nonverbal сигналами, это эссе поэтому обсудит влияние non-учтного сообщения в workplace. Для того чтобы начать, это эссе расмотрит по-разному дороги которыми nonverbal сигналы относят к учтному сообщению. И после этого, будут обсужены 3 фактора non учтного сообщения. Это вклюает kinesics, артефакты и proxemics.
В их статье на вежливости, Debi Laplante и Nalini Ambady, социальные psychologists университета Harvard, утверждают то, это будет общим misjudgement исследователей только для того чтобы рассмотреть вежливость основанную на поговоренном слове и исключить все non учтные сигналы которое обнародует во время межличностного взаимодействия such as тон голоса и лицевого выражения. Этими nonverbal сигналами, котор они соглашаются будут `настолько мощное что они могут связывать информация о внутренне положениях, ориентациях, и ощупываниях' (Laplante & Ambady 2003, p.434). Это намеревается что учтные и nonverbal сигналы должны compliment для того чтобы намереваться `вежливо'. Например, усмешка, смычок и личное расстояние могут compliment с словами для того чтобыпринудить вежливость. С другой стороны, frown, беспечальный posture и barging в зону клиента плотную сопровоженную с поговоренным словом such as `благодарят вас' смогли быть восприниманы для того чтобы быть rude. Несмотря на намерие работника хорошее поговоренным словом, nonverbal сигналы противоречили учтной. Другие дороги nonverbal сигналы могут перевести в смысли вклюают: Замещение сообщения - волна руки соединенной с усмешкой смогла намереваться теплое здравствуйте! или goodbye; Акцентировка или усиление сообщения - kneeling вниз соединено с небольшим bowing головки когда делать запрос сможет пошевелить вверх по участливости; Регулировка сообщения - комбинации языка жестов и вокальные модуляции смогли облегчить поворот принимая во время переговора.
Однако, по-разному культуры имеют по-разному дороги выражать nonverbally которые могут намереваться something else от перспективы другой персоны культурной. Это приводит к в сложности связи в разнообразной окружающей среде workplace. Узнающ этот факт, это эссе только обсудит nonverbal сигналы которые перекрестные культурными по сути.
Во первых kinesics. Karsten (2006, p.10) в озаглавленной книге, Gender, гонке, и ethnicity в workplace: вопросы и возможности для сегодняшних организаций, определяют поведение kinesics как posture движения, жеста или тела. Furthermore, книга утверждает что она типична для людей для того чтобы протянуть их posture тела включая рукоятки и ноги in such a way that она занимает больше космоса чем женщина а. Например, мужчины `также клонат отбросить их рукоятки более далеко далеко от их тела, положиться ОН назад больше, и иметься открытое и ослабленное тело чем тенденция для женщин. Такие мыжские postures и движения тела nonverbally транспортируют сообщения засилья и силы. ' (Karsten 2006, pp.10 -11) с другой стороны, Giddens & Griffiths (2006, p.133) объясняют что хотя in contrast мужчина смог вытаращиться на женщине и быть восприниман для того чтобы действовать в дороге `естественной' или невиновной; тогда как женщина вытаращится на человеке смогла быть воспринимана для того чтобы действовать в вызывающем мысли или сексуальн leading образе. Это было в состоянии привести к к misunderstanding между co-workers.
Вторым фактором влияет на non учтное сообщение в workplace будет артефакты. Артефакты вклюают одежды, jewelleries, маски, tattoos и прошивки. Связывая nonverbally одежды имеют сильное влияние на как кто-то воспринимано. Например, нюна и персонал полиций можно single out от толпы из-за их форм. Для персонала полиций, форма будет his or her символом авторитета и это влияние люди дороги, котор реагируют к ему. Подобно, в workplace, артефакты such as формы могут увеличить сплоченность и сотрудничество работников'. Однако, будут артефакты которые одиозны в окружающей среде workplace и могут вести для того чтобы противоречить. Это вклюает tattoos или jewelleries exhibit расовые или вероисповедные discriminatory символы или надписи на одежде можно воспринять как derogatory и сексуальн одиозно.
Последним фактором может повлиять на non учтное сообщение в workplace будет proxemics. Согласно Garnett & Kouzmin (1997, p.417), `Proxemics польза физического космоса в сообщении. Будет наукой изучает влияние сомкнутости, расстояния, расположения мебели, и относящих к окружающей среде атрибутов к сообщению.' Это infers что, расстояние между расположение работниками' сидя, офисную мебель и workspace можно использовать для того чтобы обусловить роль и состояние работника в workplace. Следовательно, это может повлиять на представление работника, и организационную атмосферу. Например, работники которые будут `расквартировали далеко от людей с которыми они должны взаимодействовать представление воспрепятствованное опытом, как смогите те которые окружены с too many co-workers.' (Garnett & Kouzmin 1997, p.417).
Gottlieb (2003, p.178) сообщает то во время межличностного сообщения, котор оно общее для 4 определенных расстояний, котор нужно exhibited. Эти являются следующими: плотное расстояние, личное расстояние, социальное расстояние и расстояние публики. Плотное расстояние колебается от кожи к контакту кожи до 18 дюймов отделенн - это будет расстояние общ exhibited людьми имеют близкий affiliation. С другой стороны, личное расстояние колебается дюймы from18 to about 4 фута отделенной - это расстояние усиливает сцепление группы специально, PRI работе на проекте группы. Пока, социальное расстояние колебается от 4 до 12 фута вне - это расстояние общ наблюдается в деловом совещании во время одн-на-одн обсуждений. И последнее общественным расстоянием - этим колебаются ноги from12 и наружу - это будет расстояние между вручителем и аудиториями. Разделять или нападать в эти зоны были в состоянии вести к недоразумению.
В заключение, путем цитировать академичные источники, это эссе устанавливало факт который смысли сообщений выведенных во время межличностного сообщения существенн от nonverbal сигналов. Эти nonverbal сигналы могут re-принудить, противоречить, отрегулировать, и акцентировать или сделать учтное сообщение интенсивней, и вклюают: Kinesics - posture движения, жеста или тела; Артефакты - одежда, jewellery, маски, tattoos и прошивки; и расстояние Proxemics - влияний сомкнутости, относящих к окружающей среде атрибутов, и расстояния - плотное, личное, социальное и общественное к сообщению. Furthermore, неуместное nonverbal проведение (сознательно или unconsciously exhibited) может вести для того чтобы противоречить или недоразумение в workplace.
Справки:
Fiske, j 2002, введение к изучениям связи, 2-ое edn., Routledge, нью-йорк, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, a 1997, руководство управленческого сообщения, давление CRC, нью-йорк, P. 417
Giddens, a & Griffiths, s 2006, социологизм, 5-ое edn., Polity, Великобритания, p.133
Gottlieb, Г-Н 2003, `Proxemics', управляя процесс группы, группа Greenwood опубликовывая, лондон, P. 179
Karsten, MF 2006, Gender, гонка, и ethnicity в workplace: выдает и возможности для сегодняшних организаций, группы Greenwood опубликовывая, лондона, vol.3, p.10
Laplante, d & Ambady, n 2003, `на как вещи сказанн: Выразьте тон, интенсивность голоса, учтное содержание, и воспринятия вежливости', журнал языка и социальную психологию, шалфей, cVol. 22, нет. 4, p.434
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, связь `учтная и non учтная', помощь Delmar зубоврачебная: Всесторонний подход, 2-ое Edn., Cengage учя, Кентукки, P. 13
Besprekend hoe nonverbal richtsnoeren mededeling binnen een cultureel divers organisatie of een team - met een nadruk over kinesics, artefacten en proxemics beïnvloeden
Automatically translated into Dutch thanks to WorldLingo
POGING GESCHREVEN DOOR:
John Nze-Bertram
EDUCATIONAL ASSESSMENT:
De school van Mededeling/de School van de Internationale Universiteit
van Studies van BESPREKEN van het Zuid-
van Australië HOE NONVERBAL RICHTSNOEREN MEDEDELING BINNEN een CULTUREEL DIVERS ORGANISATIE OF een TEAM - MET een NADRUK OVER KINESICS BEÏNVLOEDEN, de ARTEFACTEN EN Academics
PROXEMICS verschillen in hun definitie van mededeling, echter, het zijn een algemeen aanvaarde theorie dat de mededeling het coderen, het overbrengen en het decoderen berichten door een afzender en een ontvanger en vice versa impliceert. Fiske (2002, p.2) verwijst interpersoonlijke mededeling als proces van sociale interactie `waardoor één persoon op een andere betrekking heeft, of beïnvloedt het gedrag, staat van mening of emotionele reactie van een andere, en, natuurlijk, vice versa.' Bovendien beweren Phinney & Halstead (2003, p.13) dat de `- mededeling minder dan 20 percenten mondeling en 80 niet mondelinge percenten' is en niet mondelinge mededeling als `- mededeling zonder woorden.' defini�ërt Aangezien het grootste deel van betekenissen die uit sociale interactie worden afgeleid met nonverbal richtsnoeren wordt geassoci�ërd, zal deze poging daarom het effect van non-verbal mededeling in de werkplaats bespreken. Om te beginnen, zal deze poging de verschillende manieren onderzoeken waardoor nonverbal richtsnoeren op mondelinge mededeling betrekking heeft. En dan, zullen drie factoren van niet mondelinge mededeling worden besproken. Dit omvat kinesics, artefacten en proxemics.
In hun artikel op beleefdheid, Debi Laplante en Nalini Ambady, beweren de sociale psychologen van de Universiteit van Harvard, dat, het een gemeenschappelijke verkeerde beoordeling van onderzoekers is beleefdheid slechts om te onderzoeken die op het gesproken woord wordt gebaseerd en de volledige niet mondelinge richtsnoeren uit te sluiten die manifests tijdens een interpersoonlijke interactie zoals toon van stem en gezichtsuitdrukking. Deze nonverbal richtsnoeren zij overeenstemmen zijn zo krachtige `dat zij informatie over intern staten, houdingen, en gevoel' kunnen meedelen (Laplante & Ambady 2003, p.434). Dit betekent dat de mondelinge en nonverbal richtsnoeren moeten complimenteren om beleefde `te betekenen'. Bijvoorbeeld, kunnen een glimlach, een boog en een persoonlijke afstand met woorden complimenteren om beleefdheid re-af te dwingen. Enerzijds, danken frown, een onbezorgde houding en barging in de vertrouwelijke streek van een klant die met een gesproken woord zoals `wordt begeleid u' zouden kunnen ruw worden waargenomen om te zijn. Ondanks de goede bedoeling van de arbeider door het gesproken woord, hebben de nonverbal richtsnoeren mondeling tegengesproken. Andere manieren die nonverbal richtsnoeren in betekenissen kunnen vertalen omvatten: Substitutie van het bericht - een golf van de hand die aan een glimlach wordt gekoppeld kon warm betekenen hello of vaarwel; De accentuering of de intensivering die van het bericht - onderaan gekoppeld aan een lichte stokvoering van het hoofd knielen wanneer het indienen van een verzoek kan medeleven omhoog bewegen; Regelgeving van het bericht - de combinaties van kinetisch gedrag en de vocale modulaties konden draai vergemakkelijken die tijdens gesprek neemt.
Nochtans, hebben de verschillende culturen verschillende manieren om nonverbally uit te drukken die iets anders vanuit het culturele perspectief van een andere persoon kunnen betekenen. Dit resulteert in communicatie ingewikkeldheid in een divers werkplaatsmilieu. Hebben erkendd dit feit, zal deze poging slechts nonverbal richtsnoeren bespreken die dwars cultureel van aard zijn.
Eerst is kinesics. Karsten (2006, p.10) in het titled boek, Geslacht, ras, en het behoren tot een bepaald ras in de werkplaats: de kwesties en de uitdagingen voor de organisaties van vandaag, definiëren kinesicsgedrag als beweging, gebaar of lichaamshouding. Voorts beweert het boek dat het voor mensen typisch is om hun lichaamshouding met inbegrip van armen en benen uit te rekken zodanig dat het meer ruimte bezet dan een vrouw. Bijvoorbeeld, neigen de Mannetjes `ook om hun wapens vanaf hun lichaam achteruit verder te slingeren, meer, open en ontspannen lichaam te leunen en te hebben dan de tendens voor vrouwen is. Dergelijke mannelijke lichaamshoudingen en bewegingen vervoeren nonverbally berichten van overheersing en macht. ' (Karsten 2006, pp.10 -11) Enerzijds, verklaren Giddens & Griffiths (2006, p.133) dat hoewel in tegenstelling een mannetje kon bij een vrouw staren en worden waargenomen om op een natuurlijke' of onschuldige manier te handelen `; terwijl een vrouw die bij een mens staart zou kunnen worden waargenomen om op een suggestieve of seksueel belangrijke manier te handelen. Dit kon aan misverstand tussen medewerkers voortvloeien.
De tweede factor die niet mondelinge mededeling in werkplaats beïnvloedt is artefacten. De artefacten omvatten kleren, juwelen, maskers, tatoegeringen en het doordringen. Wanneer het communiceren nonverbally hebben de kleren sterke invloed op hoe iemand wordt waargenomen. Bijvoorbeeld, kunnen een verpleegster en een politiepersoneel van een menigte wegens hun uniformen worden uitgekozen. Voor het politiepersoneel, is het uniform zijn of haar symbool van gezag en deze invloed de manier de mensen naar hem of haar reageren. Op dezelfde manier in een werkplaats, kunnen de artefacten zoals uniformen arbeiders' verbeteren solidariteit en samenwerking. Nochtans, zijn er artefacten die aanvallend in een werkplaatsmilieu zijn en tot conflict kunnen leiden. Dit omvat tatoegeringen of juwelen die rassen of godsdienstige discriminerende symbolen of inschrijvingen op kleding tentoonstellen die kan worden waargenomen geringschattend en seksueel aanvallend.
De laatste factor die niet mondelinge mededeling in werkplaats kan beïnvloeden is proxemics. Volgens Garnett & Kouzmin (1997, p.417), is `Proxemics het gebruik van fysieke ruimte in mededeling. Het is een wetenschap die het effect van nabijheid, afstand, meubilairregeling, en milieuattributen aan mededeling.' bestudeert Dit concludeert dat, de afstand tussen arbeiders' het zitten regeling, het kantoormeubilair en de werkruimte kunnen worden gebruikt om de rol en de status van een arbeider in de werkplaats te bepalen. Derhalve kan dit de prestaties van een arbeider, en de organisatorische atmosfeer beïnvloeden. Bijvoorbeeld, de arbeiders die `die vanaf mensen wordt gehuisvest zijn met wie zij moeten in wisselwerking staan ervaring belemmerde prestaties, zoals zij kunnen die met teveel medewerkers.' omringd zijn (Garnett & Kouzmin 1997, p.417).
Gottlieb (2003, p.178) informeert dat tijdens interpersoonlijke mededeling het voor vier verschillende afstanden om gemeenschappelijk is worden tentoongesteld. Deze zijn: vertrouwelijke afstand, persoonlijke afstand, sociale afstand en openbare afstand. De vertrouwelijke afstand gaat apart van huid tot huid contact aan 18 duim - dit is een afstand die algemeen door mensen wordt tentoongesteld die dichte toetreding hebben. Enerzijds, de persoonlijke duim van afstandswaaiers from18 aan ongeveer 4 voet apart - deze afstand versterkt groepssamenhang vooral, wanneer het werken aan een groepsproject. Terwijl, de sociale afstand zich uit van 4 tot 12 voet uitstrekt - deze afstand wordt algemeen waargenomen in een commerciële vergadering tijdens one-on-one besprekingen. En duur is de openbare afstand - dit strekt zich voeten from12 uit en naar buiten - dit is de afstand tussen een presentator en het publiek. Het terugtrekken of het binnendringen zich in deze streken kon tot misverstand leiden.
Samenvattend, door academische bronnen aan te halen, heeft deze poging het feit gevestigd dat de betekenissen van berichten die tijdens interpersoonlijke mededeling worden afgeleid wezenlijk van nonverbal richtsnoeren zijn. Deze nonverbal richtsnoeren kunnen, mondelinge mededeling re-afdwingen, tegenspreken regelen en benadrukken of intensifiëren, en omvat: Kinesics - beweging, gebaar of lichaamshouding; Artefacten - kleding, juwelen, maskers, tatoegeringen en het doordringen; en Proxemics - gevolgen van nabijheid, milieuattributen, en afstands - vertrouwelijke, persoonlijke, sociale en openbare afstand aan mededeling. Voorts kan het ongepaste nonverbal gedrag (bewust of unconsciously tentoongesteld) tot conflict of misverstand in de werkplaats leiden.
Verwijzingen:
Fiske, J 2002, Inleiding aan communicatie studies, tweede edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handboek van administratieve mededeling, CRC Pers, New York, p. 417
Giddens, A & Griffiths, S 2006, Sociologie, vijfde edn., Polity, het UK, p.133
Gottlieb, M. 2003, `Proxemics', het Leiden groepsproces, de UitgeversGroep van Greenwood, Londen, p. 179
Karsten, MF 2006, Geslacht, ras, en het behoren tot een bepaald ras in de werkplaats: kwesties en uitdagingen voor de organisaties van vandaag, de UitgeversGroep van Greenwood, Londen, vol.3, p.10
Laplante, D & Ambady, N 2003, `op hoe de Dingen worden gezegd: De Toon van de stem, de Intensiteit van de Stem, Mondelinge Inhoud, en Waarnemingen van Beleefdheid', Dagboek van Taal en Sociale Psychologie, Salie, volume. 22, nr. 4, p.434
Phinney, DJ & Halstead, Mondelinge en niet mondelinge mededeling JH 2003, `', het Tand Bijwonen van Delmar: Een uitvoerige Benadering, 2de Edn., Cengage die, Kentucky, p. leert. 13
يتناقش كيف مشعرات [نونفربل] يأثرون اتّصال ضمن متنوّعة تنظيم ثقافيّا أو فريق - مع بؤرة على [كينسكس], [أرتفكت] و [بروإكسميكس]
Automatically translated into Arabic thanks to WorldLingo
تجربة يكتب جانبا:
جون [نز-برترم]
تقييم تربويّة:
مدرسة من اتّصال/مدرسة من دراسات
دوليّة جامعة [سوث وسترليا]
يتناقش كيف مشعرات [نونفربل] يأثرون اتّصال ضمن متنوّعة تنظيم ثقافيّا أو فريق - مع بؤرة على [كينسكس], [أرتفكت] و [بروإكسميكس]
[أكدميكس] يختلف في تعريفهم الاتّصال, مهما, هو نظرية [جنرلّي كّبتد] أنّ اتّصال يتضمّن يرمّز, يبثّ ويفكّ رسائل بمرسلة وجهاز استقبال [أند فيس فرسا]. يرجع [فيسك] (2002, [ب.2]) اتّصال [إينتربرسنل] كعملية من اجتماعيّة تفاعل `ب أيّ واحدة شخص يرتبط إلى آخر, أو يأثر التصرف, [ستت وف ميند] أو إستجابة عاطفيّة من آخر, و, [أف كورس], [فيس فرسا].' [إين دّيأيشن], يؤكّد [فينّي] & [هلستد] (2003, [ب.13]) أنّ `اتّصال أقلّ من 20 نسبة مئويّة كلاميّة و80 نسبة مئويّة غير كلاميّة' ويعيّن اتّصال كلاميّة غير ك `اتّصال دون كلمة.' بما أنّ الشحن المعان يستنتج من تفاعل اجتماعيّة يكون صحبت مع مشعرات [نونفربل], سيتناقش هذا تجربة لذلك التأثير من اتّصال [نون-فربل] في المكان عمل. أن يبدأ, سيفحص هذا تجربة الطرق مختلفة ب أيّ مشعرات [نونفربل] يرتبطون إلى اتّصال كلاميّة. وبعد ذلك, سيتناقش ثلاثة عاملات من اتّصال كلاميّة غير كنت. هذا يتضمّن [كينسكس], [أرتفكت] و [بروإكسميكس].
في مادتهم على كياسة, [دبي] [لبلنت] و [نليني] [أمبدي], يؤكّد نفسانيات اجتماعيّة من ال [هرفرد ونيفرستي], أنّ, هو [ميسجودجمنت] عاديّة باحثات أن فقط فحصت كياسة يؤسّس على ال تكلّمت كلمة واستثنيت المشعرات كاملة كلاميّة غير أنّ يبدي أثناء تفاعل [إينتربرسنل] مثل نغمة من صوة وتعبير وجهيّة. هذا مشعرات [نونفربل] هم يتزامنون `هكذا قوّيّة أنّ هم يستطيع اتّصلت معلومة حول داخليّة دول, مواقف, وأحاسيس' ([لبلنت] & [أمبدي] 2003, [ب.434]). هذا يعني أنّ الكلاميّة ومشعرات [نونفربل] يضطرّ هنّأت [إين وردر تو] عنيت `مهذّبة'. مثلا, ابتسام, إنحناء وبعد شخصيّة يستطيع هنّأت مع كلمات أن [ر-نفورس] كياسة. [أن ث ون هند], يشكر عبوس, وضع مبتهجة وينقل داخل زبونة منطقة خصوصيّة يرافق مع تكلّمت كلمة مثل `أنت' استطاع كنت لاحظت أن يكون غليظة. على الرغم من العاملة نية جيّدة ب ال تكلّمت كلمة, قد ناقض المشعرات [نونفربل] الكلاميّة. أخرى يتضمّن طرق أنّ مشعرات [نونفربل] يستطيع ترجمت داخل معان: رسالة إبدال - موجة من اليد يزوّج مع ابتسام استطاع عنيت [هلّو] دافئة أو وداعا; رسالة توكيد أو تشديد - يركع إلى أسفل يزوّج مع إنحناء خفيفة من الرأس عندما يجعل طلب يمكن حرّكت فوق شفقة; رسالة نظام تعديل - إدماجات ال [بودي لنغج] وتضامين صوتيّة استطاع سهّلت دورة يأخذ أثناء محادثة.
مهما, يتلقّى ثقافات مختلفة طرق مختلفة من عبّر عنبنفسي [نونفربلّي] أيّ يمكن عنيت [سمثينغ لس] من آخر شخص منظورة ثقافيّة. هذا ينتج في اتّصال تعقيد في متنوّعة مكان عمل بيئة. يتلقّى يميّز هذا حقيقة, سيتناقش هذا تجربة فقط مشعرات [نونفربل] أنّ يكون متقاطعة ثقافيّة في طبيعة.
أولى [كينسكس]. [كرستن] (2006, [ب.10]) في الكتاب [تيتلد], جنس, جنس, وعرقية في المكان عمل: يعيّن إصدارات وتحديات لتنظيمات هذه الأيّام, [كينسكس] تصرف كحركة, إشارة أو جسم وضع. علاوة على ذلك, يؤكّد الكتاب أنّ هو نموذجيّة لرجال أن يمدّد هم جسم وضع بما في ذلك [أرمس] وسيقان بحيث هو يحتلّ كثير فراغ من إمرأة أراد. [فور إكسمبل], `يميل ذكران أيضا أن يترجّح [أرمس] هم [فرثر] بعيدا من جسمهم, ملت عكسيّا أكثر, ويتلقّى مفتوحة ويسترخى جسم من النزعة لنساء. هذا ذكر جسم يوصّل أوضاع وحركات [نونفربلّي] رسائل من سيطرة وقوة. ' ([كرستن] 2006, [بّ.10] -11) [أن ث ون هند], يفسّر [جدّنس] & [غريفّيثس] (2006, [ب.133]) أنّ رغم أنّ بالمقابل ذكر استطاع حدّقت في إمرأة وكنت لاحظت أن يكون تصرّفت في `طبيعيّة' أو طريق بريئة; حيث أنّ إمرأة الذي يحدث في رجل استطاع كنت لاحظت أن يكون تصرّفت في موح أو طريقة رئيسيّة جنسيّا. هذا استطاع نتجت إلى يسيء بين [ك-ووركرس].
الثاني عاملة أنّ يأثر اتّصال كلاميّة غير في مكان عمل [أرتفكت]. [أرتفكت] يتضمّنون ملابس, [جولّريس], أقنعة, وشمات و [بيرسنغس]. عندما يتّصل [نونفربلّي] يتلقّى ملابس تأثير قوّيّة على كيف أحد ما يكون لاحظت. مثلا, ممرضة وشرطة مستخدمة يستطيع كنت [سنغل ووت] من حشد بسبب بدلتهم. للشرطة مستخدمة, البدلة [مي ور مي] رمز السلطة وهذا تأثير الطريق الناس يتجاوبون نحو [إي ور ي]. بالمثل, في مكان عمل, [أرتفكت] مثل بدلة يستطيع حسنت عاملات' تضامن وتعاون. مهما, هناك [أرتفكت] أنّ يكون هجوميّة في مكان عمل بيئة ويستطيع قدت أن يتعارض. هذا يتضمّن وشمات أو [جولّريس] أنّ يعرض عنصريّة أو دينيّة مميّزة رموز أو تسجيلات على لباس أنّ يستطيع كنت لاحظت بما أنّ ازدرائيّة وجنسيّا هجوميّة.
العاملة متأخّرة أنّ يستطيع أثرت اتّصال كلاميّة غير في مكان عمل [بروإكسميكس]. وفقا ل [غرنتّ] & [كووزمين] (1997, [ب.417]), `[بروإكسميكس] الإستعمال من فراغ طبيعيّة في اتّصال. هو علم أنّ يدرس التأثير من درجة تقارب, بعد, أثاث لازم ترتيب, وشعارات بيئيّة إلى اتّصال.' هذا يستنتج أنّ, البعد بين عاملات' يجلس ترتيب, ال [أفّيس فورنيتثر] والمساحة عمل يستطيع كنت استعملت أن يحدّ عاملة دور ووضع في المكان عمل. بالتّالي, هذا يستطيع أثرت عاملة أداء, والجو نظاميّة. مثلا, آوى عاملات الذي يكون `بعيدا من الناس مع الّذي هم ينبغي تفاعلت خبرة يعرقل أداء, بما أنّ يمكن أنّ الذي يكون أحطت مع [توو مني] [ك-ووركرس].' ([غرنتّ] & [كووزمين] 1997, [ب.417]).
يعلم [غتّليب] (2003, [ب.178]) أنّ أثناء اتّصال [إينتربرسنل] هو يكون عاديّة لأربعة أبعاد بارزة أن يكون عرضت. هذا: بعد خصوصيّة, بعد شخصيّة, بعد اجتماعيّة وجمهور بعد. يتراوح بعد خصوصيّة من جلد إلى جلد اتّصال إلى 18 بوصات منفردة - هذا بعد عادة يعرض بالناس الذي يتلقّى إنتساب قريبة. [أن ث ون هند], يتراوح بعد شخصيّة [فروم18] بوصات إلى حوالي 4 أقدام منفردة - هذا بعد يعزّز مجموعة تماسك خصوصا, عندما يعمل على مجموعة مشروع. بينما, بعد اجتماعيّة يتراوح من 4 إلى 12 أقدام خارجا - لاحظت هذا بعد عادة في [بوسنسّ ميتينغ] أثناء [أن-ون-ون] نقاشات. ومتأخّرة البعد عامّة - هذا يتراوح [فروم12] أقدام وظاهريّا - هذا البعد بين مقدمة والاستماع. ينسحب أو يتطفّل داخل هذا مناطق استطاع قدت إلى حالة سوء تفاهم.
في استنتاج, ب يذكر مصادر أكاديميّة, قد أسّس هذا تجربة الحقيقة أنّ معان الرسائل يستنتج أثناء اتّصال [إينتربرسنل] يكونون جوهريّا من مشعرات [نونفربل]. هذا مشعرات [نونفربل] يستطيع [ر-نفورس], ناقضت, نظّمت, وأكّدت أو شدّدت اتّصال كلاميّة, ويتضمّن: [كينسكس] - حركة, إشارة أو جسم وضع; [أرتفكت] - لباس, [جولّري], أقنعة, وشمات و [بيرسنغس]; لمحت و [بروإكسميكس] - تأثيرات من درجة تقارب, شعارات بيئيّة, وبعد -, شخصيّة, اجتماعيّة وبعد عامّة إلى اتّصال. علاوة على ذلك, تصرّف إداريّ غيرمناسب [نونفربل] (عمدا أو دون وعي يعرض) يستطيع قدت أن يتعارض أو حالة سوء تفاهم في المكان عمل.
مراجع:
[فيسك], [ج] 2002, تقديم إلى اتّصال دراسات, [2ند] [إدن]., [رووتلدج], نيويورك, [ب.2]
[غرنتّ], [جل] & [كووزمين], [ا] 1997, كتّيّب من اتّصال إداريّة, [كرك] صحافة, نيويورك, [ب.]. 417
[جدّنس], [ا] & [غريفّيثس], [س] 2006, علم اجتماع, [5ث] [إدن]., [بوليتي], [أوك], [ب.133]
[غتّليب], سيد 2003, `[بروإكسميكس]', يدير مجموعة عملية, [غرينووود] ينشر مجموعة, لندن, [ب.]. 179
[كرستن], [مف] 2006, جنس, جنس, وعرقية في المكان عمل: يصدر وتحديات لتنظيمات هذه الأيّام, [غرينووود] ينشر مجموعة, لندن, [فول.3], [ب.10]
[لبلنت], [د] & [أمبدي], ن 2003, `على كيف أشياء يكونون يقول: لفظت نغمة, صوة شدة, محتوى كلاميّة, وإدراكات الكياسة', جريدة اللغة وعلم نفس اجتماعيّة, حكيمة, [فول.]. 22, رفض. 4, [ب.434]
[فينّي], [دج] & [هلستد], [جه] 2003, `كلاميّة واتّصال كلاميّة غير', [دلمر] أسنانيّة يساعد: مقاربة شاملة, [2ند] [إدن]., [سنغج] يعلم, كنتاكي, [ب.]. 13
|
|
|
|
 |
ISSUES AND BENEFITS OF CULTURAL DIVERSITY WITHIN A CULTURALLY DIVERSE ORGANIZATION OR TEAM
available in: (original) | | | | | | | | |
|
Article Writen by:
John Nze-Bertram
ASSESSMENT :
School of Communication / School of International Studies
University of South Australia
ISSUES AND BENEFITS OF CULTURAL DIVERSITY WITHIN A CULTURALLY DIVERSE ORGANIZATION OR TEAM
Research by the Australian Centre for International Business (ACIB) cited in Shen et al. (2009, p.236) indicates that ‘diversity (including cultural diversity) improves the quality of management decisions, and provides innovative ideas and superior solutions to organizational problems.’ However, extensive research by academics suggests that care has to be taken in composing a culturally diverse team as the efficiency and effectiveness of a team outcome can be affected, negatively or positively, by various factors including the type of task, cross-cultural understanding and interpersonal skills possessed by the individuals (Horwitz & Horwitz 2007, p. 997; Helft & Markoff 2007, pp.1-4; Richard et al. 2003, pp. 107 - 126). Consequently, this easy will critically examine the various cultural issues that can affect a formal team composed of individuals from Australia and China whose interpersonal communications are conducted on face to face bases and sometimes, through virtual meetings. First, this essay will discuss how the team is composed and its communication network. Secondly, the cultural issues that affect the team would be analysed - these include cultural dimensions such as power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity; and cultural contexts such as high/low contexts, individualist/collectivist culture, monochromic/polychromic cultures, tight/loose cultures; and cultural differences in nonverbal cue. Thirdly, this essay will examine the impact of face to face meetings and virtual communication on team’s performance. Finally, cross-cultural conflict management strategies and team performance enhancement paradigms would be examined.
A team is a temporary group of individuals that are united with the aim of accomplishing a specific goal by harnessing their collective intelligence and physical abilities (Tyler, Kossen and Ryan 1999, p. 187). A team can be a functional or task oriented group. In a formal functional group, the team leader is an individual on the higher level of organizational hierarchy, to whom others would report to. On the contrary, power is distributed equally in a task oriented group. The Australian-Chinese Team is a task oriented group. The unique attribute of this team is that individuals can participate equally in discussions and decision making. In this team, the all-channel communication network structure is used to facilitate group discussions. Experts advise that the size of a team affects team effectiveness. According to Crossman, Bordia and Bretag (2009, p. 489), to avoid deadlock, a team composition should be an odd number preferably five or seven people, because it is large enough for different ideas but small enough to allow participation.
The Australian-Chinese team is a culturally diverse team. According to the Administrative Appeals Tribunal (AAT), ‘Diversity is the quality of being different and unique’ (AAT 2009). And culture is “the commonly shared beliefs, values, and norms of a group of people” (Northouse 2007, p.338). Hofstede (1980, pp.42-45) identified four cultural dimensions that can impact on the team. These are: Power distance, Uncertainty avoidance, Individualism/collectivism and Masculinity/femininity. Power distance is the degree by which people of a particular culture respect and reveres those in authority (Hofstede 1980, pp.42-45). In a high power distance society such as China, leaders have so much power over the individual and their positions of power are not challenged. Unlike, in a low power distance society such as Australia where individuals do not readily acknowledge those in authorities and they can challenge the directives of a leader, especially, when the individual perceives a threat to his or her right (Hofstede 1980, pp.42-45). For this reason, the Australian-Chinese team would be affected by the way individuals react to power distribution (such as respect for age and experience) within the team (Hofstede 1980, pp.42-45).
The second dimension is uncertainty avoidance. Hofstede (1980, pp.45, 47) explains that uncertainty avoidance is ‘The extent to which members of a culture feel threatened by ambiguous or unclear situations’. People from weak uncertainty avoidance culture take each day as it comes, they are less aggressive, less hard working, willing to take risk, and believes that the main duty of authorities is to serve the people (Hofstede 1980, p. 47). Australia is a weak uncertainty avoidance society. On the other hand, people from a strong uncertainty avoidance society believe that they must eliminate any circumstance that cannot be accurately predicted. For this reason, the people have high stress and anxiety levels, work very hard to ensure that their future needs are met, and depend so much on rules and regulations (Hofstede 1980, p. 47). To the Australian-Chinese team, this uncertainty avoidance dimension affects how individuals react towards changes within the group and threats that are perceived to adversely affect the team outcome (Hofstede 1980, p. 47).
Individualism/collectivism – this is explained by (Hofstede 1980, p. 45) to mean the extent at which a culture differs on a continuum from self interest to common good. For this reason, an individualist culture exists when people are so much pre-occupied with their own selfish benefits than working collectively to benefit the community. Individualistic society is heterogeneous. Australia is grouped as an Individualistic culture. On the contrary, China is said to be a collective culture because people’s emphasis is on group benefit. It is a norm in a collectivist society to respect hierarchy and to depend on one another for socio-economic sustenance and security. For this reason the Australian-Chinese team will experience difficulty in developing team cohesiveness. This could also result in a split in group bonding between the Chinese and Australian members of the team.
Hofstede explains that Masculinity/femininity dimension of culture is a measurement of the extent to which ‘the dominant value of a society is “masculine”- that is, assertiveness, acquisition of money and things, and not caring for others, the quality of life, and people’( Hofstede 1980, p.46). In a ‘Masculine’ culture, the gender of individuals is highly differentiated, men believe they are superior to the woman, ostentatious behaviours are encouraged, individuals are materialistic, prefer independence, and are aggressively competitive. On the other hand, in a feminine culture - men need not to be assertive, nurturing is a virtue, interdependence is a core value, sexes are not discriminated, people are not materialistic, and people value one another and the environment. According to Hofstede (1980, p.54), Australia is placed at the middle level on the Masculine-Feminine Scale. This affects the way males in the Australian-Chinese team perceive their female colleagues. While the Chinese men are withdrawn from the females, the Australian males are accommodating. Also, while the Chinese are interest in group outcome, the Australians are interested in individual performance (Hofstede 1980, p.54).
Other cultural dimensions and contexts are: high/low context cultures, individualist/collectivist cultures, monochromic/polychromic cultures, and tight/loose cultures (Hall 1981, p.113).
Hall (1981, p.113) explains that an individual from a high context culture, like China - would avoid arguments during discussions, may not get to the root of the issue quickly, would try to establish friendly atmosphere before engaging in serious dialogue, and believes that the leader makes the decision (Hall 1981, p.113). On the contrary, an Australian, classified as an individual from low context culture - would be explicit, straight to the point, would avoid intermittent silence during conversation, and would like to be involved in decision making (Hall 1981, p.113). These high/low cultural differences will impact on the interpersonal communication efficiency of the Australian-Chinese team members. Conflict may arise if the Chinese team members view the Australian team members as too overbearing. Similarly, the Australian team members could also accuse the Chinese team members as slowing down team discussions (Hybels 2007, p. 277).
Research by Thomas and Inkson (2004, p.27) differentiates between a tight and loose culture. According to the researchers, a tight culture such as China has a homogenous population who are deeply religious, and believes in complying with popular opinion (Hall 1981, p.113). On the contrary, Australia is a loose culture – individuals believe in freedom of speech and association, and has less affinity to religion. This can affect the Australian-Chinese team on the way issues are debated. For example, the Chinese team members way have the tendency to agree with the general opinion even if they have a better solution. This can lead to ‘Group think’ (Hall 1981, p.113). On the other hand, the Chinese team members could view their Australian colleagues as too opinionated and uncompromising (Hybels 2007, p. 277).
Hall & Hall (1990, pp. 14-15) defines Monochronic and Polychronic as the way time is valued by different cultures. Australia and China are monochronic cultures - Time is of an essence to an individual, time is viewed as an asset, punctuality is a virtue and individual’s life activities are carefully organized around time On the contrary, in a Polychronic culture - individuals are multitasking, come late to meetings, and can change plans without notice (Hall & Hall 1990, pp. 14-15). Since the Australian-Chinese team are composed of individual from a monochromic cultural time system, time would be utilised effectively to achieving group outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444).
During interpersonal communication, differences exist in the way the Australians and Chinese team members express meanings through non-verbal cues. Fiske (2002, p.2) defines interpersonal communication as a process of social interaction ‘by which one person relates to another, or affects the behaviour, state of mind or emotional response of another, and, of course, vice versa.’ When engaging in interpersonal communication meanings are shared through verbal messages and non-verbal cues. Academics believe that communication is less than 20 percent verbal and 80 percent non verbal (Fiske 2002, p.2). While a verbal message is the word spoken by an individual, nonverbal communication is a message transmitted without words (Phinney & Halstead 2003, p.13). Non-verbal cues include kinesics, para-language, and proxemics (Karsten 2006, p.10).
Karsten (2006, p.10) defines kinesics as body movement, gesture or posture, including eye contact. For example, to the Australian team members looking at someone in the eye during discussion is a sign of confidence and truthfulness, while their Chinese colleagues would consider looking someone in the eye as rude and threatening. Para-language is the tone of voice, speech rate, voice pitch and volume (Karsten 2006, p.10). The Chinese team member speaks with high pitch during conversations while their Australian colleagues speak in low pitch (Fiske 2002, p.2). This difference in pitch could lead to misunderstanding – such as, the high pitch used by the Chinese could be view as aggression by an Australian, and the low pitch used by the Australian could be view as weakness by the Chinese. The Chinese uses more non-verbal elements such as voice, tone, facial expression, and gestures during communication (Eunson 2005, p.468). In contrast, the Australians communicate more by words than non verbal means (Eunson 2005, p.468).
Proxemics is defined as the use of physical space in communication (Garnett & Kouzmin 1997, p.417). In explaining proxemics, Gottlieb (2003, p.178) informs that during interpersonal communication, four distinct distances can be observed. These are: Intimate distance - skin to skin contact to 18 inches apart; Personal distance - from18 inches to about 4 feet apart; Social distance - from 4 to 12 feet out; and Public distance - this ranges from12 feet and outward (Gottlieb 2003, p.178). The use of space during face to face meetings will affect interpersonal communication between the Australian and Chinese team members (Gottlieb 2003, p.178). For a Chinese team member, interpersonal comfort is enhanced by standing/sitting close together within the intimate-personal distance zone during discussions, while the Australian colleagues would feel very uncomfortable within that zone. On the other hand, the Australian team members are comfortable discussing from intimate-personal distance zone. This is because Australians value their privacy (Gottlieb 2003, p.178).
Socio-cultural tradition theorists believe that, culture is produced and reproduced as people engage in cross-cultural/intercultural communication (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.279). Consequently, when the Chinese and Australian team members communicate via face to face and virtual meetings a third culture is created (Lee 2006, p. 253). Virtual communication is facilitated by the internet, intranet or extranet (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Two distinct attribute of a computer mediated communication is its synchronous and asynchronous nature. (Hybels 2007, p. 277). Synchronous communication is the real time exchange of messages, such as exists in face to face dialogues, telephone conversations, and virtual instant messaging. Asynchronous communication occurs when people are not communicating at the same time, such as in e-mail and online discussions through virtual community platforms (Hybels 2007, p. 277). For the Chinese and Australian team members, virtual meetings will serve as a social levelling strategy to facilitate equal participation in discussions (Hybels 2007, p. 277). The reason is that, the online platform eliminates social status; enables participants to think through their ideas and correct their mistakes; individuals can participate at their own convenient time and place; barriers, stereotypes and biases are minimized (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Also, during virtual meetings, personal traits such as aggressive, assertive, and suppressive behaviours are eliminated, thereby, allowing the cautious and non-assertive individual to participate in discussions (Hybels 2007, p. 277). In addition, nonverbal cues that lead to misunderstanding during face to face communication are eliminated in virtual meetings, thereby, enhancing the accurate interpretation of messages by team members. Researchers believe that more ideas are generated during CMC meetings than Face to face meetings because diversity is less of a barrier (Hybels 2007, p. 277). On the other hand, Face to Face meetings enhances timely accomplishment of tasks, enhance group synergy and emotional bonding (Hybels 2007, p. 277).
Team spirit is reinforce, as the team composed of individuals from china and Australia develops trust, respect and understanding among themselves (Lee 2006, p.255). Consequently, the team are able to effectively deal with emerging issues and tasks during the forming, storming, norming, performing and adjourning stages of the group development (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.494 -495). The storming stage of the team is the periods at which the team experience conflicts and challenges (Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Norming stages, according to Ellis & Fisher (1994,p.129 ) is the stage at which the group synergy is harmonized, rules and regulations and team culture has formed. During these stages, members of the team take various roles such as Group task roles, Group maintenance role, and Self-oriented roles. Group task roles help the group to reach goal (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). Individuals in these categories are the initiator-contributor, information seeker, information giver, coordinator, orienter, and energizer (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). Group-maintenance role are individuals that build group synergy, cohesiveness and harmonious team atmosphere –included are the encourager, harmonizer, gatekeeper, standard setter, group observer and follower (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489). However, the self-oriented roles lead to group destabilization – this includes the aggressor, blocker and recognition seeker (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, < http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
DISCUSSION SUR DES QUESTIONS ET DES AVANTAGES DE DIVERSITÉ CULTURELLE CHEZ UNE ORGANISATION OU UNE ÉQUIPE CULTURELEMENT DIVERSE
Automatically translated into French thanks to WorldLingo
ESSAI ÉCRIT PAR :
ÉVALUATION ÉDUCATIVE
de John Nze-Bertram :
École de communication/d'école d'université internationale
d'études de DISCUSSION d'australie
du sud SUR DES QUESTIONS ET d'AVANTAGES DE DIVERSITÉ CULTURELLE DANS une recherche CULTURELEMENT DIVERSE d'ORGANISATION OU
d'ÉQUIPE par le centre australien pour les affaires internationales (ACIB) citées en Shen et autres. (2009, p.236) indique que la diversité de `(diversité culturelle y compris) améliore la qualité des décisions de gestion, et fournit des idées innovatrices et des solutions supérieures aux problèmes d'organisation.' Cependant, la recherche étendue par des universitaires suggère que le soin doive être pris en composant une équipe culturelement diverse comme efficacité et l'efficacité des résultats d'équipe peut être affectée, négativement ou franchement, par de divers facteurs comprenant le type de chargez, arrangement croix-culturel et qualifications interpersonnelles possédés par les individus (Horwitz et Horwitz 2007, P. 997; Helft et Markoff 2007, pp.1-4 ; Richard et autres. 2003, pp. 107 - 126). En conséquence, cette volonté facile examinent en critique les diverses questions culturelles qui peuvent affecter une équipe formelle composée d'individus d'Australie et de Chine dont les communications interpersonnelles sont conduites sur les bases tête à tête et parfois, par des réunions virtuelles. D'abord, cet essai discutera comment l'équipe se compose et son réseau de transmission. Deuxièmement, les questions culturelles qui affectent l'équipe seraient analysées - ceux-ci incluent des dimensions culturelles telles que la distance de puissance, action d'éviter d'incertitude, individualisme/collectivisme, masculinité/féminité ; et contextes culturels tels que des contextes hauts-bas, culture d'individualiste/collectiviste, cultures de monochromic/polychromic, fortement/cultures lâches ; et différences culturelles dans la sélection non-verbale. Troisièmement, cet essai examinera l'impact de réunions tête à tête et communication virtuelle sur l'exécution de l'équipe. En conclusion, des stratégies de gestion de conflit et les paradigmes croix-culturels de perfectionnement d'exécution d'équipe seraient examinés.
Une équipe est un groupe provisoire d'individus qui sont unis au but d'accomplir un but spécifique en armant leur intelligence collective et capacités physiques (Tyler, Kossen et Ryan 1999, P. 187). Une équipe peut être un groupe fonctionnel ou adapté à la tâche. Dans un groupe fonctionnel formel, le chef d'équipe est un individu sur le de plus haut niveau de la hiérarchie d'organisation, à à qui d'autres feraient rapport. Au contraire, la puissance est distribuée également dans un groupe adapté à la tâche. L'équipe Australien-Chinoise est un groupe adapté à la tâche. L'attribut unique de cette équipe est que les individus peuvent participer également aux discussions et à la prise de décision. Dans cette équipe, la structure all-channel du réseau de transmission est employée pour faciliter des discussions de groupe. Les experts conseillent que la taille d'une équipe affecte l'efficacité d'équipe. Selon Crossman, Bordia et Bretag (2009, P. 489), pour éviter l'impasse, une composition en équipe devraient être des personnes impaires du nombre de préférence cinq ou sept, parce qu'elle est assez grande pour différentes idées mais assez petite de permettre la participation.
L'équipe Australien-Chinoise est une équipe culturelement diverse. Selon le tribunal administratif d'appels (AAT), la diversité de `est la qualité d'être différente et unique' (AAT 2009). Et la culture est « la croyance, les valeurs, et les normes généralement partagées d'un groupe de personnes » (Northouse 2007, p.338). Hofstede (1980, pp.42-45) a identifié quatre dimensions culturelles qui peuvent effectuer sur l'équipe. Ceux-ci sont : Actionnez la distance, l'action d'éviter d'incertitude, l'individualisme/collectivisme et la masculinité/féminité. La distance de puissance est le degré par lequel les gens d'une culture particulière respectent et vénère ceux dans l'autorité (Hofstede 1980, pp.42-45). Dans une société de distance de puissance élevée telle que la Chine, les chefs ont tellement la puissance au-dessus de l'individu et leurs positions de puissance ne sont pas défiées. Différent, dans une société de basse puissance de distance telle que l'Australie où les individus ne reconnaissent pas aisément ceux dans les autorités et elles peut défier les directives d'un chef, en particulier, quand l'individu perçoit une menace vers sa droite (Hofstede 1980, pp.42-45). Pour cette raison, l'équipe Australien-Chinoise serait d'ailleurs les individus affectés réagissent à la distribution d'énergie (telle que le respect pour l'âge et l'expérience) dans l'équipe (Hofstede 1980, pp.42-45).
La deuxième dimension est action d'éviter d'incertitude. Hofstede (1980, pp.45, 47) explique que l'action d'éviter d'incertitude est `le point auquel les membres d'un sentir de culture ont menacé par des situations ambiguës ou peu claires'. Les gens de la prise faible de culture d'action d'éviter d'incertitude chaque jour car elle vient, ils sont fonctionnement moins agressif et moins dur, voulant prendre le risque, et croient que le devoir principal des autorités est de servir le peuple (Hofstede 1980, P. 47). Australia is a weak uncertainty avoidance society. D'une part, les gens d'une société forte d'action d'éviter d'incertitude croient qu'ils doivent éliminer n'importe quelle circonstance qui ne peut pas être exactement prévue. Pour cette raison, le peuple a les niveaux élevés d'effort et d'inquiétude, travail très dur pour s'assurer que leurs futurs besoins sont satisfaits, et à dépendre tellement des règles et des règlements (Hofstede 1980, P. 47). À l'équipe Australien-Chinoise, cette dimension d'action d'éviter d'incertitude affecte comment les individus réagissent vers les changements dans le groupe et les menaces qui sont perçus pour compromettre les résultats d'équipe (Hofstede 1980, P. 47).
Individualisme/collectivisme - ceci est expliqué près (Hofstede 1980, P. 45) pour signifier l'ampleur à laquelle une culture diffère sur un continuum de l'intérêt personnel à bien commun. Pour cette raison, une culture d'individualiste existe quand les gens tellement sont préoccupés avec leurs propres avantages égoïstes que travaillant collectivement pour bénéficier la communauté. La société individualiste est hétérogène. L'Australie est groupée comme culture individualiste. Au contraire, la Chine serait une culture collective parce que l'emphase des personnes est sur l'avantage de groupe. C'est une norme dans une société de collectiviste pour respecter la hiérarchie et à dépendre d'une une autre pour la sustentation et la sécurité socio-économiques. Pour cette raison la volonté Australien-Chinoise d'équipe éprouvent la difficulté dans la cohésivité se développante d'équipe. Ceci a pu également avoir comme conséquence une fente dans la liaison de groupe entre les membres chinois et australiens de l'équipe.
Hofstede explique que la masculinité/dimension de féminité de la culture est une mesure du point à quel `la valeur dominante d'une société est « masculine » qu'est, autoritarisme, acquisition d'argent et choses, et ne pas s'occuper de d'autres, de la qualité de la vie, et des personnes' (Hofstede 1980, p.46). Dans culture masculine de `une', le genre des individus est fortement différencié, les hommes croient qu'ils sont supérieurs à la femme, des comportements fastueux sont encouragés, les individus sont matérialistes, préfèrent l'indépendance, et sont agressivement concurrentiels. D'une part, dans une culture féminine - les hommes n'ont pas besoin d'être autoritaires, consolidant est une vertu, interdépendance est une valeur de noyau, les sexes ne sont pas distingués, les gens ne sont pas matérialistes, et les gens évaluent un un autre et l'environnement. Selon Hofstede (1980, p.54), l'Australie est placée au niveau moyen sur l'échelle Masculin-Féminine. Ceci affecte la manière que les mâles dans l'équipe Australien-Chinoise perçoivent leurs collègues féminins. Tandis que les hommes chinois sont retirés des femelles, les mâles australiens s'adaptent. En outre, alors que les Chinois sont intérêt pour des résultats de groupe, les Australiens sont intéressés par l'exécution individuelle (Hofstede 1980, p.54).
D'autres dimensions et contextes culturels sont : cultures hautes-basses de contexte, cultures d'individualiste/collectiviste, cultures de monochromic/polychromic, et fortement/cultures lâches (Hall 1981, p.113).
Hall (1981, p.113) explique qu'un individu d'une culture élevée de contexte, comme la Chine - éviterait des arguments pendant des discussions, peut ne pas obtenir à la racine de la question rapidement, essayerait d'établir l'atmosphère amicale avant de s'engager dans le dialogue sérieux, et croit que le chef prend la décision (Hall 1981, p.113). Au contraire, un Australien, classifié en tant qu'individu de basse culture de contexte - serait explicite, droit au point, éviterait le silence intermittent pendant la conversation, et le voudrait être impliqué dans la prise de décision (Hall 1981, p.113). Ces différences culturelles hautes-basses effectueront sur l'efficacité interpersonnelle de communication des membres Australien-Chinois d'équipe. Le conflit peut surgir si les membres chinois d'équipe regardent les membres australiens d'équipe comme trop dominateurs. De même, les membres australiens d'équipe pourraient également accuser les membres chinois d'équipe en tant que ralentissement des discussions d'équipe (Hybels 2007, P. 277).
La recherche par Thomas et Inkson (2004, p.27) différencie entre une culture serrée et lâche. Selon les chercheurs, une culture serrée telle que la Chine a une population homogène qui sont profondément religieux, et croit qu'il faut se conformer à l'opinion populaire (Hall 1981, p.113). Au contraire, l'Australie est une culture lâche - les individus croient à la liberté de la parole et d'association, et ont moins d'affinité à la religion. Ceci peut affecter l'équipe Australien-Chinoise sur le chemin que des questions sont discutées. Par exemple, la manière chinoise de membres d'équipe ont la tendance d'être d'accord avec l'opinion générale même si ils ont une meilleure solution. Ceci peut mener au groupe de `pensent' (Hall 1981, p.113). D'une part, les membres chinois d'équipe pourraient regarder leurs collègues australiens en tant que trop persistant et intransigeant (Hybels 2007, P. 277).
Hall et Hall (1990, pp. 14-15) définit Monochronic et Polychronic pendant que le temps de manière est évalué par différentes cultures. L'Australie et la Chine sont les cultures monochronic - Temps est d'une essence à un individu, le temps est regardé comme capitaux, l'exactitude est une vertu et des activités de la vie de l'individu sont soigneusement organisées autour du temps au contraire, dans une culture de Polychronic - des individus sont traitement multitâche, venu en retard aux réunions, et peuvent changer des plans sans communication préalable (Hall et Hall 1990, pp. 14-15). Puisque l'équipe Australien-Chinoise se composent d'individu d'un système culturel monochromic de temps, le temps serait utilisé efficacement à réaliser des résultats de groupe (Crossman, Bordia et Bretag 2009, p.442 - 444).
Pendant la communication interpersonnelle, les différences existent de la manière les Australiens et les membres chinois d'équipe expriment des significations par des sélections non-verbales. Fiske (2002, p.2) définit la communication interpersonnelle comme processus de `social d'interaction par lequel une personne rapporte à l'autre, ou affecte le comportement, l'état d'esprit ou la réponse émotive des autres, et, naturellement, vice versa.' En s'engageant dans des significations interpersonnelles de communication sont partagés par les messages verbaux et les sélections non-verbales. Les universitaires croient que la communication est de moins de 20 pour cent de verbale et de 80 pour cent non de verbale (Fiske 2002, p.2). Tandis qu'un message verbal est le mot parlé par un individuel, la communication non-verbale est un message transmis sans mots (Phinney et Halstead 2003, p.13). Les sélections non-verbales incluent le kinesics, la Para.-langue, et le proxemics (Karsten 2006, p.10).
Karsten (2006, p.10) définit le kinesics comme mouvement, geste ou maintien de corps, y compris le contact d'oeil. Par exemple, à l'équipe australienne les membres regardant quelqu'un dans l'oeil pendant la discussion est un signe de confiance et d'exactitude, alors que leurs collègues chinois considéreraient regarder quelqu'un l'oeil comme grossiers et en menaçant. la Para.-langue est la tonalité de la voix, du taux de la parole, de la hauteur et du volume (Karsten 2006, p.10). Le membre chinois d'équipe parle avec le lancement élevé pendant les conversations tandis que leurs collègues australiens parlent dans le bas lancement (Fiske 2002, p.2). Cette différence dans le lancement pourrait mener au malentendu - comme, le lancement élevé employé par le Chinois pourrait être vue comme agression par un Australien, et le bas lancement employé par l'Australien pourrait être vue comme faiblesse par le Chinois. Le Chinois emploie des éléments plus non-verbaux tels que la voix, la tonalité, l'expression faciale, et les gestes pendant la communication (Eunson 2005, p.468). En revanche, les Australiens communiquent davantage par des mots que des moyens non verbaux (Eunson 2005, p.468).
Proxemics est défini comme utilisation de l'espace physique dans la communication (Garnett et Kouzmin 1997, p.417). Dans le proxemics expliquant, on peut observer Gottlieb (2003, p.178) informe cela pendant la communication interpersonnelle, quatre distances distinctes. Ceux-ci sont : Distance intime - peau au contact de peau à 18 pouces de distant ; Distance personnelle - from18 s'avance petit à petit à environ 4 pieds de distant ; Distance sociale - de 4 à 12 pieds dehors ; et distance publique - ceci s'étend les pieds from12 et à l'extérieur (Gottlieb 2003, p.178). L'utilisation de l'espace au cours des réunions tête à tête affectera la communication interpersonnelle entre les membres australiens et chinois d'équipe (Gottlieb 2003, p.178). Pour un membre chinois d'équipe, le confort interpersonnel est augmenté au stand/se reposant étroitement ensemble dans la zone de distance intime-personnelle pendant des discussions, alors que les collègues australiens se sentiraient très inconfortables dans cette zone. D'une part, les membres australiens d'équipe sont discussion confortable de la zone de distance intime-personnelle. C'est parce que les Australiens évaluent leur intimité (Gottlieb 2003, p.178).
les théoriciens Socio-culturels de tradition croient cela, la culture est produite et reproduite comme personnes engagez dans communication croix-culturelle/interculturelle (Crossman, Bordia et Bretag 2009, p.279). En conséquence, quand les membres chinois et australiens d'équipe communiquent par l'intermédiaire des réunions tête à tête et virtuelles une troisième culture est créée (Lee 2006, P. 253). La communication virtuelle est facilitée par l'Internet, l'Intranet ou l'extranet (Crossman, Bordia et Bretag 2009, p.442 - 444). L'attribut deux distinct d'une communication assistée par ordinateur est sa nature synchrone et asynchrone. (Hybels 2007, P. 277). La communication synchrone est l'échange en temps réel des messages, comme existe dans des dialogues tête à tête, des conversations téléphoniques, et la transmission de messages instantanée virtuelle. La liaison asynchrone se produit quand les gens ne communiquent pas en même temps, comme dans l'E-mail et les discussions en ligne par les plateformes virtuelles de la communauté (Hybels 2007, P. 277). Aux membres chinois et australiens d'équipe, les réunions virtuelles serviront une stratégie de mise à niveau sociale pour faciliter la participation égale aux discussions (Hybels 2007, P. 277). La raison est celle, la plateforme en ligne élimine le statut social ; permet à des participants de penser par leurs idées et de corriger leurs erreurs ; les individus peuvent participer à leur propres temps et endroit commodes ; des barrières, les stéréotypes et les polarisations sont réduits au minimum (Crossman, Bordia et Bretag 2009, p.442 - 444). En outre, au cours des réunions virtuelles, on élimine, de ce fait, des traits personnels tels que des comportements agressifs, autoritaires, et suppressifs permettant à l'individu prudent et non-autoritaire de participer aux discussions (Hybels 2007, P. 277). En outre, des membres éliminent des sélections non-verbales qui mènent à mal comprendre pendant la communication tête à tête lors des réunions virtuelles augmentant, de ce fait, l'interprétation précise des messages d'équipe. Les chercheurs croient que plus d'idées sont produites au cours des réunions CMC que des réunions tête à tête parce que la diversité est moins de barrière (Hybels 2007, P. 277). D'une part, les réunions tête à tête augmente l'accomplissement opportun de charge, augmente la synergie de groupe et la liaison émotive (Hybels 2007, P. 277).
L'équipe que l'esprit est renforce, car l'équipe composée d'individus porcelaine et d'Australie développe la confiance, le respect et l'arrangement parmi eux-mêmes (Lee 2006, p.255). En conséquence, l'équipe peuvent traiter efficacement les questions naissantes et chargent pendant la formation, donner l'assaut à, norming, exécuter et lever des étapes du développement de groupe (Crossman, Bordia et Bretag 2009, p.494 -495). L'étape assez forte de l'équipe est les périodes auxoù l'expérience d'équipe est en conflit et défie (Ellis et Fisher 1994, pp. 122 -123). Norming met en scène, selon Ellis et Fisher (1994, p.129) est l'étape à laquelle la synergie de groupe est harmonisée, les règles et les règlements et l'équipe que la culture a formée. Pendant ces étapes, les membres de l'équipe les divers que rôles de prise tels que le groupe chargent des rôles, groupent le rôle d'entretien, et les rôles Individu-orientés. Le groupe chargent l'aide de rôles le groupe pour atteindre le but (Crossman, Bordia et Bretag 2009, p.488). Les individus dans ces catégories sont l'initiateur-contribuant, le chercheur de l'information, le donateur de l'information, le coordonnateur, l'orienter, et l'agent énergifiant (Crossman, Bordia et Bretag 2009, p.488). le rôle de Groupe-entretien sont des individus qui établissent la synergie de groupe, la cohésivité et l'atmosphère harmonieuse d'équipe - incluses sont l'encourager, le harmonizer, le portier, le poseur standard, l'observateur de groupe et le disciple (Crossman, Bordia et Bretag 2009, p.489). Cependant, les rôles individu-orientés mènent à grouper la déstabilisation - ceci inclut l'agresseur, le dresseur et le chercheur d'identification (Crossman, Bordia et Bretag 2009, p.489).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, < http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
DISCUSIÓN SOBRE EDICIONES Y VENTAJAS DE LA DIVERSIDAD CULTURAL DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN O DE UN EQUIPO CULTURAL DIVERSA
Automatically translated into Spanish thanks to WorldLingo
ENSAYO ESCRITO CERCA:
GRAVAMEN EDUCATIVO
de Juan Nze-Bertram:
Escuela de la comunicación/de la escuela de la universidad internacional
de los estudios de la DISCUSIÓN de Australia
del sur SOBRE EDICIONES Y de VENTAJAS DE LA DIVERSIDAD CULTURAL DENTRO de una investigación CULTURAL DIVERSA de la ORGANIZACIÓN O
del EQUIPO por el centro australiano para el negocio internacional (ACIB) citado en Shen y otros. (2009, p.236) indica que la diversidad del `(diversidad cultural incluyendo) mejora la calidad de las decisiones de gerencia, y proporciona ideas innovadoras y soluciones superiores a los problemas de organización.' Sin embargo, la investigación extensa por académico sugiere que el cuidado tenga que ser tomado en componer a un equipo cultural diverso como la eficacia y la eficacia de un resultado del equipo puede ser afectada, negativamente o positivamente, por varios factores incluyendo el tipo de tarea, de comprensión cruz-cultural y de habilidades interpersonales poseídas por los individuos (Horwitz y Horwitz 2007, P. 997; Helft y Markoff 2007, pp.1-4; Richard y otros. 2003, pp. 107 - 126). Por lo tanto, esta voluntad fácil examina críticamente las varias ediciones culturales que pueden afectar a un equipo formal integrado por individuos de Australia y de China que comunicaciones interpersonales se conduzcan en bases cara a cara y a veces, con reuniones virtuales. Primero, este ensayo discutirá cómo componen al equipo y su red de comunicaciones. En segundo lugar, las ediciones culturales que afectan a equipo serían analizadas - éstos incluyen dimensiones culturales tales como distancia de la energía, evitación de la incertidumbre, individualismo/collectivism, masculinity/feminidad; y contextos culturales tales como contextos altos-bajos, cultura del individualista/del colectivista, culturas de monochromic/polychromic, firmemente/culturas flojas; y diferencias culturales en señal nonverbal. En tercer lugar, este ensayo examinará el impacto de reuniones cara a cara y de la comunicación virtual en el funcionamiento del equipo. Finalmente, las estrategias de la gerencia del conflicto y los paradigmas cruz-culturales del realce del funcionamiento del equipo serían examinados.
Un equipo es un grupo temporal de los individuos que son unidos con la puntería de lograr una meta específica enjaezando su inteligencia colectiva y capacidades físicas (Tyler, Kossen y Ryan 1999, P. 187). Un equipo puede ser un grupo funcional u orientado a la función. En un grupo funcional formal, el líder del equipo es un individuo en el de alto nivel de la jerarquía de organización, a la cual otros divulgarían. En el contrario, la energía se distribuye igualmente en un grupo orientado a la función. El equipo Australiano-Chino es un grupo orientado a la función. La cualidad única de este equipo es que los individuos pueden participar igualmente en discusiones y la toma de decisión. En este equipo, la estructura all-channel de la red de comunicaciones se utiliza para facilitar discusiones del grupo. Los expertos aconsejan que el tamaño de un equipo afecte eficacia del equipo. Según Crossman, Bordia y Bretag (2009, P. 489), evitar callejón sin salida, una composición del equipo deben ser personas impares del número preferiblemente cinco o siete, porque es bastante grande para diversas ideas pero bastante pequeña de permitir la participación.
El equipo Australiano-Chino es un equipo cultural diverso. Según el tribunal administrativo de las súplicas (AAT), la diversidad del `es la calidad de ser diferente y única' (AAT 2009). Y la cultura es “la creencia, los valores, y las normas comúnmente compartidos de un grupo de gente” (Northouse 2007, p.338). Hofstede (el an o 80, pp.42-45) identificó cuatro dimensiones culturales que pueden afectar el equipo. Éstos son: Accione la distancia, la evitación de la incertidumbre, el individualismo/el collectivism y el Masculinity/la feminidad. La distancia de la energía es el grado por el cual la gente de una cultura particular respeta y venera ésos en la autoridad (Hofstede el an o 80, pp.42-45). En una sociedad de la distancia de la alta energía tal como China, los líderes tienen tanto energía sobre el individuo y sus posiciones de la energía no se desafían. Desemejante, en una sociedad de baja potencia de la distancia tal como Australia en donde los individuos no reconocen fácilmente ésos en autoridades y ellos puede desafiar los directorios de un líder, especialmente, cuando el individuo percibe una amenaza a la su derecha (Hofstede el an o 80, pp.42-45). Por esta razón, el equipo Australiano-Chino sería a propósito individuos afectados reacciona a la distribución de energía (tal como respecto por edad y experiencia) dentro del equipo (Hofstede el an o 80, pp.42-45).
La segunda dimensión es evitación de la incertidumbre. Hofstede (el an o 80, pp.45, 47) explica que la evitación de la incertidumbre es `el grado a el cual los miembros de una sensación de la cultura amenazaron por situaciones ambiguas o confusas'. Gente de la toma débil de la cultura de la evitación de la incertidumbre cada día como viene, ella es funcionamiento menos agresivo, menos duro, queriendo tomar riesgo, y cree que el deber principal de autoridades es servir a la gente (Hofstede el an o 80, P. 47). Australia es una sociedad débil de la evitación de la incertidumbre. Por otra parte, la gente de una sociedad fuerte de la evitación de la incertidumbre cree que ella debe eliminar cualquier circunstancia que no pueda ser predicha exactamente. Por esta razón, la gente tiene altos niveles de la tensión y de la ansiedad, trabajo muy difícilmente para asegurarse de que sus necesidades futuras están resueltas, y a depender tanto de las reglas y de las regulaciones (Hofstede el an o 80, P. 47). Al equipo Australiano-Chino, esta dimensión de la evitación de la incertidumbre afecta cómo los individuos reaccionan hacia los cambios dentro del grupo y de las amenazas que se perciben para afectar al contrario el resultado del equipo (Hofstede el an o 80, P. 47).
Individualismo/collectivism - esto se explica cerca (Hofstede el an o 80, P. 45) para significar el grado en el cual una cultura diferencia en una serie continua de interés de uno mismo a bueno común. Por esta razón, una cultura del individualista existe cuando preocupan a la gente tanto con sus propias ventajas egoístas que trabajando colectivamente para beneficiar a la comunidad. La sociedad individualista es heterogénea. Australia se agrupa como cultura individualista. En el contrario, China reputa una cultura colectiva porque el énfasis de la gente está en ventaja del grupo. Es una norma en una sociedad del colectivista para respetar jerarquía y a depender de una otra para el sustenance y la seguridad socioeconómicos. Por esta razón la voluntad Australiano-China del equipo experimenta dificultad en cohesividad del equipo que se convierte. Esto podía también dar lugar a una fractura en la vinculación del grupo entre los miembros chinos y australianos del equipo.
Hofstede explica que el Masculinity/la dimensión de la feminidad de la cultura es una medida del grado a qué `es “masculino” que es, asertividad, adquisición del dinero y cosas, y no cuidar el valor dominante de una sociedad para otras, la calidad de la vida, y la gente' (Hofstede el an o 80, p.46). En cultura masculina del `una', el género de individuos se distingue altamente, los hombres creen que son superiores a la mujer, se animan los comportamientos ostentosos, los individuos son materialistic, prefieren independencia, y son agresivamente competitivos. Por otra parte, en una cultura femenina - los hombres no necesitan ser asertivos, consolidando son una virtud, interdependencia son un valor de la base, los sexos no se discriminan, la gente no es materialistic, y la gente valora uno otro y el ambiente. Según Hofstede (el an o 80, p.54), Australia se coloca en el nivel medio en la escala Masculino-Femenina. Esto afecta la manera que los varones en el equipo Australiano-Chino perciben a sus colegas femeninos. Mientras que retiran a los hombres chinos de las hembras, los varones australianos están acomodando. También, mientras que los chinos son interés en resultado del grupo, los australianos están interesados en el funcionamiento individual (Hofstede el an o 80, p.54).
Otras dimensiones y contextos culturales son: culturas altas-bajas del contexto, culturas del individualista/del colectivista, culturas de monochromic/polychromic, y firmemente/culturas flojas (Pasillo 1981, p.113).
Pasillo (1981, p.113) explica que un individuo de una alta cultura del contexto, como China - evitaría discusiones durante discusiones, puede no conseguir a la raíz de la edición rápidamente, intentaría establecer la atmósfera amistosa antes de enganchar a diálogo serio, y cree que el líder toma la decisión (Pasillo 1981, p.113). En el contrario, un australiano, clasificado como individuo de la cultura baja del contexto - sería explícito, recto al punto, evitaría silencio intermitente durante la conversación, y lo quisiera estar implicado en la toma de decisión (Pasillo 1981, p.113). Estas diferencias culturales altas-bajas afectarán la eficacia interpersonal de la comunicación de los miembros Australiano-Chinos del equipo. El conflicto puede presentarse si los miembros chinos del equipo ven a miembros australianos del equipo como también overbearing. Semejantemente, los miembros australianos del equipo podrían también acusar a los miembros chinos del equipo como retraso de las discusiones del equipo (Hybels 2007, P. 277).
La investigación por Thomas e Inkson (2004, p.27) distingue entre una cultura apretada y floja. Según los investigadores, una cultura apretada tal como China tiene una población homogenous que son profundamente religiosos, y cree en la conformación con la opinión popular (Pasillo 1981, p.113). En el contrario, Australia es una cultura floja - los individuos creen en la libertad del discurso y de la asociación, y tienen menos afinidad a la religión. Esto puede afectar al equipo Australiano-Chino en la manera que se discuten las ediciones. Por ejemplo, la manera china de los miembros del equipo tiene la tendencia a convenir con la opinión general aunque que tienen una solución mejor. Esto puede conducir al grupo del `piensa' (Pasillo 1981, p.113). Por otra parte, los miembros chinos del equipo podrían ver a sus colegas australianos como opinionated también e inflexible (Hybels 2007, P. 277).
Pasillo y Pasillo (1990, pp. 14-15) define Monochronic y Polychronic mientras que el tiempo de la manera es valorado por diversas culturas. Australia y China son culturas monochronic - Tiempo está de una esencia a un individuo, el tiempo se ve como activo, la puntualidad es una virtud y las actividades de la vida del individuo se organizan cuidadosamente alrededor de tiempo en el contrario, en una cultura de Polychronic - los individuos son trabajos múltiple, venidos tarde a las reuniones, y pueden cambiar planes sin el aviso (Pasillo y Pasillo 1990, pp. 14-15). Puesto que componen al equipo Australiano-Chino de individuo de un sistema cultural monochromic del tiempo, el tiempo sería utilizado con eficacia a alcanzar el resultado del grupo (Crossman, Bordia y Bretag 2009, p.442 - 444).
Durante la comunicación interpersonal, las diferencias existen de la manera los australianos y los miembros chinos del equipo expresan significados con señales non-verbal. Fiske (2002, p.2) define la comunicación interpersonal como proceso del `social de la interacción por el cual una persona se relacione con otra, o afecta el comportamiento, el estado de la mente o la respuesta emocional de otra, y, por supuesto, viceversa.' Al enganchar a significados interpersonales de la comunicación se comparten con mensajes verbales y señales non-verbal. El académico cree que la comunicación es menos de 20 por ciento de verbal y 80 por ciento no de verbal (Fiske 2002, p.2). Mientras que un mensaje verbal es la palabra hablada por un individual, la comunicación nonverbal es un mensaje transmitido sin palabras (Phinney y Halstead 2003, p.13). Las señales Non-verbal incluyen kinesics, párrafo-lengua, y el proxemics (Karsten 2006, p.10).
Karsten (2006, p.10) define kinesics como el movimiento, el gesto o postura del cuerpo, incluyendo contacto visual. Por ejemplo, al equipo australiano los miembros que miran a alguien en el ojo durante la discusión son una muestra de la confianza y de la verdad, mientras que sus colegas chinos considerarían el mirar alguien en el ojo como groseros y amenazar. la Párrafo-lengua es el tono de la voz, de la tarifa del discurso, de la echada y del volumen (Karsten 2006, p.10) de la voz. El miembro chino del equipo habla con la alta echada durante conversaciones mientras que sus colegas australianos hablan en la echada baja (Fiske 2002, p.2). Esta diferencia en echada podría conducir al malentendido - por ejemplo, la alta echada usada por el chino podría ser visión como agresión de un australiano, y la echada baja usada por el australiano podría ser visión como debilidad del chino. El chino utiliza elementos más non-verbal tales como voz, tono, expresión facial, y gestos durante la comunicación (Eunson 2005, p.468). En cambio, los australianos se comunican más por palabras que los medios no verbales (Eunson 2005, p.468).
Proxemics se define como el uso del espacio físico en la comunicación (Garnett y Kouzmin 1997, p.417). En proxemics que explica, Gottlieb (2003, p.178) informa a eso durante la comunicación interpersonal, cuatro distancias distintas puede ser observado. Éstos son: Distancia íntima - piel al contacto de la piel a 18 pulgadas de separado; Distancia personal - from18 avanza a poquitos a cerca de 4 pies de separado; Distancia social - a partir 4 a 12 pies hacia fuera; y distancia pública - esto se extiende los pies from12 y hacia fuera (Gottlieb 2003, p.178). El uso del espacio durante reuniones cara a cara afectará la comunicación interpersonal entre los miembros australianos y chinos del equipo (Gottlieb 2003, p.178). Para un miembro chino del equipo, la comodidad interpersonal es realzada estando parado/que se sienta cerca junta dentro de la zona de distancia insinuar-personal durante discusiones, mientras que los colegas australianos se sentirían muy incómodos dentro de esa zona. Por otra parte, los miembros australianos del equipo son el discutir cómodo de zona de distancia insinuar-personal. Esto es porque los australianos valoran su aislamiento (Gottlieb 2003, p.178).
los teóricos Socio-culturales de la tradición creen eso, la cultura se produce y se reproduce como gente enganche a la comunicación cruz-cultural/intercultural (Crossman, Bordia y Bretag 2009, p.279). Por lo tanto, cuando los miembros chinos y australianos del equipo se comunican vía reuniones cara a cara y virtuales se crea una tercera cultura (las heces 2006, P. 253). La comunicación virtual es facilitada por el Internet, el Intranet o el extranet (Crossman, Bordia y Bretag 2009, p.442 - 444). La cualidad distinta dos de una comunicación por computadora es su naturaleza síncrona y asincrónica. (Hybels 2007, P. 277). La comunicación síncrona es el intercambio en tiempo real de mensajes, por ejemplo existe en diálogos cara a cara, conversaciones de teléfono, y mensajería inmediata virtual. La comunicación asincrónica ocurre cuando la gente no se está comunicando al mismo tiempo, por ejemplo en E-mail y discusiones en línea a través de las plataformas virtuales de la comunidad (Hybels 2007, P. 277). Para los miembros chinos y australianos del equipo, las reuniones virtuales servirán pues una estrategia de nivelación social para facilitar la participación igual en las discusiones (Hybels 2007, P. 277). La razón es ésa, la plataforma en línea elimina estado social; permite a participantes pensar con sus ideas y corregir sus errores; los individuos pueden participar en su propio tiempo y lugar convenientes; se reducen al mínimo las barreras, los estereotipos y los diagonales (Crossman, Bordia y Bretag 2009, p.442 - 444). También, durante reuniones virtuales, los rasgos personales tales como comportamientos agresivos, asertivos, y represivos se eliminan, de tal modo, permitiendo que el individuo cauteloso y no-asertivo participe en las discusiones (Hybels 2007, P. 277). Además, las señales nonverbal que conducen a entender mal durante la comunicación cara a cara son eliminadas en las reuniones virtuales, de tal modo, realzando la interpretación exacta de mensajes por los miembros del equipo. Los investigadores creen que más ideas están generadas durante reuniones CMC que reuniones cara a cara porque la diversidad es menos de una barrera (Hybels 2007, P. 277). Por otra parte, las reuniones cara a cara realzan la realización oportuna de tareas, realzan la sinergia y la vinculación emocional (Hybels 2007, P. del grupo. 277).
El equipo que es el alcohol refuerza, pues el equipo integrado por individuos de China y de Australia desarrolla confianza, respecto y entender entre sí mismos (las heces 2006, p.255). Por lo tanto, el equipo puede ocuparse con eficacia de las ediciones y de las tareas que emergen durante la formación, storming, norming, la ejecución y el aplazamiento de las etapas del desarrollo del grupo (Crossman, Bordia y Bretag 2009, p.494 -495). La etapa storming del equipo es los períodos en los cuales la experiencia del equipo está en conflicto y desafía (Ellis y el pescador 1994, pp. 122 -123). Norming efectúa, según Ellis y Fisher (1994, p.129) está la etapa en la cual se armoniza la sinergia del grupo, las reglas y las regulaciones y el equipo que la cultura ha formado. Durante estas etapas, los miembros del equipo toman varios papeles tales como papeles de la tarea del grupo, agrupan papel del mantenimiento, y papeles Uno mismo-orientados. Los papeles de la tarea del grupo ayudan al grupo a alcanzar la meta (Crossman, Bordia y Bretag 2009, p.488). Los individuos en estas categorías son el iniciador-contribuidor, el buscador de la información, el donante de la información, el coordinador, el orienter, y el activador (Crossman, Bordia y Bretag 2009, p.488). el papel del Grupo-mantenimiento es los individuos que construyen la sinergia del grupo, la cohesividad y la atmósfera armoniosa del equipo - incluidas son el encourager, el harmonizer, el portero, el setter estándar, el observador y el seguidor (Crossman, Bordia y Bretag 2009, p.489) del grupo. Sin embargo, los papeles uno mismo-orientados conducen para agrupar la desestabilización - éste incluye al agresor, al blocker y a buscador del reconocimiento (Crossman, Bordia y Bretag 2009, p.489).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, < http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
DISCUSSIONE SULLE EDIZIONI E SUI BENEFICI DI DIVERSITÀ CULTURALE PRESSO UN'ORGANIZZAZIONE O UNA SQUADRA CULTURALMENTE VARIA
Automatically translated into Italian thanks to WorldLingo
SAGGIO SCRITTO VICINO:
VALUTAZIONE EDUCATIVA
del John Nze-Bertram:
Scuola della comunicazione/scuola dell'università internazionale
di studi di DISCUSSIONE di Australia
del sud SULLE EDIZIONI E dei BENEFICI DI DIVERSITÀ CULTURALE ALL'INTERNO di una ricerca CULTURALMENTE VARIA della SQUADRA O
di ORGANIZZAZIONE dal centro australiano per il commercio internazionale (ACIB) citato in Shen ed altri. (2009, p.236) indica che la diversità del `(diversità culturale compresa) migliora la qualità delle decisioni di amministrazione e fornisce le idee innovarici e le soluzioni superiori ai problemi organizzativi.' Tuttavia, la vasta ricerca dal academics suggerisce negativamente o positivamente che la cura deve essere presa nel comporre una squadra culturalmente varia come l'efficienza e l'efficacia di un risultato della squadra può essere influenzata, dai vari fattori compreso il tipo di operazione, di comprensione traversa-culturale e di abilità tra persone possedute dagli individui (Horwitz & Horwitz 2007, P. 997; Helft & Markoff 2007, pp.1-4; Richard ed altri. 2003, pp. 107 - 126). Di conseguenza, questa volontà facile esamina criticamente le varie edizioni culturali che possono interessare una squadra convenzionale composta di individui dall'Australia e dalla Cina di cui le comunicazioni tra persone sono condotte sulle basi faccia a faccia ed a volte, con le riunioni virtuali. In primo luogo, questo saggio discuterà come la squadra si compone e la relativa rete di comunicazione. Secondariamente, le edizioni culturali che interessano la squadra sarebbero analizzate - questi includono le dimensioni culturali quale la distanza di alimentazione, l'evitare di incertezza, individualism/collectivism, masculinity/femminilità; e contesti culturali quali massimo/basso i contesti, coltura collectivist/del individualist, colture di monochromic/polychromic, fortemente/colture allentate; e differenze culturali nell'indicazione nonverbal. In terzo luogo, questo saggio esaminerà l'effetto delle riunioni faccia a faccia e della comunicazione virtuale sulle prestazioni della squadra. Per concludere, le strategie dell'amministrazione di conflitto ed i paradigmi traversa-culturali di aumento di prestazioni della squadra sarebbero esaminati.
Una squadra è un gruppo provvisorio degli individui che sono uniti allo scopo di compire un obiettivo specifico sfruttando la loro intelligenza collettiva ed abilità fisiche (Tyler, Kossen e Ryan 1999, P. 187). Una squadra può essere un gruppo funzionale o orientato in funzione delle mansioni. In un gruppo funzionale convenzionale, il capo della squadra è un individuo sul di più alto livello della gerarchia organizzativa, a quale altri segnalerebbero. Al contrario, l'alimentazione è distribuita ugualmente in un gruppo orientato in funzione delle mansioni. La squadra di Australiano-Cinese è un gruppo orientato in funzione delle mansioni. L'attributo unico di questa squadra è che gli individui possono partecipare ugualmente alle discussioni ed alla risoluzione. In questa squadra, la struttura all-channel della rete di comunicazione è usata per facilitare le discussioni del gruppo. Gli esperti raccomandano che il formato di una squadra interessa l'efficacia della squadra. Secondo Crossman, Bordia e Bretag (2009, P. 489), evitare il punto morto, una composizione nella squadra dovrebbero essere una gente dispari di numero preferibilmente cinque o sette, perché è abbastanza grande per le idee differenti ma abbastanza piccola permettere la partecipazione.
La squadra di Australiano-Cinese è una squadra culturalmente varia. Secondo il tribunale amministrativo di appelli (AAT), la diversità del `è la qualità di essere differente ed unica' (AAT 2009). E la coltura è “la credenza, i valori e le norme comunemente comuni di un gruppo di persone„ (Northouse 2007, p.338). Hofstede (1980, pp.42-45) ha identificato quattro dimensioni culturali che possono avere effetto su sulla squadra. Questi sono: Alimenti la distanza, l'evitare di incertezza, il Individualism/collectivism ed il Masculinity/femminilità. La distanza di alimentazione è il grado da cui la gente di un rispetto particolare e dei reveres della coltura quelli nell'autorità (Hofstede 1980, pp.42-45). In una società di distanza di alta alimentazione quale la Cina, i capi hanno così tanto alimentazione sopra l'individuo e le loro posizioni di alimentazione non sono sfidate. Dissimile, in una società a bassa potenza di distanza quale l'Australia in cui gli individui non riconoscono prontamente quelli nelle autorità ed in può sfidare gli indirizzamenti di un capo, in particolare, quando l'individuo percepisce una minaccia alla sua destra (Hofstede 1980, pp.42-45). Per questo motivo, la squadra di Australiano-Cinese sarebbe a proposito individui influenzati reagisce a distribuzione di energia (quale rispetto per l'età e l'esperienza) all'interno della squadra (Hofstede 1980, pp.42-45).
La seconda dimensione è l'evitare di incertezza. Hofstede (1980, pp.45, 47) spiega che l'evitare di incertezza è `il limite a cui i membri di un tatto della coltura hanno minacciato dalle situazioni ambigue o poco chiare'. La gente dall'introito debole della coltura di evitare di incertezza ogni giorno poichè viene, sono funzionamento meno aggressivo e meno duro, volente assumersi la responsabilità e credono che il dovere principale delle autorità sia di servire la gente (Hofstede 1980, P. 47). L'Australia è una società debole di evitare di incertezza. D'altra parte, la gente da una società forte di evitare di incertezza crede che debbano eliminare tutta la circostanza che non può essere prevista esattamente. Per questo motivo, la gente ha molto duro livelli elevati di ansia e di sforzo, lavoro per accertarsi che le loro esigenze future siano soddisfatte e da dipendere così tanto dalle norme e dalle regolazioni (Hofstede 1980, P. 47). Alla squadra di Australiano-Cinese, questa dimensione di evitare di incertezza interessa come gli individui reagiscono verso i cambiamenti all'interno del gruppo e delle minacce che sono percepiti per interessare avversamente il risultato della squadra (Hofstede 1980, P. 47).
Individualism/collectivism - questo è spiegato vicino (Hofstede 1980, P. 45) per significare il limite a cui una coltura differisce da su una continuità da auto interesse a buon comune. Per questo motivo, una coltura del individualist esiste quando la gente così tanto è preoccupata con i loro propri benefici egoisti che lavorando collettivamente per avvantaggiare la Comunità. La società Individualistic è eterogenea. L'Australia è raggruppata come coltura Individualistic. Al contrario, la Cina sarebbe una coltura collettiva perché l'enfasi della gente è sul beneficio del gruppo. È una norma in una società di collectivist per rispettare la gerarchia e da dipendere da una un altro per il sustenance e la sicurezza socio-economici. Per questo motivo la volontà della squadra di Australiano-Cinese incontra la difficoltà nella coesione di sviluppo della squadra. Ciò ha potuto anche provocare una spaccatura nel bonding del gruppo fra i membri cinesi ed australiani della squadra.
Hofstede spiega che il Masculinity/dimensione di femminilità di coltura è una misura del limite a quale `il valore dominante di una società è “maschile„ che è, assertiveness, aquisizione di soldi e cose e non occuparsi altre, della qualità di vita e della gente' (Hofstede 1980, p.46). In una coltura maschile del `', il genere degli individui altamente è differenziato, gli uomini credono che siano superiori alla donna, i comportamenti ostentatious sono consigliati a, gli individui sono materialistic, preferiscono l'indipendenza e sono aggressivamente competitivi. D'altra parte, in una coltura femminile - gli uomini non devono essere assertive, consolidando è una virtù, interdipendenza è un valore di nucleo, i sessi non sono discriminati, la gente non è materialistic e la gente stima uno un altro e l'ambiente. Secondo Hofstede (1980, p.54), l'Australia è disposta al livello centrale sulla scala Maschile-Femminile. Ciò interessa il senso che i maschi nella squadra di Australiano-Cinese percepiscono i loro colleghe femminili. Mentre gli uomini cinesi sono ritirati dalle femmine, i maschi australiani stanno accomodando. Inoltre, mentre il cinese è interesse nel risultato del gruppo, gli australiani sono interessati nelle prestazioni specifiche (Hofstede 1980, p.54).
Altri dimensioni e contesti culturali sono: colture di contesto basso/massime, individualist/colture di collectivist, colture di monochromic/polychromic e fortemente/colture allentate (Corridoio 1981, p.113).
Corridoio (1981, p.113) spiega che un individuo da un'alta coltura di contesto, come la Cina - eviterebbe le discussioni durante le discussioni, non può ottenere rapidamente alla radice dell'edizione, proverebbe a stabilire l'atmosfera amichevole prima dell'aggancio nel dialogo serio e crede che il capo prenda la decisione (Corridoio 1981, p.113). Al contrario, un australiano, classificato come individuo dalla coltura bassa di contesto - sarebbe esplicito, diritto al punto, eviterebbe il silenzio intermittente durante la conversazione e vorrebbe partecipare alla risoluzione (Corridoio 1981, p.113). Questi massimi/basso differenze culturali avranno effetto su sull'efficienza tra persone di comunicazione dei membri della squadra di Australiano-Cinese. Il conflitto può presentare se i membri cinesi della squadra osservano i membri australiani della squadra come ugualmente overbearing. Similmente, i membri australiani della squadra potrebbero anche accusare i membri cinesi della squadra come rallentare le discussioni della squadra (Hybels 2007, P. 277).
La ricerca da Thomas e da Inkson (2004, p.27) differenzia fra una coltura stretta ed allentata. Secondo i ricercatori, una coltura stretta quale la Cina ha una popolazione homogenous che sono profondamente religiosi e crede nell'aderire all'opinione popolare (Corridoio 1981, p.113). Al contrario, l'Australia è una coltura allentata - gli individui credono nella libertà di discorso e dell'associazione ed ha meno affinità alla religione. Ciò può interessare la squadra di Australiano-Cinese sul senso che le edizioni sono dibattute. Per esempio, il senso cinese dei membri della squadra ha la tendenza accosentiree con l'opinione generale anche se hanno una soluzione migliore. Ciò può condurre al gruppo del `pensa' (Corridoio 1981, p.113). D'altra parte, i membri cinesi della squadra potrebbero osservare i loro colleghe australiani come anche opinionated ed intransigente (Hybels 2007, P. 277).
Corridoio & Corridoio (1990, pp. 14-15) definisce Monochronic e Polychronic mentre il tempo di senso è stimato dalle colture differenti. L'Australia e la Cina sono colture monochronic - Tempo è di un'essenza ad un individuo, il tempo è osservato come bene, il punctuality è una virtù e le attività di vita dell'individuo sono organizzate con attenzione intorno a tempo al contrario, in una coltura di Polychronic - individui sono elaborazione multitask, venuta in ritardo alle riunioni e possono cambiare i programmi senza avviso (Corridoio & Corridoio 1990, pp. 14-15). Poiché la squadra di Australiano-Cinese si compone di individuo da un sistema culturale monochromic di tempo, il tempo sarebbe utilizzato efficacemente a realizzare il risultato del gruppo (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444).
Durante la comunicazione tra persone, le differenze esistono nel senso gli australiani ed i membri cinesi della squadra esprimono i significati con le indicazioni non-verbal. Fiske (2002, p.2) definisce la comunicazione tra persone mentre un processo del `sociale di interazione tramite cui una persona riferisce ad un altro, o interessa il comportamento, dichiara della mente o della risposta impressionabile di un altro e, naturalmente, viceversa.' Nell'agganciarsi nei significati tra persone di comunicazione sono ripartiti con i messaggi verbali e le indicazioni non-verbal. Academics crede che la comunicazione sia meno di 20 per cento verbali e 80 per cento non verbali (Fiske 2002, p.2). Mentre un messaggio verbale è la parola parlata da uno specifico, la comunicazione nonverbal è un messaggio trasmesso senza parole (Phinney & Halstead 2003, p.13). Le indicazioni Non-verbal includono il kinesics, la paragrafo-lingua e il proxemics (Karsten 2006, p.10).
Karsten (2006, p.10) definisce il kinesics come il movimento, il gesture o posizione del corpo, compreso il contatto di occhio. Per esempio, alla squadra australiana i membri che guardano qualcuno nell'occhio durante la discussione è un segno di riservatezza e di veridicità, mentre i loro colleghe cinesi studierebbero la possibilità di osservare qualcuno nell'occhio come rude e nel minacciare. la Paragrafo-lingua è il tono della voce, del tasso di discorso, del passo di voce e del volume (Karsten 2006, p.10). Il membro cinese della squadra parla con l'alto passo durante le conversazioni mentre i loro colleghe australiani parlano nel passo basso (Fiske 2002, p.2). Questa differenza nel passo potrebbe condurre al misunderstanding - come, l'alto passo usato dal cinese potrebbe essere vista come aggressione da un australiano ed il passo basso usato dall'australiano potrebbe essere vista come debolezza dal cinese. Il cinese usa gli elementi più non-verbal quali la voce, il tono, l'espressione facciale ed i gestures durante la comunicazione (Eunson 2005, p.468). In opposizione, gli australiani comunicano di più dalle parole che i mezzi non verbali (Eunson 2005, p.468).
Proxemics è definito come l'uso di spazio fisico nella comunicazione (Garnett & Kouzmin 1997, p.417). In proxemics di spiegazione, Gottlieb (2003, p.178) informa quello durante la comunicazione tra persone, quattro distanze distinte può essere osservato. Questi sono: Distanza intima - pelle al contatto della pelle diverso a 18 pollici; Distanza personale - from18 sposta lentamente a circa diverso 4 piedi; Distanza sociale - 4 - 12 piedi fuori; e distanza pubblica - questo varia piedi from12 ed esternamente (Gottlieb 2003, p.178). L'uso di spazio nel corso delle riunioni faccia a faccia interesserà la comunicazione tra persone fra i membri australiani e cinesi della squadra (Gottlieb 2003, p.178). Per un membro cinese della squadra, la comodità tra persone è aumentata levandosi in piedi/che si siede insieme vicino all'interno della zona di distanza intimo-personale durante le discussioni, mentre i colleghe australiani riterrebbero molto scomodi all'interno di quella zona. D'altra parte, i membri australiani della squadra sono discussione comoda dalla zona di distanza intimo-personale. Ciò è perché gli australiani stimano la loro segretezza (Gottlieb 2003, p.178).
i teorici Socio-culturali di tradizione credono quello, la coltura è prodotta e riprodotta come gente agganci comunicazione traversa-culturale/intercultural (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.279). Di conseguenza, quando i membri cinesi ed australiani della squadra comunicano via le riunioni faccia a faccia e virtuali una terza coltura è generata (rifugi 2006, P. 253). La comunicazione virtuale è facilitata dal Internet, dal Intranet o dal extranet (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). L'attributo distinto due di una comunicazione mediata calcolatore è la relativa natura sincrona ed asincrona. (Hybels 2007, P. 277). La comunicazione sincrona è lo scambio in tempo reale di messaggi, come esiste nei dialoghi faccia a faccia, nelle conversazioni telefoniche e nel messaging istante virtuale. La comunicazione asincrona si presenta quando la gente non sta comunicando allo stesso tempo, quali nel E-mail e le discussioni in linea attraverso le piattaforme virtuali della Comunità (Hybels 2007, P. 277). Per i membri cinesi ed australiani della squadra, le riunioni virtuali serviranno poichè una strategia di livellamento sociale per facilitare la partecipazione uguale alle discussioni (Hybels 2007, P. 277). Il motivo è quello, la piattaforma in linea elimina la condizione sociale; permette ai partecipanti di pensare con le loro idee e di correggere i loro errori; gli individui possono partecipare alla loro proprie data e località convenienti; le barriere, gli stereotipi e le polarizzazioni sono minimizzati (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Inoltre, nel corso delle riunioni virtuali, le caratteristiche personali quali i comportamenti aggressivi, assertive e soppressivi sono eliminate, quindi, permettendo che l'individuo prudente e non-assertive partecipi alle discussioni (Hybels 2007, P. 277). In più, le indicazioni nonverbal che conducono all'equivoco durante la comunicazione faccia a faccia sono eliminate nelle riunioni virtuali, quindi, aumentanti l'interpretazione esatta dei messaggi dai membri della squadra. I ricercatori ritengono che più idee siano generate nel corso delle riunioni CMC che le riunioni faccia a faccia perché la diversità è di meno di una barriera (Hybels 2007, P. 277). D'altra parte, le riunioni faccia a faccia aumenta la realizzazione attuale delle mansioni, aumentano il sinergismo del gruppo ed il bonding impressionabile (Hybels 2007, P. 277).
La squadra che lo spirito è rinforza, poichè la squadra composta di individui dal china e dall'Australia sviluppa loro la fiducia, il rispetto e capire (rifugi 2006, p.255). Di conseguenza, la squadra può occuparsi efficacemente delle edizioni e delle mansioni d'emersione durante formare, storming, norming, l'effettuazione e levare delle fasi dello sviluppo del gruppo (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.494 -495). La fase storming della squadra è i periodi a où l'esperienza della squadra è in conflitto e sfida (Ellis & pescatore 1994, pp. 122 -123). Norming organizza, secondo Ellis & Fisher (1994, p.129) è la fase in cui il sinergismo del gruppo è armonizzato, le norme e le regolazioni e la squadra che la coltura ha formato. Durante queste fasi, i membri della squadra prendono i vari ruoli quali i ruoli di operazione del gruppo, raggruppano il ruolo di manutenzione ed i ruoli Auto-orientati. I ruoli di operazione del gruppo aiutano il gruppo a raggiungere l'obiettivo (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). Gli individui in queste categorie sono il iniziatore-contributore, il cercatore delle informazioni, il giver delle informazioni, il coordinatore, il orienter e lo stimolatore (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). il ruolo di Gruppo-manutenzione è individui che sviluppano il sinergismo del gruppo, la coesione e l'atmosfera armonioso della squadra - inclusi sono il encourager, il harmonizer, il portiere, l'incastonatore standard, l'osservatore del gruppo ed il seguicamma (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489). Tuttavia, i ruoli auto-orientati conducono per raggruppare la destabilizzazione - questo include il aggressor, lo stampo ed il cercatore di riconoscimento (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, < http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
DISKUSSION AUF AUSGABEN UND NUTZEN DER KULTURELLEN VERSCHIEDENARTIGKEIT INNERHALB EINER KULTURELL VERSCHIEDENEN ORGANISATION ODER EINER MANNSCHAFT
Automatically translated into German thanks to WorldLingo
VERSUCH VORBEI GESCHRIEBEN:
John Nze-Bertram
PÄDAGOGISCHE EINSCHÄTZUNG:
Schule der Kommunikation/der Schule der internationalen Studien
Universität von Südaustralien
DISKUSSION AUF AUSGABEN UND DES NUTZENS DER KULTURELLEN VERSCHIEDENARTIGKEIT INNERHALB EINER KULTURELL VERSCHIEDENEN ORGANISATION ODER MANNSCHAFT
Forschung durch die australische Mitte für das internationale Geschäft (ACIB) zitiert in Shen et al. (2009, p.236) zeigt, daß `Verschiedenartigkeit (einschließlich kulturelle Verschiedenartigkeit) die Qualität der Unternehmensentscheidungen verbessert, und stellt erfinderische Ideen und überlegene Lösungen zu den organisatorischen Problemen.' an zur Verfügung Jedoch schlägt umfangreiche Forschung durch Akademiker, daß Obacht angewendet werden muß, wenn man eine kulturell verschiedene Mannschaft als die Leistungsfähigkeit besteht und Wirksamkeit eines Mannschaftresultates beeinflußt werden kann, negativ oder positiv, durch verschiedene Faktoren einschließlich die Art der Aufgabe, des Kreuz-kulturellen Verständnisses und Zwischenpersonalder fähigkeiten vor, die von den Einzelpersonen besessen werden (Horwitz u. Horwitz 2007, P. 997; Helft u. Markoff 2007, pp.1-4; Richard et al. 2003, pp. 107 - 126). Infolgedessen überprüfen dieser einfache Wille kritisch die verschiedenen kulturellen Ausgaben, die eine formale Mannschaft beeinflussen können, die aus Einzelpersonen von Australien und von China besteht, dessen Zwischenpersonalkommunikationen auf vertrauliche Unterseiten und manchmal geleitet werden, durch virtuelle Sitzungen. Zuerst bespricht dieser Versuch, wie die Mannschaft und sein Kommunikationsnetz besteht. Zweitens schließen die kulturellen Ausgaben, die die Mannschaft würden analysiert beeinflussen - diese kulturelle Maße wie Energie Abstand, Ungewißheit Vermeidung, Individualismus/collectivism, Männlichkeit/Weiblichkeit ein; und kulturelle Kontexte wie hohes/niedrig Kontexte, Individualist-/Kollektivistkultur, monochromic/polychromic Kulturen, fest/lose Kulturen; und kulturelle Unterschiede bezüglich des ohne Worte Stichworts. Drittens überprüft dieser Versuch die Auswirkung der vertraulichen Sitzungen und der virtuellen Kommunikation auf Leistung der Mannschaft. Schließlich würden Kreuz-kulturelle Konfliktmanagementstrategien und Mannschaftleistung Verbesserung Paradigmen überprüft.
Eine Mannschaft ist eine temporäre Gruppe Einzelpersonen, die mit dem Ziel des Erreichens eines spezifischen Ziels vereinigt werden, indem man ihre Kollektivintelligenz und körperlichen Fähigkeiten vorspannt (Tyler, Kossen und Ryan 1999, P. 187). Eine Mannschaft kann eine Funktions- oder aufgabenorientierte Gruppe sein. In einer formalen Funktionsgruppe ist der Mannschaftführer eine Einzelperson auf dem hochgradigen der hierarchischen Struktur, zu der andere berichten würden. Auf dem Gegenteil wird Energie gleichmäßig in eine aufgabenorientierte Gruppe verteilt. Die Australisch-Chinesische Mannschaft ist eine aufgabenorientierte Gruppe. Das einzigartige Attribut dieser Mannschaft ist, daß Einzelpersonen an den Diskussionen und an der Beschlußfassung gleichmäßig teilnehmen können. In dieser Mannschaft wird die Mehrkanalkommunikationsnetzstruktur benutzt, um Gruppe Diskussionen zu erleichtern. Experten raten, daß die Größe einer Mannschaft Mannschaftwirksamkeit beeinflußt. Entsprechend Crossman, Bordia und Bretag (2009, P. 489), Einriegelschloß zu vermeiden, ein Mannschaftaufbau sollten ungeraden Leute der Zahl vorzugsweise fünf oder sieben sein, weil er groß genug für unterschiedliche Ideen aber genug, Teilnahme zu erlauben klein ist.
Die Australisch-Chinesische Mannschaft ist eine kulturell verschiedene Mannschaft. Entsprechend dem administrativen Anklang-Tribunal (AAT), ist `Verschiedenartigkeit die Qualität des Seins unterschiedlich und einzigartig' (AAT 2009). Und Kultur ist „der allgemein geteilte Glaube, die Werte und die Normen einer Gruppe Leute“ (Northouse 2007, p.338). Hofstede (1980, pp.42-45) kennzeichnete vier kulturelle Maße, die auf die Mannschaft sich auswirken können. Diese sind: Treiben Sie Abstand, Ungewißheit Vermeidung, Individualismus/collectivism und Männlichkeit/Weiblichkeit an. Energie Abstand ist der Grad, durch den Leute eines bestimmten der Kultur Respektes und reveres die in der Berechtigung (Hofstede 1980, pp.42-45). In einer hohe Energie Abstand Gesellschaft wie China, haben Führer soviel Energie über der Einzelperson und ihre Positionen der Energie werden nicht herausgefordert. Verschieden, in einer Niederleistungsabstand Gesellschaft wie Australien, in dem Einzelpersonen nicht bereitwillig die in den Behörden bestätigen und in ihnen kann die Richtlinien eines Führers herausfordern besonders wenn die Einzelperson eine Drohung rechts sein oder wahrnimmt (Hofstede 1980, pp.42-45). Aus diesem Grund würde die Australisch-Chinesische Mannschaft beeinflußte übrigens Einzelpersonen reagieren zur Netzverteilung (wie Respekt für Alter und Erfahrung) innerhalb der Mannschaft sein (Hofstede 1980, pp.42-45).
Das zweite Maß ist Ungewißheit Vermeidung. Hofstede (1980, pp.45, 47) erklärt, daß Ungewißheit Vermeidung `der Umfang ist, in dem Mitglieder Kulturfühlen durch die vieldeutigen oder unklaren Situationen' bedrohten. Leute vom schwachen Ungewißheit Vermeidung Kulturnehmen jeden Tag, da es kommt, sind sie die weniger konkurrenzfähige, weniger harte Funktion und willen, Gefahr zu nehmen, und glauben, daß die Hauptaufgabe von Behörden, die Leute (ist Hofstede 1980, P. zu dienen. 47). Australien ist eine schwache Ungewißheit Vermeidung Gesellschaft. Einerseits glauben Leute von einer starken Ungewißheit Vermeidung Gesellschaft, daß sie jeden möglichen Umstand beseitigen müssen, der nicht genau vorausgesagt werden kann. Aus diesem Grund die Leute haben die hohen Druck- und Angstniveaus, Arbeit sehr stark, um sicherzugehen, daß ihre zukünftigen Bedürfnisse, und von den Richtlinien und von den Regelungen (Hofstede erfüllt werden 1980, P. soviel abzuhängen. 47). Zur Australisch-Chinesischen Mannschaft beeinflußt dieses Ungewißheit Vermeidung Maß, wie Einzelpersonen in Richtung zu den änderungen innerhalb der Gruppe und der Drohungen reagieren, die wahrgenommen werden, um das Mannschaftresultat (Hofstede 1980, P. nachteilig zu beeinflussen. 47).
Individualismus/collectivism - dieses wird vorbei erklärt (Hofstede 1980, P. 45) den Umfang bedeuten, an dem eine Kultur auf einem Kontinuum vom Selbstinteresse zu allgemeinem gutem sich unterscheidet. Aus diesem Grund besteht eine Individualistkultur, wenn Leute soviel mit ihrem eigenen egoistischen Nutzen als zusammen arbeitend, um die Gemeinschaft zu fördern in Anspruch genommen werden. Individualistische Gesellschaft ist heterogen. Australien wird als individualistische Kultur gruppiert. Auf dem Gegenteil soll China eine Kollektivkultur, weil Hauptgewicht der Leute auf Gruppe Nutzen ist. Es ist eine Norm in einer Kollektivistgesellschaft, zum von Hierarchie zu respektieren und von einer andere für sozioökonomisches sustenance und Sicherheit abzuhängen. Aus diesem Grund stoßen der Australisch-Chinesische Mannschaftwille auf Schwierigkeit in sich entwickelnder Mannschaftbindekraft. Dieses konnte eine Spalte im Gruppe Abbinden zwischen den chinesischen und australischen Mitgliedern der Mannschaft auch ergeben.
Hofstede erklärt, daß Männlichkeit/Weiblichkeitmaß der Kultur ein Maß des Umfanges ist zu, welchem `der dominierende Wert einer Gesellschaft „männlich“ ist - das heißt, Selbstsicherheit, Erwerb des Geldes und Sachen und Interessieren nicht für andere, die Lebensqualität und die Leute' (Hofstede 1980, p.46). In einer `männlichen' Kultur wird das Geschlecht der Einzelpersonen in hohem Grade unterschieden, glauben Männer, daß sie der Frau überlegen sind, wird auffälliges Verhalten angeregt, sind Einzelpersonen materialistisch, bevorzugen Unabhängigkeit, und sind konkurrenzfähig konkurrierend. Einerseits in einer weiblichen Kultur - Männer brauchen nicht, assertive zu sein und ernähren ist eine Tugend, gegenseitige Abhängigkeit ist ein Kernwert, Geschlechter werden abgesondert nicht, Leute sind nicht materialistisch und Leute bewerten ein anders und das Klima. Entsprechend Hofstede (1980, p.54), wird Australien am mittleren Niveau auf die Männlich-Weibliche Skala gesetzt. Dieses beeinflußt die Weise, die Männer in der Australisch-Chinesischen Mannschaft ihre weiblichen Kollegen wahrnehmen. Während die chinesischen Männer von den Frauen zurückgenommen werden, bringen die australischen Männer unter. Auch während die Chinesen Interesse am Gruppe Resultat sind, sind die Australier an der Einzelleistung interessiert (Hofstede 1980, p.54).
Andere kulturelle Maße und Kontexte sind: hohe/niedrig Kontextkulturen, Individualist-/Kollektivistkulturen, monochromic/polychromic Kulturen und fest/lose Kulturen (Hall 1981, p.113).
Hall (1981, p.113) erklärt daß eine Einzelperson von einer hohen Kontextkultur, wie China - würde vermeiden Argumente während der Diskussionen, kann möglicherweise nicht an die Wurzel der Ausgabe schnell gelangen, würde versuchen, freundliche Atmosphäre, bevor er im ernsten Dialog herzustellen sich engagiert, und glaubt, daß der Führer die Entscheidung trifft (Hall 1981, p.113). Auf dem Gegenteil würde ein Australier, eingestuft als Einzelperson von der niedrigen Kontextkultur -, gerade zum Punkt ausdrücklich sein, würde zeitweilige Ruhe während des Gespräches vermeiden und in Beschlußfassung (möchte Hall 1981, p.113) mit einbezogen werden. Diese hohen/niedrig kulturelle Unterschiede wirken sich auf die Zwischenpersonalkommunikation Leistungsfähigkeit der Australisch-Chinesischen Mannschaftmitglieder aus. Konflikt kann entstehen, wenn die chinesischen Mannschaftmitglieder die australischen Mannschaftmitglieder ansehen, wie auch überwindend. Ähnlich konnten die australischen Mannschaftmitglieder die chinesischen Mannschaftmitglieder als Verlangsamen der Mannschaftdiskussionen (Hybels 2007, P. auch beschuldigen. 277).
Forschung durch Thomas und Inkson (2004, p.27) unterscheidet zwischen einer festen und losen Kultur. Nach Ansicht der Forscher hat eine feste Kultur wie China eine homogenous Bevölkerung, die tief fromm sind, und glaubt, an, mit populärer Meinung (Hall 1981, p.113) einzuwilligen. Auf dem Gegenteil ist Australien eine lose Kultur - Einzelpersonen glauben an Freiheit der Rede und der Verbindung und haben weniger Affinität zur Religion. Dieses kann die Australisch-Chinesische Mannschaft auf der Weise beeinflussen, die Ausgaben debattiert werden. Z.B. haben die chinesische Mannschaftmitgliedsweise die Tendenz, mit der allgemeinen Meinung übereinzustimmen, selbst wenn sie eine bessere Lösung haben. Dieses kann zu `Gruppe führen denken' (Hall 1981, p.113). Einerseits konnten die chinesischen Mannschaftmitglieder ihre australischen Kollegen wie ansehen opinionated auch und kompromisslos (Hybels 2007, P. 277).
Hall u. Hall (1990, pp. 14-15) definiert Monochronic und Polychronic, während die Weise Zeit durch unterschiedliche Kulturen bewertet wird. Australien und China sind monochronic Kulturen - Zeit ist von einem Wesentlichen zu einer Einzelperson, wird Zeit als Wert angesehen, ist Pünktlichkeit eine Tugend und Lebentätigkeiten der Einzelperson werden sorgfältig um Zeit auf dem Gegenteil, in einer Polychronic Kultur organisiert - Einzelpersonen sind das Multitasking, spät gekommen zu den Sitzungen und können Pläne ohne Nachricht ändern (Hall u. Hall 1990, pp. 14-15). Da die Australisch-Chinesische Mannschaft aus Einzelperson von einem monochromic kulturellen Zeitsystem bestehen, würde Zeit effektiv zum Erzielen des Gruppe Resultates verwendet (Crossman, Bordia u. Bretag 2009, p.442 - 444).
Während der Zwischenpersonalkommunikation bestehen Unterschiede in der Weise die Australier und chinesische Mannschaftmitglieder drücken Bedeutungen durch ohne Worte Stichwörter aus. Fiske (2002, p.2) definiert Zwischenpersonalkommunikation als Prozeß des Sozialinteraktion `, durch den eine Person auf anderen bezieht oder beeinflußt das Verhalten, Geisteszustand oder emotionale Antwort von anderen und selbstverständlich umgekehrt.' Beim Engagieren in den Zwischenpersonalkommunikation Bedeutungen werden durch mündliche Anzeigen und ohne Worte Stichwörter geteilt. Akademiker glauben, daß Kommunikation weniger als 20 Prozent mündlich und 80 Prozent nicht mündlich ist (Fiske 2002, p.2). Während eine mündliche Anzeige das Wort ist, das durch ein einzelnes gesprochen wird, ist ohne Worte Kommunikation eine Anzeige, die ohne Wörter übertragen wird (Phinney u. Halstead 2003, p.13). Ohne Worte Stichwörter schließen kinesics, Punktsprache und proxemics mit ein (Karsten 2006, p.10).
Karsten (2006, p.10) definiert kinesics als Körperbewegung, -geste oder -lage, einschließlich Blickkontakt. Z.B. zur australischen Mannschaft ist die Mitglieder, die jemand im Auge während der Diskussion betrachten, ein Zeichen des Vertrauens und der Wahrhaftigkeit, während ihre chinesischen Kollegen erwägen würden, jemand im Auge, wie unhöflich und im Bedrohen zu schauen. Punkt-Sprache ist der Ton der Stimme, der Rederate, des Sprachtaktabstandes und des Volumens (Karsten 2006, p.10). Das chinesische Mannschaftmitglied spricht mit hohem Taktabstand während der Gespräche, während ihre australischen Kollegen im niedrigen Taktabstand sprechen (Fiske 2002, p.2). Dieser Unterschied bezüglich des Taktabstandes könnte zu Mißverständnis führen - wie, könnte der hohe Taktabstand, der vom Chinesen benutzt wurde, Ansicht als Angriff durch einen Australier sein, und der niedrige Taktabstand, der vom Australier benutzt wurde, könnte Ansicht als Schwäche durch den Chinesen sein. Der Chinese benutzt ohneere Worte Elemente wie Stimme, Ton, Gesichtsausdruck und Gesten während der Kommunikation (Eunson 2005, p.468). Demgegenüber stehen die Australier mehr durch Wörter als nicht mündliche Mittel in Verbindung (Eunson 2005, p.468).
Proxemics wird als der Gebrauch von körperlichem Raum in der Kommunikation definiert (Garnett u. Kouzmin 1997, p.417). In erklärendem proxemics informiert Gottlieb (2003, p.178) den während der Zwischenpersonalkommunikation, vier eindeutige Abstände kann beobachtet werden. Diese sind: Vertrauter Abstand - Haut zum Hautkontakt zu 18 Zoll getrennt; Persönlicher Abstand - from18 bewegt zu ungefähr 4 getrenntfuß Schritt für Schritt fort; Sozialabstand - von 4 bis 12 Fuß heraus; und allgemeiner Abstand - dieses erstreckt sich Füße from12 und außerhalb (Gottlieb 2003, p.178). Der Gebrauch von Raum während der vertraulichen Sitzungen beeinflußt Zwischenpersonalkommunikation zwischen den australischen und chinesischen Mannschaftmitgliedern (Gottlieb 2003, p.178). Für ein chinesisches Mannschaftmitglied wird Zwischenpersonalkomfort erhöht, indem man/nahe zusammen sitzend innerhalb der vertraut-persönlichen Entfernungszone während der Diskussionen steht, während die australischen Kollegen innerhalb dieser Zone sehr unbequem fühlen würden. Einerseits sind die australischen Mannschaftmitglieder bequemes Besprechen von der vertraut-persönlichen Entfernungszone. Dieses ist, weil Australier ihr Privatleben bewerten (Gottlieb 2003, p.178).
Soziologisch-kulturelle Traditiontheoretiker glauben dem, wird Kultur als Leute produziert und reproduziert engagieren Sie sich in der Kreuz-kulturellen/interkulturellen Kommunikation (Crossman, Bordia u. Bretag 2009, p.279). Infolgedessen wenn die chinesischen und australischen Mannschaftmitglieder über die vertraulichen und virtuellen Sitzungen in Verbindung stehen, wird eine dritte Kultur verursacht (Schutze 2006, P. 253). Virtuelle Kommunikation wird durch das Internet, das Intranet oder das extranet erleichtert (Crossman, Bordia u. Bretag 2009, p.442 - 444). Ist eindeutiges Attribut zwei einer Computer vermittelten Kommunikation seine synchrone und asynchrone Natur. (Hybels 2007, P. 277). Synchrone Kommunikation ist der Realzeitaustausch der Anzeigen, wie besteht in den vertraulichen Dialogen, in den Telefongesprächen und in der virtuellen sofortigen Nachrichtenübermittlung. Asynchrone Kommunikation tritt, wenn Leute nicht gleichzeitig in Verbindung stehen, wie in E-mail und on-line-Diskussionen durch virtuelle Gemeinschaftsplattformen auf (Hybels 2007, P. 277). Für die chinesischen und australischen Mannschaftmitglieder dienen virtuelle Sitzungen da eine Sozialebnenstrategie, zum der gleichen Teilnahme an den Diskussionen (Hybels 2007, P. zu erleichtern. 277). Der Grund ist der, die on-line-Plattform beseitigt Sozialstatus; ermöglicht Teilnehmern, durch ihre Ideen zu denken und ihre Fehler zu beheben; Einzelpersonen können zu ihrer eigenen bequemen Zeit und zu Platz teilnehmen; Sperren, Stereotypen und Vorspannungen werden herabgesetzt (Crossman, Bordia u. Bretag 2009, p.442 - 444). Auch während der virtuellen Sitzungen, werden persönliche Merkmale wie konkurrenzfähiges, assertive und unterdrückendes Verhalten dadurch beseitigt erlauben der vorsichtigen und nicht-assertive Einzelperson, an den Diskussionen (Hybels 2007, P. teilzunehmen. 277). Zusätzlich werden ohne Worte Stichwörter, die zu das Mißverständnis während der vertraulichen Kommunikation führen, in den virtuellen Sitzungen beseitigt dadurch, erhöhen die genaue Deutung der Anzeigen von den Mannschaftmitgliedern. Forscher glauben, daß mehr Ideen während der CMC Sitzungen als vertrauliche Sitzungen erzeugt werden, weil Verschiedenartigkeit kleiner einer Sperre ist (Hybels 2007, P. 277). Einerseits erhöht vertrauliche Sitzungen fristgerechte Vollendung von Aufgaben, erhöht Gruppe Synergie und emotionales Abbinden (Hybels 2007, P. 277).
Mannschaft, die Geist ist, verstärkt, da die Mannschaft, die aus Einzelpersonen vom Porzellan und von Australien besteht, Vertrauen, Respekt und das Verstehen unter selbst entwickelt (Schutze 2006, p.255). Infolgedessen sind die Mannschaft in der Lage, auftauchende Ausgaben und Aufgaben während der Formung, des Stormings, des Normings, des Durchführens und des Verschiebens der Stadien der Gruppe Entwicklung (Crossman, Bordia u. Bretag 2009, p.494 -495) effektiv zu beschäftigen. Das storming Stadium der Mannschaft ist die Perioden, an denen die Mannschafterfahrung widerspricht und herausfordert (Ellis u. Fischer 1994, pp. 122 -123). Norming inszeniert, entsprechend Ellis u. Fisher (1994, p.129) ist das Stadium, an dem die Gruppe Synergie harmonisiert wird, die Richtlinien und die Regelungen und die Mannschaft, die Kultur sich gebildet hat. Während dieser Stadien nehmen Mitglieder der Mannschaft verschiedene Rollen wie Gruppe Aufgabe Rollen, gruppieren Wartung Rolle und Selbst-orientierte Rollen. Gruppe Aufgabe Rollen helfen der Gruppe, Ziel (Crossman, Bordia u. Bretag 2009, p.488) zu erreichen. Einzelpersonen in diesen Kategorien sind das Initiatormitwirkende, der Informationen Sucher, der Informationen Geber, der Koordinator, das orienter und die anspornende Energiequelle (Crossman, Bordia u. Bretag 2009, p.488). Gruppe-Wartung Rolle sind Einzelpersonen, die, die die Gruppe Synergie, Bindekraft und harmonische Mannschaftatmosphäre errichten - sind das enthalten sind, encourager, das harmonizer, der Pförtner, der Standardsetzer, der Gruppe Beobachter und der Nachfolger (Crossman, Bordia u. Bretag 2009, p.489). Jedoch führen die Selbst-orientierten Rollen, um Entstabilisierung zu gruppieren - diese schließt den Angreifer, den Blocker und den Anerkennung Sucher mit ein (Crossman, Bordia u. Bretag 2009, p.489).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, < http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
DISCUSSÃO EM EDIÇÕES E EM BENEFÍCIOS DA DIVERSIDADE CULTURAL DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO OU DE UMA EQUIPE CULTURALLY DIVERSA
Automatically translated into Portuguese thanks to WorldLingo
ESSAY ESCRITO PERTO:
AVALIAÇÃO EDUCACIONAL
de John Nze-Bertram:
Escola de uma comunicação/escola da universidade internacional
dos estudos da DISCUSSÃO de Austrália
sul EM EDIÇÕES E dos BENEFÍCIOS DA DIVERSIDADE CULTURAL DENTRO de uma pesquisa CULTURALLY DIVERSA da ORGANIZAÇÃO OU
da EQUIPE pelo centro Australian para o negócio internacional (ACIB) cited em Shen e outros. (2009, p.236) indica que a diversidade do `(diversidade cultural including) melhora a qualidade de decisões de gerência, e fornece idéias inovativas e soluções superiores aos problemas organizational.' Entretanto, a pesquisa extensiva pelo academics sugere que cuidado tem que ser tomado em compôr uma equipe culturally diversa como a eficiência e a eficácia de um resultado da equipe pode ser afetada, negativamente ou positivamente, por vários fatores including o tipo de tarefa, de compreensão cruz-cultural e de habilidades interpersonal possuídas pelos indivíduos (Horwitz & Horwitz 2007, P. 997; Helft & Markoff 2007, pp.1-4; Richard e outros. 2003, pp. 107 - 126). Conseqüentemente, esta vontade fácil examina crìticamente as várias edições cultural que podem afetar uma equipe formal composta dos indivíduos de Austrália e de China cujas as comunicações interpersonal são conduzidas na cara - a - bases da cara e às vezes, com as reuniões virtuais. Primeiramente, este essay discutirá como a equipe é composta e sua rede de comunicação. Secondly, as edições cultural que afetam a equipe seriam analisadas - estes incluem dimensões cultural tais como a distância do poder, vacância da incerteza, individualism/collectivism, masculinity/femininity; e contextos cultural tais como elevada/baixo contextos, cultura do individualist/collectivist, culturas de monochromic/polychromic, firmemente/culturas frouxas; e diferenças cultural na sugestão nonverbal. Thirdly, este essay examinará o impacto da cara - - enfrenta reuniões e uma comunicação virtual no desempenho da equipe. Finalmente, as estratégias da gerência do conflito e os paradigms cruz-cultural do realce do desempenho da equipe seriam examinados.
Uma equipe é um grupo provisório dos indivíduos que são unidos com o alvo de realizar um objetivo específico aproveitarando suas inteligência coletiva e abilidades físicas (Tyler, Kossen e Ryan 1999, P. 187). Uma equipe pode ser um funcional ou uma tarefa - grupo orientado. Em um grupo funcional formal, o líder da equipe é um indivíduo no nível mais elevado da hierarquia organizational, a quem outro relataria. No contrário, o poder é distribuído ingualmente em uma tarefa - grupo orientado. A equipe Australian-Chinesa é uma tarefa - grupo orientado. O atributo original desta equipe é que os indivíduos podem participar ingualmente nas discussões e na tomada de decisão. Nesta equipe, a estrutura all-channel da rede de comunicação é usada facilitar discussões do grupo. Os peritos recomendam que o tamanho de uma equipe afeta a eficácia da equipe. De acordo com Crossman, Bordia e Bretag (2009, P. 489), para evitar o beco sem saída, uma composição da equipe devem ser uns povos impares do número preferivelmente cinco ou sete, porque é grande bastante para idéias diferentes mas pequena bastante permitir a participação.
A equipe Australian-Chinesa é uma equipe culturally diversa. De acordo com o tribunal administrativo das apelações (AAT), a diversidade do `é a qualidade de ser diferente e original' (AAT 2009). E a cultura é “a opinião, os valores, e as normas geralmente compartilhados de um grupo de povos” (Northouse 2007, p.338). Hofstede (1980, pp.42-45) identificou quatro dimensões cultural que podem impactar na equipe. Estes são: Power a distância, a vacância da incerteza, o Individualism/collectivism e o Masculinity/femininity. A distância do poder é o grau por que povos de um respeito particular e de reveres da cultura aqueles na autoridade (Hofstede 1980, pp.42-45). Em uma sociedade da distância do poder elevado tal como China, os líderes têm tanto o poder sobre o indivíduo e suas posições do poder não são desafiadas. Desigual, em uma sociedade baixa da distância do poder tal como Austrália onde os indivíduos não reconhecem prontamente aqueles nas autoridades e neles pode desafiar as diretrizes orientadoras de um líder, especialmente, quando o indivíduo percebe uma ameaça a sua ou sua direita (Hofstede 1980, pp.42-45). Para esta razão, a equipe Australian-Chinesa seria afetada pela maneira que os indivíduos reagem à distribuição de poder (tal como o respeito para a idade e a experiência) dentro da equipe (Hofstede 1980, pp.42-45).
A segunda dimensão é vacância da incerteza. Hofstede (1980, pp.45, 47) explica que a vacância da incerteza é `a extensão a que os membros de uma sensação da cultura ameaçaram por situações ambiguous ou unclear'. Povos da tomada fraca da cultura da vacância da incerteza cada dia porque vem, são funcionamento mais menos aggressive, mais menos duro, querendo fazer exame do risco, e acreditam que o dever principal das autoridades é servir aos povos (Hofstede 1980, P. 47). Austrália é uma sociedade fraca da vacância da incerteza. Na uma mão, os povos de uma sociedade forte da vacância da incerteza acreditam que devem eliminar toda a circunstância que não puder exatamente ser predita. Para esta razão, os povos têm os níveis elevados do stress e da ansiedade, trabalho muito duramente assegurar-se de que suas necessidades futuras estejam encontradas com, e a depender tanto das réguas e dos regulamentos (Hofstede 1980, P. 47). À equipe Australian-Chinesa, esta dimensão da vacância da incerteza afeta como os indivíduos reagem para as mudanças dentro do grupo e das ameaças que são percebidas para afetar adversamente o resultado da equipe (Hofstede 1980, P. 47).
Individualism/collectivism - isto é explicado perto (Hofstede 1980, P. 45) para significar a extensão em que uma cultura difere em um continuum do interesse de self a bom comum. Para esta razão, uma cultura do individualist existe quando os povos tanto pre-occupied com seus próprios benefícios selfish do que trabalhando coletivamente para beneficiar a comunidade. A sociedade Individualistic é heterogênea. Austrália é agrupada como uma cultura Individualistic. No contrário, China é dita ser uma cultura coletiva porque a ênfase do pessoa está no benefício do grupo. É uma norma em uma sociedade do collectivist para respeitar a hierarquia e a depender de uma outra para o sustenance e a segurança socio-economic. Para esta razão a vontade Australian-Chinesa da equipe experimenta a dificuldade na coesividade tornando-se da equipe. Isto podia também resultar em um split na ligação do grupo entre os membros chineses e Australian da equipe.
Hofstede explica que o Masculinity/dimensão do femininity da cultura é uma medida da extensão a que `o valor dominante de uma sociedade é “masculine” que é, assertiveness, aquisição do dinheiro e coisas, e não se importar com outra, a qualidade de vida, e povos' (Hofstede 1980, p.46). Em uma cultura Masculine do `', o gender dos indivíduos é diferenciado altamente, os homens acreditam que são superiores à mulher, os comportamentos ostentatious são incentivados, os indivíduos são materialistic, preferem a independência, e são aggressively do competidor. Na uma mão, em uma cultura feminine - os homens não necessitam ser assertive, nurturing são um virtue, interdependência são um valor do núcleo, os sexos não são discriminados, os povos não são materialistic, e os povos avaliam um outro e o ambiente. De acordo com Hofstede (1980, p.54), Austrália é colocada no nível médio na escala Masculine-Feminine. Isto afeta a maneira que os machos na equipe Australian-Chinesa percebem seus colegas fêmeas. Quando os homens chineses forem retirados das fêmeas, os machos Australian estão acomodando. Também, quando os chineses forem interesse no resultado do grupo, os Australians estão interessados no desempenho individual (Hofstede 1980, p.54).
Outros dimensões e contextos cultural são: culturas elevadas/baixo do contexto, individualist/culturas do collectivist, culturas de monochromic/polychromic, e firmemente/culturas frouxas (Salão 1981, p.113).
Salão (1981, p.113) explica que um indivíduo de uma cultura elevada do contexto, como China - evitaria argumentos durante discussões, não pode começar à raiz da edição rapidamente, tentá-los-ia estabelecer a atmosfera amigável antes de acoplar no diálogo sério, e acredita que o líder faz a decisão (Salão 1981, p.113). No contrário, um Australian, classificado como um indivíduo da cultura baixa do contexto - seria explícito, reto ao ponto, evitaria o silêncio intermitente durante a conversação, e gostá-lo-ia de ser envolvido na tomada de decisão (Salão 1981, p.113). Estes elevados/baixo diferenças cultural impactarão na eficiência interpersonal de uma comunicação dos membros Australian-Chineses da equipe. O conflito pode levantar-se se os membros chineses da equipe virem os membros Australian da equipe como demasiado overbearing. Similarmente, os membros Australian da equipe poderiam também acusar os membros chineses da equipe como retardar abaixo discussões da equipe (Hybels 2007, P. 277).
A pesquisa por Thomas e por Inkson (2004, p.27) diferencia-se entre uma cultura apertada e frouxa. De acordo com os investigadores, uma cultura apertada tal como China tem uma população homogenous que são profundamente religiosos, e acredita-a em complying com a opinião popular (Salão 1981, p.113). No contrário, Austrália é uma cultura frouxa - os indivíduos acreditam na liberdade do discurso e da associação, e têm menos afinidade à religião. Isto pode afetar a equipe Australian-Chinesa na maneira que as edições são debatidas. Por exemplo, a maneira chinesa dos membros da equipe tem a tendência concordar com a opinião geral mesmo se tiverem uma solução melhor. Isto pode conduzir ao grupo do `pensa' (Salão 1981, p.113). Na uma mão, os membros chineses da equipe poderiam ver seus colegas Australian como opinionated demasiado e uncompromising (Hybels 2007, P. 277).
Salão & Salão (1990, pp. 14-15) define Monochronic e Polychronic enquanto o tempo da maneira é avaliado por culturas diferentes. Austrália e China são culturas monochronic - Tempo é de uma essência a um indivíduo, o tempo é visto como um recurso, o punctuality é um virtue e as atividades da vida do indivíduo são organizadas com cuidado em torno do tempo no contrário, em uma cultura de Polychronic - indivíduos são multitasking, vindo tarde às reuniões, e podem mudar plantas sem observação (Salão & Salão 1990, pp. 14-15). Desde que a equipe Australian-Chinesa é composta do indivíduo de um sistema cultural monochromic do tempo, o tempo seria utilizado eficazmente a conseguir o resultado do grupo (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444).
Durante uma comunicação interpersonal, as diferenças existem na maneira os Australians e os membros chineses da equipe expressam meanings com as sugestões non-verbal. Fiske (2002, p.2) define uma comunicação interpersonal como um processo do `social da interação por que uma pessoa se relaciona a outra, ou afeta o comportamento, o estado de mente ou da resposta emocional de outra, e, naturalmente, o versa vice.' Ao acoplar em meanings interpersonal de uma comunicação são compartilhados com as mensagens verbais e as sugestões non-verbal. Academics acredita que uma comunicação é menos de 20 por cento verbal e 80 por cento non verbal (Fiske 2002, p.2). Quando uma mensagem verbal for a palavra falada por um individual, uma comunicação nonverbal é uma mensagem transmitida sem palavras (Phinney & Halstead 2003, p.13). As sugestões Non-verbal incluem o kinesics, a parágrafo-língua, e o proxemics (Karsten 2006, p.10).
Karsten (2006, p.10) define o kinesics como o movimento, o gesto ou a postura do corpo, including o contato de olho. Por exemplo, à equipe Australian os membros que olham alguém no olho durante a discussão são um sinal da confiança e do truthfulness, quando seus colegas chineses considerariam olhar alguém no olho como rudes e em ameaçar. a Parágrafo-língua é o tom da voz, da taxa do discurso, do passo da voz e do volume (Karsten 2006, p.10). O membro chinês da equipe fala com o passo elevado durante conversações quando seus colegas Australian falarem no passo baixo (Fiske 2002, p.2). Esta diferença no passo poderia conduzir ao engano - como, o passo elevado usado pelo chinês poderia ser vista como o aggression por um Australian, e o passo baixo usado pelo Australian poderia ser vista como a fraqueza pelo chinês. O chinês usa elementos mais non-verbal tais como a voz, o tom, a expressão facial, e os gestos durante uma comunicação (Eunson 2005, p.468). No contraste, os Australians comunicam-se mais por palavras do que meios non verbais (Eunson 2005, p.468).
Proxemics é definido como o uso do espaço físico em uma comunicação (Garnett & Kouzmin 1997, p.417). No proxemics de explicação, Gottlieb (2003, p.178) informa aquele durante uma comunicação interpersonal, quatro distâncias distintas pode ser observado. Estes são: Distância Intimate - pele ao contato da pele a 18 polegadas separado; Distância pessoal - from18 avança a aproximadamente 4 pés separado; Distância social - 4 a 12 pés para fora; e distância pública - isto varia os pés from12 e para fora (Gottlieb 2003, p.178). O uso do espaço durante a cara - - reuniões da cara afetará uma comunicação interpersonal entre os membros Australian e chineses da equipe (Gottlieb 2003, p.178). Para um membro chinês da equipe, o conforto interpersonal é realçado estando/que senta-se perto junto dentro da zona de distância intimate-pessoal durante discussões, quando os colegas Australian sentiriam muito incômodos dentro dessa zona. Na uma mão, os membros Australian da equipe são discutir confortável da zona de distância intimate-pessoal. Isto é porque os Australians avaliam sua privacidade (Gottlieb 2003, p.178).
os theorists Socio-cultural da tradição acreditam aquele, a cultura é produzida e reproduzida como povos acople comunicação cruz-cultural/intercultural (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.279). Conseqüentemente, quando os membros chineses e Australian da equipe se comunicam através da cara - - cara e reuniões virtuais uma terceira cultura é criada (Lee 2006, P. 253). Uma comunicação virtual é facilitada pelo Internet, pelo Intranet ou pelo extranet (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). O atributo dois distinto de uma comunicação mediada computador é sua natureza synchronous e assíncrona. (Hybels 2007, P. 277). Uma comunicação Synchronous é a real - cronometre a troca das mensagens, como existe na cara - - enfrente diálogos, conversações de telefone, e o messaging imediato virtual. Uma comunicação assíncrona ocorre quando os povos não se estão comunicando ao mesmo tempo, como no E-mail e discussões em linha através das plataformas virtuais da comunidade (Hybels 2007, P. 277). Para os membros chineses e Australian da equipe, as reuniões virtuais servirão porque uma estratégia nivelando social para facilitar a participação igual nas discussões (Hybels 2007, P. 277). A razão é aquela, a plataforma em linha elimina o status social; permite participants de pensar com suas idéias e de corrigir seus erros; os indivíduos podem participar em seus próprios tempo e lugar convenientes; as barreiras, os stereotypes e as polarizações são minimizados (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Também, durante reuniões virtuais, os traços pessoais tais como comportamentos aggressive, assertive, e suppressive são eliminados, desse modo, permitindo que o indivíduo cauteloso e non-assertive participe nas discussões (Hybels 2007, P. 277). Além, as sugestões nonverbal que conduzem a entender mal durante a cara - a - uma comunicação da cara são eliminadas nas reuniões virtuais, desse modo, realçando a interpretação exata das mensagens por membros da equipe. Os investigadores acreditam que mais idéias estão geradas durante reuniões CMC do que cara - - enfrente reuniões porque a diversidade é menos de uma barreira (Hybels 2007, P. 277). Na uma mão, a cara - - reuniões da cara realça a realização oportuna das tarefas, realça o synergy do grupo e a ligação emocional (Hybels 2007, P. 277).
A equipe que o espírito é reforça, porque a equipe composta dos indivíduos do china e da Austrália desenvolve a confiança, o respeito e a compreensão entre se (Lee 2006, p.255). Conseqüentemente, a equipe pode tratar eficazmente das edições e das tarefas emergentes durante dar forma, storming, norming, executar e adjourning a estágios do desenvolvimento do grupo (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.494 -495). O estágio storming da equipe é os períodos em que a experiência da equipe opõe e desafia (Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Norming encena, de acordo com Ellis & Fisher (1994, p.129) são o estágio em que o synergy do grupo harmonized, as réguas e os regulamentos e a equipe que a cultura deu forma. Durante estes estágios, os membros da equipe fazem exame de vários papéis tais como papéis da tarefa do grupo, agrupam o papel da manutenção, e papéis Self-orientados. Os papéis da tarefa do grupo ajudam ao grupo alcançar o objetivo (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). Os indivíduos nestas categorias são o iniciador-contribuinte, o seeker da informação, o giver da informação, o coordenador, o orienter, e o energizer (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). o papel da Grupo-manutenção é os indivíduos que constroem synergy do grupo, coesividade e a atmosfera harmonious da equipe - incluídos são o encourager, o harmonizer, o gatekeeper, o setter padrão, o observador do grupo e o seguidor (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489). Entretanto, os papéis self-orientados conduzem para agrupar o destabilization - este inclui o agressor, o blocker e o seeker do recognition (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, < http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
DISKUSSIONEN UTFÄRDAR OCH GYNNAR PÅ AV KULTURELL MÅNGFALD INOM EN CULTURALLY OLIKT ORGANISATION ELLER LAG
Automatically translated into Swedish thanks to WorldLingo
SKRIFTLIG ESSÄ BY:
John Nze-Bertram
BILDA BEDÖMNING:
Skola av kommunikation/skola av landskampstudie
universitetar av södra Australien som
DISKUSSIONEN UTFÄRDAR OCH GYNNAR PÅ AV KULTURELL MÅNGFALD INOM EN CULTURALLY OLIK ORGANISATION, ELLER LAG
forskning vid australier centrerar för landskampaffären (ACIB) som o.a. citeras i Shen (2009, p.236) indikerar, att `- mångfald (inklusive kulturell mångfald) förbättrar det kvalitets- av ledningbeslut, och ger innovativa idéer och överlägsna lösningar till organisatoriska problem.', Emellertid föreslår omfattande forskning vid akademiker, att omsorg måste att tas i att komponera ett culturally olikt lag som effektiviteten och effektivitet av ett lagresultat kan påverkas, negativt, eller positivt, vid olikt dela upp i faktorer däribland typen av uppgiften, korsa-kulturell överenskommelse och mellanmänsklig expertis som är besatt vid individerna (Horwitz & Horwitz 2007, P. 997; Helft & Markoff 2007, pp.1-4; Richard o.a. 2003 pp. 107 - 126). Därför undersöker detta lätt som kritiskt ska, det olika kulturellt utfärdar som kan påverka ett formellt lag som komponeras av individer från Australien, och porslinet vars mellanmänskliga kommunikationer föras på, vänder mot - - vänder mot baser och ibland, till och med faktiska möten. Först diskuterar denna ska essä hur laget komponeras och dess kommunikation knyter kontakt. Secondly utfärdar det kulturellt som påverkar det skulle laget analyseras - dessa inkluderar kulturellt dimensionerar liksom driver distanserar, osäkerhetundvikande, individualism/collectivismen, masculinity/femininity; och kulturella sammanhang liksom kicken/low sammanhang, individualist-/collectivistkultur, monochromic-/polychromickulturer, tätt/lösa kulturer; och kulturella skillnader i nonverbal stickreplik. Thirdly undersöker denna ska essä få effekt av vänder mot - - vänder mot möten och faktisk kommunikation på lagets kapacitet. Slutligen undersöks korsa-kulturella konfliktledningstrategier och laget kapacitetsförbättrings somparadigms skulle.
Ett lag är en tillfällig grupp av individer som förenas med syftet av att utföra ett specifikt mål, genom att exploatera deras kollektiva intelligens- och läkarundersökningkapaciteter (Tyler, Kossen och Ryan 1999, P. 187). Ett lag kan vara ett funktionellt eller en uppgift - orienterad grupp. I en formell funktionell grupp är lagledare en individ på det högre jämnar av den organisatoriska hierarkin, till som andra den skulle rapporten till. Driva är utdelat lika i en uppgift - orienterad grupp, tvärtom. Australier-Kinesen laget är en uppgift - orienterad grupp. Det unika attribut av detta lag är att individer kan delta lika i diskussioner och beslutsfattande. I detta lag knyter kontakt den all-channel kommunikationen strukturerar är van vid gör gruppdiskussioner lättare. Experter råder att storleksanpassa av ett lag påverkar lageffektivitet. Enligt Crossman, Bordia och Bretag (2009, P. 489), att undvika dödläge, en lagsammansättning bör vara ett udda numrerar helst fem, eller sju bemannar, därför att det är stort nog för olika idéer men litet nog att låta deltagande.
Australier-Kinesen laget är ett culturally olikt lag. Enligt den administrativa vädjandomstolen (AAT), är `- mångfald det kvalitets- av att vara olik och unik' (AAT 2009). Och kultur är ”de gemensamt delade troarna, värderar, och norms av en grupp människor” (Northouse 2007, p.338). Hofstede (1980, pp.42-45) identifierade kulturella fyra dimensionerar som kan få effekt på laget. Dessa är: Driva distanserar, osäkerhetundvikande, Individualism/collectivismen och Masculinity/femininity. Driva distanserar är graden som folket av en särskild kulturrespekt och vördar vid de i myndighet (Hofstede 1980, pp.42-45). I en kick driva distanserar samhälle liksom Kina, har ledare så mycket att driva över individen, och deras placerar av driver utmanas inte. Olikt i en low driva distanserar samhälle liksom Australien var individer inte bekräftar klart de i myndigheter och de kan utmana direktiven av en ledare, speciellt, när individen märker ett hot till hans eller hennes rätt (Hofstede 1980, pp.42-45). För detta resonera, det skulle Australier-Kinesen laget är påverkade individer reagerar för resten för att driva fördelning (liksom respekt för ålder och att erfara) inom laget (Hofstede 1980, pp.42-45).
Understödja dimensionerar är osäkerhetundvikande. Hofstede (1980, pp.45, 47) förklarar att osäkerhetundvikande är `graden som medlemmar av en kulturkänselförnimmelse hotade till vid tvetydiga eller oklara lägen'. Folk från svag take för osäkerhetundvikandekultur varje dag, som den kommer, är de det mindre aggressiva, mindre hårda arbetet som är villigt att ta, riskera och tror att den huvudsakliga arbetsuppgiften av myndigheter är till serven folket (Hofstede 1980, P. 47). Australien är ett svagt osäkerhetundvikandesamhälle. Å ena sidan tror folket från ett starkt osäkerhetundvikandesamhälle att de måste avlägsna någon omständighet som kan inte exakt förutsägas. För detta resonera, folket har kickspänning, och ångest jämnar, fungerar mycket hårt för att se till, att deras framtida behov möts, och att bero på härskar så mycket och reglemente (Hofstede 1980, P. 47). Till Australier-Kinesen laget dimensionerar detta osäkerhetundvikande affekter hur individer reagerar in mot ändringar inom gruppen och hoten som märkas motsatt för att påverka lagresultatet (Hofstede 1980, P. 47).
Individualism/collectivism - detta förklaras by (Hofstede 1980, P. 45) för att betyda graden, som en kultur skilja sig åt på på en oavbruten följd från själv, intressera till allmänninggodan. För detta resonera, en individualist som kultur finns, när folket pres-occupied så mycket med deras egna själviskt gynnar än arbete kollektivt för att gynna gemenskapen. Individualistic samhälle är heterogent. Australien grupperas som en Individualistic kultur. Tvärtom sägs Kina för att vara en kollektiv kultur, därför att folkets betoning är på gruppen gynnar. Det är en norm i ett collectivistsamhälle till respekthierarkin och att bero på en another för samhällsekonomisk sustenance och säkerhet. För detta resonera det ska Australier-Kinesen laget erfar svårighet i framkallande lagkohesionskraft. Detta kunde också resultera i en splittring i gruppbindning mellan de kinesiska och australiensiska medlemmarna av laget.
Hofstede förklarar att Masculinity/femininity dimensionerar av kultur är en mätning av graden till vilken `som det framträdande värderar av ett samhälle är ”manligt” - som är, assertiveness, förvärvet av pengar och saker och inte att bry sig för andra, livskvaliteten och folk (Hofstede 1980, p.46). I en manlig' kultur för `göras åtskillnad mellan genuset av individer högt, tros manar är de överlägsna till kvinnan, uppmuntras granna uppföranden, är föredrar är individer materialistic, självständighet och aggressively konkurrenskraftiga. Å ena sidan i en kvinnlig kultur - manar behöver inte att vara självsäkra och att fostra är en förtjänst, interdependence är en kärna ur värderar, könsbestämmer diskrimineras inte, folket är inte materialistic, och folket värderar en another och miljön. Enligt Hofstede (1980, p.54), förläggas Australien på en mitt som är jämn på detKvinnliga fjäll. Detta påverkar manlina i Australier-Kinesen laget märker långt deras kvinnliga kollegor. Fördriva de kinesiska manarna återtas från kvinnlina, de australiensiska manlina hyser. Också intresserar stunder som kinesen är, i gruppresultat, australierna intresseras i individkapaciteten (Hofstede 1980, p.54).
Annat kulturellt dimensionerar, och sammanhang är: kulturer för kick/low sammanhang, individualist-/collectivistkulturer, monochromic-/polychromickulturer och tätt/lösa kulturer (Hall 1981, p.113).
Hall (1981, p.113) förklarar att en individ från en kicksammanhangkultur, skulle lika Kina - undvik argument under diskussioner, kan inte få till rota av utfärda snabbt, förar dialog tror det skulle försök att upprätta vänlig atmosfär, innan det kopplar in i allvarligt och att ledare gör beslutet (Hall 1981, p.113). Tvärtom en australier, hemlig som en individ från låg skulle sammanhangkultur - var explicit, raksträckan till peka som skulle undvik intermittent tystnad under konversation och den skulle något liknande för att vara involverat i beslutsfattande (Hall 1981, p.113). Dessa får effekt kicken/low ska kulturella skillnader på den mellanmänskliga kommunikationseffektiviteten av Australier-Kinesen gruppmedlemmarna. Konflikten kan uppstå, om de kinesiska gruppmedlemmarna beskådar de australiensiska gruppmedlemmarna som för högdragna. På motsvarande sätt kunde de australiensiska gruppmedlemmarna också anklaga de kinesiska gruppmedlemmarna, som sakta besegra lagdiskussioner (Hybels 2007, P. 277).
Forskning vid Thomas och Inkson (2004, p.27) gör åtskillnad mellan mellan en åtsittande och lös kultur. Enligt forskarna har en åtsittande kultur liksom Kina en homogen befolkning, som är djupt religiösa, och troar, i att uppfylla med den populära åsikten (Hall 1981, p.113). Tvärtom är har Australien en lös kultur - individer som är tros i yttrandefrihet och anslutning och mindre frändskap till religionen. Detta kan påverka Australier-Kinesen laget på utfärdar långt debatteras. Till exempel har de kinesiska gruppmedlemmarna långt tendensen att instämma med den allmänna åsikten, om även de har en bättre lösning. Detta kan leda till `- gruppfunderare' (Hall 1981, p.113). Å ena sidan kunde de kinesiska gruppmedlemmarna beskåda deras australiensiska kollegor som opinionated för och kompromisslöst (Hybels 2007, P. 277).
Hall & Hall (1990, pp. 14-15) definierar Monochronic och Polychronic, som tiden värderas långt av olika kulturer. Australien och Kina är monochronic kulturer - tid är av ett extrakt till en individ, beskådas tid som en tillgång, är punktlighet en förtjänst, och individ livaktiviteter organiseras försiktigt runt om tid tvärtom, i en Polychronic kultur - individer är multitaskingen som sent komms till möten och kan ändra planerar märker without (Hall & Hall 1990, pp. 14-15). Sedan Australier-Kinesen laget komponeras av individ från ett monochromic kulturellt tidsystem, skulle tid används effektivt till att uppnå gruppresultat (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444).
Under mellanmänsklig kommunikation finns skillnader uttryckliga betydelser i långt för australier- och kinesgruppmedlemmarna till och med non-verbal stickrepliker. Fiske (2002, p.2) definierar mellanmänsklig kommunikation, som ett processaa av social växelverkan`, som en person förbinder vid till another, eller påverkar uppförandet, påstår av, varar besvärad eller det emotionella svaret av another, och, naturligtvis, omvänt.', När du kopplar in i mellanmänskliga kommunikationsbetydelser, delas till och med muntliga meddelanden och non-verbal stickrepliker. Akademiker tror att kommunikationen är mer mindre än 20 procent muntlig och 80 procent non muntlig (Fiske 2002, p.2). Fördriva ett muntligt meddelande är uttrycka som talas av en individ, den nonverbal kommunikationen, är ett meddelande överfört without uttrycker (Phinney & Halstead 2003, p.13). Non-verbal stickrepliker inkluderar kinesics, para-språk och proxemicsen (Karsten 2006, p.10).
Karsten (2006, p.10) definierar kinesics som förkroppsligar rörelse, gest eller göra sig till, synar däribland kontakten. Till exempel till de australiensiska gruppmedlemmarna är att se någon i syna under diskussion en underteckna av förtroende, och truthfulness, fördriver deras skulle kinesiska kollegor betraktar att se någon, i syna som ohyfsad och att hota. Para-språket är tona av uttrycker, anförande klassar, uttrycker graden och volym (Karsten 2006, p.10). Den kinesiska gruppmedlemmen talar med kickgraden under konversationstunder som deras australiensiska kollegor talar i den låga graden (Fiske 2002, p.2). Denna skillnad i grad kunde leda till missförståndet - liksom, kunde kickgraden som användes av kinesen, vara beskådar som agression vid en australier, och den låga graden som användes av australier, kunde vara beskådar som svaghet vid kinesen. Kinesen använder mer non-verbal beståndsdelar liksom uttrycker, tonar, ansiktsuttryck och gester under kommunikationen (Eunson 2005, p.468). I kontrast meddelar australierna mer vid uttrycker än non muntligt hjälpmedel (Eunson 2005, p.468).
Proxemics definieras som bruket av läkarundersökningutrymme i kommunikation (Garnett & Kouzmin 1997, p.417). I förklarande proxemics informerar Gottlieb (2003, p.178) det under mellanmänsklig kommunikation, distinkt fyra distanserar kan observeras. Dessa är: Förtrogen distanserar - flå för att flå kontakten till 18 flytta sig mycket långsamt ifrån varandra; Personligt distansera - from18 flytta sig mycket långsamt till omkring 4 fot apart; Samkvämet distanserar - från 4 till 12 fot ut; och allmänhet distanserar - denna spänner fot from12 och yttre (Gottlieb 2003, p.178). Bruket av utrymme under vänder mot - - vänder mot möten ska mellanmänsklig kommunikation för affekt mellan australier- och kinesgruppmedlemmarna (Gottlieb 2003, p.178). För en kinesisk gruppmedlem förhöjs mellanmänsklig komfort, genom att stå/sammanträde tätt, tillsammans inom detpersonligt distanserar zonplanerar under diskussioner, stunder som den australiensiska kollegor skulle känselförnimmelsen som mycket är obekväm inom det, zonplanerar. Å ena sidan är de australiensiska gruppmedlemmarna bekvämt diskutera från tillkännage-personligt distanserar zonplanerar. Detta är, därför att australier värderar deras avskildhet (Gottlieb 2003, p.178).
Socio-kulturella traditionstheorists tror det, produceras reproduceras kultur och som folk koppla in i denkulturella/intercultural kommunikationen (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.279). Därför när kines- och australiergruppmedlemmarna meddelar via, vända mot - - vänder mot och faktiska möten som en tredje kultur skapas (Lee 2006, P. 253). Den faktiska kommunikationen göras lättare av internet, intraneten eller extraneten (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Är distinkt attribut två av datoren medlad kommunikation dess synkrona och asynkrona natur. (Hybels 2007, P. 277). Den synkrona kommunikationen är realtidsutbytet av meddelanden, liksom finns vänder mot in - - vänder mot förar dialog, ringer konversationer och faktisk ögonblickmessaging. Den asynkrona kommunikationen uppstår, när folket inte meddelar samtidigt, liksom i e-post och on-line diskussioner till och med faktiska gemenskapplattformar (Hybels 2007, P. 277). För de kinesiska och australiensiska gruppmedlemmarna ska faktiska möten serve som en social jämna strategi att göra jämbördigt deltagande i diskussioner (Hybels 2007, P. lättare. 277). Resonera är det, den on-line plattformen avlägsnar social status; möjliggör deltagare till funderare till och med deras idéer och korrigerar deras missförstår; individer kan delta på deras egna lämpliga tid och förlägga; barriärer, stereotyper och snedheter minimeras (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Också under faktiska möten, avlägsnas personliga drag liksom aggressiva, självsäkra och suppressive uppföranden, därmed och att låta den försiktiga och non-självsäkra individen delta i diskussioner (Hybels 2007, P. 277). I tillägg vänder mot nonverbal stickrepliker, som leda till att missförstå under - - vänder mot kommunikation avlägsnas i faktiska möten, förhöjer därmed som den exakta tolkningen av meddelanden av gruppmedlemmar. Forskare tror att mer idéer frambrings under CMC möten än vänder mot - - vänder mot möten, därför att mångfald är mindre av en barriär (Hybels 2007, P. 277). Vända mot - - vänder mot möten förhöjer prestation i rätt tid av uppgifter, förhöjer gruppsynergy och den emotionella bindningen (Hybels 2007, P., å ena sidan. 277).
Laget som anden är, förstärker, som laget som komponeras av individer från porslin, och Australien framkallar förtroende, respekt och överenskommelse bland dem (Lee 2006, p.255). Därför är laget kompetent effektivt att handla med att dyka upp utfärdar, och uppgifter under bilda, att storma, norming, att utföra och att ajournera arrangerar av grupputvecklingen (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.494 -495). Storma arrangerar av laget är perioderna som laget erfar på konflikter och utmaningar (Ellis & fisheren 1994, pp. 122 -123). Norming arrangerar, enligt Ellis & Fisher (1994, p.129) är härskar arrangera, som gruppsynergyen harmoniseras på, och reglementet och lagkultur har bildat. Under dessa arrangerar, medlemmar av de olika rollerna för lagtaken liksom roll för gruppuppgiftsroller, gruppunderhållsoch Själv-orienterade roller. Gruppuppgiftsroller hjälper gruppen att nå målet (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). Individer i dessa kategorier är igångsättare-bidragsgivaren, informationssökaren, informationsgiveren, koordinatorn, orienteren och energizeren (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). denunderhåll rollen är individer som bygger den inklusive gruppsynergy, kohesionskraften och harmonisk lagatmosfär - är främjaren, harmonizeren, grindvaktaren, den standarda setteren, gruppobservatören och anhängaren (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489). Emellertid deorienterade rollerna som är bly- till gruppdestabilization - detta inkluderar aggressoren, blockeren och erkännandesökaren (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, < http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
ОБСУЖДЕНИЕ НА ВОПРОСАХ И ПРЕИМУЩЕСТВАХ КУЛЬТУРНОЙ РАЗНООБРАЗНОСТИ ВНУТРИ КУЛЬТУРНО РАЗНООБРАЗНЫЕ ОРГАНИЗАЦИЯ ИЛИ КОМАНДА
Automatically translated into Russian thanks to WorldLingo
ЭССЕ НАПИСАННОЕ МИМО:
ОЦЕНКА Джон
Nze-Bertram ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ:
Школа сообщения/школы международного университета
изучений южного ОБСУЖДЕНИЯ
Австралии НА ВОПРОСАХ И ПРЕИМУЩЕСТВ КУЛЬТУРНОЙ РАЗНООБРАЗНОСТИ В ПРЕДЕЛАХ КУЛЬТУРНО РАЗНООБРАЗНОГО исследования ОРГАНИЗАЦИИ ИЛИ
КОМАНДЫ австралийским центром для международного дела (ACIB) процитированного в Shen et al. (2009, p.236) показывает что разнообразность `(включая культурная разнообразность) улучшает качество решений управления, и снабубежит новаторские идеи и главные разрешения организационные проблемы.' Однако, обширное исследование academics предлагает что должен быть позабочен в составлять культурно разнообразную команду как эффективность и эффективность исхода команды можно повлиять на, отрицательно или положительн, различными факторами включая тип задачи, крест-культурного вникания и межличностных искусств обладаемой индивидуалами (Horwitz & Horwitz 2007, P. 997; Helft & Markoff 2007, pp.1-4; Ричард et al. 2003, pp. от 107 до 126). Следовательно, эта легкая воля критически рассматривает различные культурные вопросы которые могут повлиять на официально команду составленную индивидуалов от Австралии и Китая сообщения которой межличностные дирижированы на face to face основаниях и иногда, через фактически встречи. Во первых, это эссе обсудит как составлена команда и своя сеть связи. Secondly, культурные вопросы которые влияют на команду были бы проанализированы - эти вклюают культурные размеры such as расстояние силы, избегание неопределенности, индивидуализм/collectivism, masculinity/женственность; и культурные смыслы such as высокие смыслы, культура индивидуалиста/collectivist, культуры monochromic/polychromic, туго/свободные культуры; и культурные разницы в nonverbal сигнале. Thirdly, это эссе расмотрит удар face to face встреч и фактически сообщения на представлении команды. Окончательно, были бы расмотрены крест-культурные стратегии управления конфликта и парадигмы повышения представления команды.
Команда будет временно группой в составе индивидуалы соединены с целью выполнения конкретной цели путем обуздывать их собирательную сведению и физические способности (Тайлер, Kossen и Райан 1999, P. 187). Команда может быть функциональной или задачей - ориентированная группа. В официально функциональной группе, руководитель группы будет индивидуалом на более высоком уровне организационной иерархии, к которому другие сообщили бы к. На противоположности, сила распределена равн в задаче - ориентированной группе. Австралийск-Китайская команда будет задачей - ориентированной группой. Уникально атрибут этой команды что индивидуалы могут участвовать равн в обсуждениях и процессе принятия решений. В этой команде, all-channel структура сети связи использована для того чтобы облегчить обсуждения группы. Специалисты советуют что размер команды влияет на эффективность команды. Согласно Crossman, Bordia и Bretag (2009, P. 489), избежать тупика, состав команды должны быть сверхсчетными людьми номера предпочтительн 5 или 7, потому что они большие достаточно для по-разному идей но малые достаточно позволить участие.
Австралийск-Китайская команда будет культурно разнообразной командой. Согласно управленческому трибуналу воззваний (AAT), разнообразностью `будет качество быть друг и уникально' (AAT 2009). И культурой будет «общ, котор делят верованием, значениями, и нормами группы в составе люди» (Northouse 2007, p.338). Hofstede (1980, pp.42-45) определило 4 культурных размера который могут плотно сжать на команде. Эти являются следующими: Приведите расстояние, избегание неопределенности, индивидуализм/collectivism и Masculinity/женственность в действие. Расстоянием силы будет STEPENь люди определенного уважения и reveres культуры те в авторитете (Hofstede 1980, pp.42-45). В обществе расстояния высокой силы such as Китай, руководители имеют so much силу над индивидуалом и не брошены вызов их положения силы. Непохоже, в малоэнергичном обществе расстояния such as Австралия где индивидуалы готово не подтверждают те в авторитетах и их смогите бросить вызов директивы руководителя, специально, когда индивидуал воспринимает угрозу к his or her праву (Hofstede 1980, pp.42-45). Для этой причины, Австралийск-Китайская команда была бы повлиянными на by the way индивидуалами реагирует к распределения силы (such as уважение для времени и опыта) внутри команда (Hofstede 1980, pp.42-45).
Вторым размером будет избегание неопределенности. Hofstede (1980, pp.45, 47) объясняет что избеганием неопределенности будет `размер к которому члены чывства культуры угрожали неоднозначными или мутноватыми ситуациями'. Люди от слабого взятия культуры избегания неопределенности каждый день по мере того как оно приходит, они будут более менее завоевательная, более менее трудная деятельность, завещая принять риск, и верят что главным образом обязанность авторитетов должна служить люди (Hofstede 1980, P. 47). Австралия будет слабым обществом избегания неопределенности. С другой стороны, люди от сильного общества избегания неопределенности верят что они должно исключить любое обстоятельство которое нельзя точно предсказать. Для этой причины, люди имеют высокие уровни усилия и тревожности, работу очень крепко для того чтобы обеспечить что отвечаны их будущие потребностямы, и зависеть so much на правилах и регулировках (Hofstede 1980, P. 47). К Австралийск-Китайской команде, этот размер избегания неопределенности влияет на как индивидуалы реагируют к изменениям в пределах группы и угроз которые восприниманы неблагоприятного для влияния исхода команды (Hofstede 1980, P. 47).
Индивидуализм/collectivism - это объяснено мимо (Hofstede 1980, P. 45) намереваться размер на культура отличает на континууме от интереса собственной личности к общему благу. Для этой причины, культура индивидуалиста существует когда люди so much pre-occupied с их собственными шкурными преимуществами чем трудовой коллектив для того чтобы помочь общине. Индивидуалистическое общество несродно. Австралия собрана как индивидуалистическая культура. На противоположности, Китай is said to be собирательная культура потому что внимание людей находится на преимуществе группы. Будет нормой в обществе collectivist для уважения иерархии и, котор нужно зависеть на одном другое для socio-economic sustenance и обеспеченности. Для этой причины Австралийск-Китайская воля команды испытывает затруднение в превращаясь сколоченности команды. Это было в состоянии также привести к в разделении в bonding группы между китайскими и австралийскими членами команды.
Hofstede объясняет что Masculinity/размер женственности культуры будут измерением размера к которое `доминантное значение общества «мужеско» что, assertiveness, приемы деньг и вещи, и не заботить для других, качества жизни, и людей' (Hofstede 1980, p.46). В культуре `мужеской', gender индивидуалов высоки продифференцирован, люди верят они главны к женщине, ostentatious поведения ободрены, индивидуалы materialistic, предпочитают независимость, и завоевательно конкурсны. С другой стороны, в женственной культуре - не различены людям не нужно быть ассерторически, воспитывающ будут добродетелем, взаимозависимостью будут значением сердечника, сексы, люди не materialistic, и люди оценивают одно другое и окружающая среда. Согласно Hofstede (1980, p.54), Австралия помещена на среднем уровне на Мужеск-Женственном маштабе. Это влияет на дорогу, котор мужчины в Австралийск-Китайской команде воспринимают их женских коллегаов. Пока китайские люди разделены от женщин, австралийские мужчины приспосабливают. Также, пока китайцами будут интерес в исходе группы, австралийцы заинтересованн в личном представлении (Hofstede 1980, p.54).
Другие культурные размеры и смыслы являются следующими: высокие культуры смысла, индивидуалист/культуры collectivist, культуры monochromic/polychromic, и туго/свободные культуры (Hall 1981, p.113).
Hall (1981, p.113) объясняет что индивидуал от высокой культуры смысла, как Китай - избежал бы аргументов во время обсуждений, не может получить к корню вопроса быстро, попытался бы установить дружественную обстановку перед включать в серьезном диалоге, и верит что руководитель делает решение (Hall 1981, p.113). На противоположности, австраец, расклассифицированный как индивидуал от низкой культуры смысла - был бы точн, прямо к пункту, избегал бы периодическ безмолвия во время переговора, и хотел был бы включиться в процесс принятия решений (Hall 1981, p.113). Эти высокие культурные разницы плотно сжмут на межличностной эффективности связи Австралийск-Китайских членов команды. Конфликт может возникнуть если китайские члены команды осматривают австралийские члены команды как слишком overbearing. Подобно, австралийские члены команды смогли также обвинить китайские члены команды как замедлять обсуждения команды (Hybels 2007, P. 277).
Исследование Thomas и Inkson (2004, p.27) дифференцирует между плотно и свободной культурой. Согласно исследователям, плотно культура such as Китай имеет homogenous населенность которые глубоки вероисповедны, и верит в исполнять с популярным мнением (Hall 1981, p.113). На противоположности, Австралия будет свободной культурой - индивидуалы верят в свободе слова и ассоциация, и имеют меньше сродство к вероисповеданию. Это может повлиять на Австралийск-Китайскую команду на дороге, котор вопросы debated. Например, китайская дорога членов команды имеет тенденцию согласиться с вообще мнением even if они имеют более лучшее разрешение. Это может вести к группе `думает' (Hall 1981, p.113). С другой стороны, китайские члены команды смогли осмотреть их австралийских коллегаов как слишком opinionated и бескомпромиссно (Hybels 2007, P. 277).
Hall & Hall (1990, pp. 14-15) определяет Monochronic и Polychronic по мере того как время дороги оценено по-разному культурами. Австралия и Китай будут monochronic культурами - временем сути к индивидуалу, время осмотрено как имущество, пунктуальностью будет добродетель и деятельности при жизни индивидуала быть осторожным организованы вокруг времени на противоположности, в культуре Polychronic - индивидуалы будут multitasking, ым поздно к встречам, и могут изменить планы без извещения (Hall & Hall 1990, pp. 14-15). В виду того что Австралийск-Китайская команда составлена индивидуала от monochromic культурной системы времени, время было бы использовано эффективно к достигать исхода группы (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444).
Во время межличностного сообщения, разницы существуют в дороге австралийцы и китайские члены команды выражают смысли через non-учтные сигналы. Fiske (2002, p.2) определяет межличностное сообщение как процесс социального `взаимодействия которым одна персона относит к другим, или влияет на поведение, положение о намерениях или эмоциональную реакцию других, и, of course, наоборот.' Включая в межличностных смыслях связи делите через учтные сообщения и non-учтные сигналы. Academics верит что сообщение меньш чем 20 процентов учтно и 80 процентов non учтно (Fiske 2002, p.2). Пока учтным сообщением будет слово поговоренное индивидуальным, nonverbal сообщением будет сообщение переданное без слов (Phinney & Halstead 2003, p.13). Non-учтные сигналы вклюают kinesics, para-язык, и proxemics (Karsten 2006, p.10).
Karsten (2006, p.10) определяет kinesics как движение, жест или posture тела, включая визуальный контакт. Например, к австралийской команде членами смотря кто-то в глазе во время обсуждения будут знак доверия и правдивости, пока их китайские коллегаы рассматривали бы посмотреть кто-то в глазе как rude и угрожать. Para-языком будет тон голоса, тарифа речи, тангажа голоса и тома (Karsten 2006, p.10). Китайский член команды говорит с высоким тангажом во время переговоров пока их австралийские коллегаы говорят в низком тангаже (Fiske 2002, p.2). Эта разница в тангаже смогла вести к недоразумению - such as, высоким тангажом используемым китайцем смог быть взгляд как агрессия австралийцем, и низким тангажом используемым австралийцем смог быть взгляд как слабость китайцем. Киец использует болееучтные элементы such as голос, тон, лицевое выражение, и жесты во время сообщения (Eunson 2005, p.468). In contrast, австралийцы связывают больше словами чем non учтными серединами (Eunson 2005, p.468).
Proxemics определено как польза физического космоса в сообщении (Garnett & Kouzmin 1997, p.417). В объясняя proxemics, Gottlieb (2003, p.178) сообщает то во время межличностного сообщения, 4 определенных расстояния можно наблюдать. Эти являются следующими: Плотное расстояние - кожа к контакту кожи до 18 дюймов отделенн; Личное расстояние - from18 медленно двигает to about 4 фута отделенной; Социальное расстояние - от от 4 до 12 фута вне; и общественное расстояние - это колебается ноги from12 и наружу (Gottlieb 2003, p.178). Польза космоса во время face to face встреч повлияет на межличностное сообщение между австралийскими и китайскими членами команды (Gottlieb 2003, p.178). Для китайского члена команды, межличностный комфорт увеличен путем стоять/сидя близко совместно в пределах плотн-личной зоны расстояния во время обсуждений, пока австралийские коллегаы чувствовали бы очень дискомфортными в пределах той зоны. С другой стороны, австралийские члены команды удобный обсуждать от плотн-личной зоны расстояния. Это потому что австралийцы оценивают их уединение (Gottlieb 2003, p.178).
Socio-культурные theorists традиции верят тому, культура произведена и воспроизведена как люди включите в крест-культурном/intercultural сообщении (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.279). Следовательно, когда китайские и австралийские члены команды связывают через face to face и фактически встречи третья культура создана (Ли 2006, P. 253). Фактически сообщение облегчено интернетом, intranet или extranet (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Определенным атрибутом 2 сообщения посредничанного компьютером будет своя одновременная и асинхронная природа. (Hybels 2007, P. 277). Одновременным сообщением будет в реальном масштабе времени обмен сообщений, such as существует в face to face диалогах, телефонных разговоров, и фактически немедленного послания. Асинхронное сообщение происходит когда люди не связывают в то же самое время, such as в и-мэйло и online обсуждения через фактически платформы общины (Hybels 2007, P. 277). Для китайских и австралийских членов команды, фактически встречи будут служить по мере того как социальная выравнивая стратегия для того чтобы облегчить равное участие на встречи (Hybels 2007, P. 277). Причина то, online платформа исключает социальное состояние; позволяет участники думать через их идеи и исправлять их ошибки; индивидуалы могут участвовать на их собственных удобных времяе и место; барьеры, стереотипии и смещения уменьшиты (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Также, во время фактически встреч, личные traits such as завоевательные, ассерторические, и suppressive поведения исключены, таким образом, позволяющ опасливому и non-ассерторическому индивидуалу участвовать на встречи (Hybels 2007, P. 277). In addition, nonverbal сигналы которые водят к misunderstanding во время face to face сообщения исключены в фактически встречах, таким образом, увеличивая точное толкование сообщений членами команды. Исследователя верят что больше идей произведены во время встреч CMC чем face to face встреч потому что разнообразность из барьера (Hybels 2007, P. 277). С другой стороны, face to face встречи увеличивают своевременное выполнение задач, увеличивают синергию группы и эмоциональный bonding (Hybels 2007, P. 277).
Команда, котор дух усиливает, по мере того как команда составленная индивидуалов от фарфора и Австралии начинает доверие, уважение и понимать среди себя (Ли 2006, p.255). Следовательно, команда может эффективно общаться с вытекая вопросами и задачами во время формировать, storming, norming, выполнять и adjourning этапы развития группы (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.494 -495). Storming этапом команды будет периоды на опыт команды противоречит и бросает вызов (Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Norming ставит, согласно Ellis & Fisher (1994, p.129) этап на котором синергия группы согласована, правила и регулировки и команда, котор культура формировала. Во время этих этапов, члены команды принимают различные роли such as роли задачи группы, собирают роль обслуживания, и Собственн-ориентированные роли. Роли задачи группы помогают группе достигнуть цель (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). Индивидуалы в этих категориях будут инициатор-contributor, искателем информации, дателем информации, координатором, orienter, и силовозбудителем (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). ролью Групп-обслуживания будет индивидуалы строят синергию группы, сколоченность и гармоничную атмосферу команды - включенные encourager, harmonizer, gatekeeper, стандартный сеттер, наблюдатель группы и следующий (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489). Однако, собственн-ориентированные роли водят для того чтобы собрать дестабилизацию - это вклюает агрессора, блокатора и искателя опознавания (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, < http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
BESPREKING OVER KWESTIES EN VOORDELEN VAN CULTURELE DIVERSITEIT BINNEN EEN CULTUREEL DIVERS ORGANISATIE OF EEN TEAM
Automatically translated into Dutch thanks to WorldLingo
POGING GESCHREVEN DOOR:
John Nze-Bertram
EDUCATIONAL ASSESSMENT:
School van Mededeling/School van de Internationale Universiteit
van Studies van BESPREKING de Zuid-
van Australië OVER KWESTIES EN VOORDELEN VAN CULTURELE DIVERSITEIT BINNEN een CULTUREEL DIVERS Onderzoek van de ORGANISATIE OF
van het TEAM door het Australische Centrum voor Internationale Zaken (ACIB) die in Shen et al worden aangehaald. (2009, p.236) wijst erop dat de diversiteit `(met inbegrip van culturele diversiteit) de kwaliteit van beheersbesluiten verbetert, en geeft innovatieve ideeën en superieure oplossingen aan organisatorische problemen.' Nochtans, brengt het uitgebreide onderzoek door academics dat de zorg in het samenstellen van een cultureel divers team als efficiency moet worden genomen en de doeltreffendheid van een teamresultaat kan worden beïnvloed, negatief of positief, door diverse factoren met inbegrip van het type van taak, intercultureel begrip en interpersoonlijke vaardigheden naar voren die door de individuen wordt bezeten (Horwitz & Horwitz 2007, p. 997; Helft & Markoff 2007, pp.1-4; Richard et al. 2003, blz. 107 - 126). Derhalve gemakkelijk zal dit kritisch de diverse culturele kwesties onderzoeken die een formeel team kunnen beïnvloeden dat uit individuen van Australië en China de van wie interpersoonlijke mededelingen over de basissen van aangezicht tot aangezicht en soms worden geleid wordt samengesteld, door virtuele vergaderingen. Eerst, zal deze poging bespreken hoe het team en zijn communicatienetwerk samengesteld is. Ten tweede, de culturele kwesties die het team beïnvloeden worden geanalyseerd - deze omvatten culturele afmetingen zoals machtsafstand, onzekerheidsvermijden, individualisme/collectivisme, masculinity/vrouwelijkheid; en culturele contexten zoals hoge/lage contexten, individualist/collectivistcultuur, monochromic/polychromic culturen, vast/losse culturen; en culturele verschillen in nonverbal richtsnoer. Ten derde, zal deze poging het effect van de vergaderingen van aangezicht tot aangezicht en virtuele mededeling over de prestaties van het team onderzoeken. Tot slot de interculturele strategieën van het conflictbeheer en de de verhogingsparadigma's van teamprestaties worden onderzocht.
Een team is een tijdelijke groep individuen die met het doel een specifiek doel te verwezenlijken door hun collectieve intelligentie en fysieke capaciteiten worden verenigd uit te rusten (Tyler, Kossen en Ryan 1999, p. 187). Een team kan functioneel of een taak zijn - georiënteerde groep. In een formele functionele groep, is de teamleider een individu op het hogere niveau van organisatorische hiërarchie, waaraan anderen aan zouden rapporteren. In tegendeel, wordt de macht verdeeld eveneens in een taak - georiënteerde groep. Het Australisch-Chinese Team is een taak - georiënteerde groep. Het unieke attribuut van dit team is dat de individuen eveneens aan besprekingen en besluit kunnen deelnemen - makend. In dit team, wordt de structuur van het alle-kanaalcommunicatienetwerk gebruikt om groepsbesprekingen te vergemakkelijken. De deskundigen adviseren dat de grootte van een team teamdoeltreffendheid beïnvloedt. Volgens Crossman, Bordia en Bretag (2009, p. 489), om impasse te vermijden, zou een teamsamenstelling een oneven aantal moeten zijn bij voorkeur vijf of zeven mensen, omdat het voor verschillende ideeën groot genoeg genoeg maar klein is om participatie toe te staan.
Het Australisch-Chinese team is een cultureel divers team. Volgens de Administratieve Rechtbank van het Beroep (AAT), is de Diversiteit `de kwaliteit van verschillend en uniek het zijn' (AAT 2009). En de cultuur is de „algemeen gedeelde geloven, de waarden, en de normen van een groep mensen“ (Northouse 2007, p.338). Hofstede (1980, pp.42-45) identificeerde vier culturele afmetingen die het team kunnen beïnvloeden. Deze zijn: De afstand van de macht, het vermijden van de Onzekerheid, Individualisme/collectivisme en Masculinity/vrouwelijkheid. De afstand van de macht is de graad waardoor de mensen van een bepaalde cultuur eerbiedigen en respecteert die in gezag (Hofstede 1980, pp.42-45). In de maatschappij van de hoge machtsafstand zoals China, hebben de leiders zodat worden veel macht over het individu en hun posities van macht niet uitgedaagd. In tegenstelling tot, in de lage maatschappij van de machtsafstand zoals Australië waar de individuen gemakkelijk die in autoriteiten niet erkennen en zij kunnen de richtlijnen van een leider uitdagen, vooral, wanneer het individu een bedreiging voor zijn of haar recht (Hofstede 1980, pp.42-45) waarneemt. Om deze reden, het Australisch-Chinese team door de manier worden beïnvloed de individuen aan machtsdistributie (zoals eerbied voor leeftijd en ervaring) binnen het team (Hofstede 1980, pp.42-45) reageren.
De tweede afmeting is onzekerheidsvermijden. Hofstede (1980, pp.45, 47) verklaart dat het onzekerheidsvermijden `de mate is waarin de leden van een cultuur die door dubbelzinnige of onduidelijke situaties' worden gedreigd voelen. De mensen van de zwakke cultuur van het onzekerheidsvermijden vergen elke dag aangezien het komt, zijn zij minder agressief, minder hard werken, bereid om risico te nemen, en geloven dat de belangrijkste plicht van autoriteiten de mensen moet dienen (Hofstede 1980, p. 47). Australië is de zwakke maatschappij van het onzekerheidsvermijden. Enerzijds, geloven de mensen van de sterke maatschappij van het onzekerheidsvermijden dat zij om het even welke omstandigheid moeten elimineren die nauwkeurig niet kan worden voorspeld. Om deze reden, hebben de mensen hoge spanning en bezorgdheidsniveaus, werk zeer het moeilijk om ervoor te zorgen dat hun toekomstige behoeften, worden voldaan aan en zo veel van regels en verordeningen afhangen (Hofstede 1980, p. 47). Aan het Australisch-Chinese team, beïnvloedt deze dimensie van het onzekerheidsvermijden hoe de individuen naar veranderingen binnen de groep en de bedreigingen reageren die worden waargenomen om het teamresultaat ongunstig te beïnvloeden (Hofstede 1980, p. 47).
Individualisme/collectivisme - dit wordt langs verklaard (Hofstede 1980, p. 45) om de omvang te betekenen waarbij een cultuur op een continuum van eigenbelang aan gemeenschappelijk goed verschilt. Om deze reden, bestaat een individualistcultuur wanneer de mensen met hun eigen egoïstische voordelen dan collectief werkend zo veel geheel in beslag genomen zijn om aan de gemeenschap ten goede te komen. Individualistic maatschappij is heterogeen. Australië wordt gegroepeerd als Individualistic cultuur. In tegendeel, schijt China een collectieve cultuur omdat de nadruk van mensen op groepsvoordeel is. Het is een norm in de collectivistmaatschappij om hiërarchie te eerbiedigen en op elkaar voor sociaal-economische sustenance en veiligheid af te hangen. Om deze reden zal het Australisch-Chinese team moeilijkheid in het ontwikkelen van teamcohesie ervaren. Dit kon ook in een spleet resulteren in groep het plakken tussen de Chinese en Australische leden van het team.
Hofstede verklaart dat Masculinity/vrouwelijkheids de dimensie van cultuur een meting van de mate waarin `is de dominante waarde van de maatschappij - namelijk assertiviteit, aanwinst van geld en dingen, en niet het geven voor anderen, de levenskwaliteit, en mensen' (Hofstede 1980, p.46) „mannelijk“ is. In een Mannelijke' cultuur `, wordt het geslacht van individuen hoogst onderscheiden, geloven de mensen zij aan de vrouw superieur zijn, wordt ostentatious gedrag aangemoedigd, zijn de individuen materialistic, verkiezen onafhankelijkheid, en zijn agressief concurrerend. Enerzijds, in een vrouwelijke cultuur - de mensen te hoeven niet assertief te zijn, is het voeden een deugd, is de onderlinge afhankelijkheid een kernwaarde, worden de geslachten niet onderscheiden, de mensen zijn geen materialistic, en mensenwaarde elkaar en het milieu. Volgens Hofstede (1980, p.54), wordt Australië geplaatst op het middenniveau op de mannelijk-Vrouwelijke Schaal. Dit beïnvloedt de manier de mannetjes in het Australisch-Chinese team hun vrouwelijke collega's waarnemen. Terwijl de Chinese mensen van de wijfjes worden teruggetrokken, zijn de Australische mannetjes aanpassend. Ook, terwijl de Chinezen rente in groepsresultaat zijn, zijn de Australiërs geinteresseerd in individuele prestaties (Hofstede 1980, p.54).
Andere culturele afmetingen en contexten zijn: hoge/lage contextculturen, individualist/collectivistculturen, monochromic/polychromic culturen, en vast/losse culturen (Zaal 1981, p.113).
De zaal (1981, p.113) verklaart dat een individu van een hoge contextcultuur, zou zoals China - argumenten tijdens besprekingen vermijden, kan niet aan de wortel van de kwestie snel worden, proberen om vriendschappelijke atmosfeer te vestigen alvorens in ernstige dialoog in dienst te nemen, en zou gelooft dat de leider het besluit (Zaal 1981, p.113) neemt. In tegendeel, classificeerde een Australiër, zou aangezien een individu van lage contextcultuur - expliciet zijn vermijden, recht aan het punt, zou intermitterende stilte tijdens gesprek, en zou in besluit willen worden geïmpliceerdO - makend (Zaal 1981, p.113). Deze hoge/lage culturele verschillen zullen de interpersoonlijke communicatie efficiency van de Australisch-Chinese teamleden beïnvloeden. Het conflict kan zich voordoen als de Chinese teamleden de Australische teamleden te overbearing bekijken. Op dezelfde manier konden de Australische teamleden de Chinese teamleden als het vertragen van teambesprekingen ook beschuldigen (Hybels 2007, p. 277).
Het onderzoek door Thomas en Inkson (2004, p.27) onderscheidt tussen een strakke en losse cultuur. Volgens de onderzoekers, heeft een strakke cultuur zoals China een homogene bevolking die diep godsdienstig zijn, en gelooft in het voldoen aan populair advies (Zaal 1981, p.113). In tegendeel, is Australië een losse cultuur - de individuen geloven in vrijheid van toespraak en vereniging, en heeft minder affiniteit aan godsdienst. Dit kan het Australisch-Chinese team op de manier beïnvloeden de kwesties worden gedebatteerd. Bijvoorbeeld, heeft de Chinese manier van teamleden de tendens om met het algemene advies akkoord te gaan zelfs als zij een betere oplossing hebben. Dit kan tot Groep leiden `denkt' (Zaal 1981, p.113). Enerzijds, konden de Chinese teamleden hun Australische collega's als te opinionated en niet compromitterend bekijken (Hybels 2007, p. 277).
Zaal & Zaal (1990, blz. 14-15) bepaalt Monochronic en Polychronic aangezien de manier de tijd door verschillende culturen wordt getaxeerd. Australië en China zijn monochronic culturen - Time is van een essentie aan een individu, wordt de tijd bekeken als activa, is de stiptheid een deugd en de het levensactiviteiten worden van het individu zorgvuldig georganiseerd rond tijd in tegendeel, in een cultuur Polychronic - individuen zijn multitasking, komen laat aan vergaderingen, en kunnen plannen zonder bericht veranderen (Zaal & Zaal 1990, blz. 14-15). Aangezien het Australisch-Chinese team uit individu van een monochromic cultureel tijdsysteem samengesteld is, de tijd effectief aan het bereiken van groepsresultaat (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444) worden gebruikt.
Tijdens interpersoonlijke mededeling, bestaan er verschillen op de manier de Australiërs en de Chinese teamleden drukken betekenissen door non-verbal richtsnoeren uit. Fiske (2002, p.2) defini�ërt interpersoonlijke mededeling als proces van sociale interactie `waardoor één persoon op een andere betrekking heeft, of beïnvloedt het gedrag, staat van mening of emotionele reactie van een andere, en, natuurlijk, vice versa.' Wanneer het in dienst nemen in interpersoonlijke mededeling worden de betekenissen gedeeld door mondelinge berichten en non-verbal richtsnoeren. Academics geloven dat de mededeling minder dan 20 percenten mondeling en 80 niet mondelinge percenten is (Fiske 2002, p.2). Terwijl een mondeling bericht het woord dat door een individuele is wordt gesproken, nonverbal mededeling is een bericht dat zonder woorden wordt overgebracht (Phinney & Halstead 2003, p.13). Non-verbal richtsnoeren omvatten kinesics, paragraaf-taal, en proxemics (Karsten 2006, p.10).
Karsten (2006, p.10) defini�ërt kinesics als lichaamsbeweging, gebaar of houding, met inbegrip van oogcontact. Bijvoorbeeld, aan het Australische team is de leden die iemand in het oog tijdens bespreking bekijken een teken van vertrouwen en nauwkeurigheid, terwijl hun Chinese collega's kijkend iemand in het oog ruw zouden nadenken en dreigend. De paragraaf-taal is de toon van stem, toespraaktarief, stemhoogte en volume (Karsten 2006, p.10). Het Chinese teamlid spreekt met hoge hoogte tijdens gesprekken terwijl hun Australische collega's in lage hoogte (Fiske 2002, p.2) spreken. Dit verschil in hoogte kon tot misverstand - zoals leiden, zou de hoge hoogte die door de Chinezen wordt gebruikt mening kunnen zijn als agressie door een Australiër, en de lage hoogte die door de Australiër wordt gebruikt zou mening kunnen zijn als zwakheid door de Chinezen. De Chinees gebruikt meer non-verbal elementen zoals stem, toon, gezichtsuitdrukking, en gebaren tijdens mededeling (Eunson 2005, p.468). In tegenstelling, delen de Australiërs meer door woorden mee dan niet mondelinge middelen (Eunson 2005, p.468).
Proxemics wordt gedefini�ërd als gebruik van fysieke ruimte in mededeling (Garnett & Kouzmin 1997, p.417). Bij het verklaren van proxemics, informeert Gottlieb (2003, p.178) dat tijdens interpersoonlijke mededeling, vier verschillende afstanden kunnen worden waargenomen. Deze zijn: Vertrouwelijke afstand - huid om contact aan 18 duim apart te villen; Persoonlijke afstand - duim from18 aan ongeveer 4 voet apart; Sociale afstand - van 4 tot 12 voet uit; en Openbare afstand - dit strekt zich voeten from12 uit en naar buiten (Gottlieb 2003, p.178). Het gebruik van ruimte tijdens de vergaderingen van aangezicht tot aangezicht zal interpersoonlijke communicatie tussen de Australische en Chinese teamleden (Gottlieb 2003, p.178) beïnvloeden. Voor een Chinees teamlid, wordt het interpersoonlijke comfort verbeterd door zich het verenigen/zitting dicht binnen de vertrouwelijk-persoonlijke afstandsstreek tijdens besprekingen, terwijl de Australische collega's binnen die streek zeer ongemakkelijk zouden voelen. Enerzijds, zijn de Australische teamleden het comfortabele bespreken van vertrouwelijk-persoonlijke afstandsstreek. Dit is omdat Australiërs hun privacy (Gottlieb 2003, p.178) taxeren.
Socioculturele traditietheorists geloven dat, de cultuur wordt veroorzaakt en als mensen gereproduceerd neem in interculturele/interculturele mededeling (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.279) in dienst. Derhalve wanneer de Chinese en Australische teamleden via vergaderingen communiceren van aangezicht tot aangezicht en de virtuele wordt een derde cultuur gecre�ërd (Lee 2006, p. 253). De virtuele communicatie wordt vergemakkelijkt door Internet, het Intranet of het Extranet (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Twee verschillend attribuut van een computer bemiddelde mededeling is zijn synchrone en asynchrone aard. (Hybels 2007, p. 277). De synchrone mededeling is echt - tijduitwisseling van berichten, zoals er bestaat in de dialogen van aangezicht tot aangezicht, telefoongesprekken, en virtueel onmiddellijk overseinen. De asynchrone mededeling komt wanneer de mensen niet tezelfdertijd communiceren zoals in e-mail en online besprekingen door virtuele communautaire platforms voor (Hybels 2007, p. 277). Voor de Chinese en Australische teamleden, zullen de virtuele vergaderingen als sociale nivellerende strategie dienen om gelijke participatie in besprekingen te vergemakkelijken (Hybels 2007, p. 277). De reden is dat, elimineert het online platform sociale status; laat deelnemers toe om door hun ideeën te denken en hun fouten te verbeteren; de individuen kunnen op hun eigen geschikte tijd en plaats deelnemen; de barrières, de stereotypen en biases worden geminimaliseerd (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.442 - 444). Ook, tijdens virtuele vergaderingen, worden de persoonlijke trekken zoals agressief, assertief, en onderdrukkend gedrag geëlimineerd, daardoor, toestaand het voorzichtige en nietassertieve individu om aan besprekingen deel te nemen (Hybels 2007, p. 277). Bovendien worden nonverbal richtsnoeren die tot misverstand tijdens de mededeling leiden van aangezicht tot aangezicht geëlimineerd in virtuele vergaderingen, daardoor, verbeterend de nauwkeurige interpretatie van berichten door teamleden. De onderzoekers geloven dat meer ideeën tijdens CMC vergaderingen dan de vergaderingen worden geproduceerd Van aangezicht tot aangezicht omdat de diversiteit minder van een barrière is (Hybels 2007, p. 277). Enerzijds, de vergaderingen verbetert Van aangezicht tot aangezicht geschikte verwezenlijking van taken, verbeteren groepssynergisme en het emotionele plakken (Hybels 2007, p. 277).
De geest van het team is versterkt, aangezien het team dat uit individuen van China en Australië wordt samengesteld vertrouwen, eerbied en begrip onder zich (Lee 2006, p.255) ontwikkelt. Derhalve kunnen het team nieuwe kwesties en taken tijdens het vormen van, het stormen van, het norming van, het uitvoeren van en het verdagen van stadia van de groepsontwikkeling (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.494 -495) effectief behandelen. Het stormende stadium van het team is de periodes waarbij de de conflicten en uitdagingen van de teamervaring (Ellis & Visser 1994, blz. 122 -123). De stadia van Norming, volgens Ellis & Visser (1994, p.129) is het stadium waarbij het groepssynergisme geharmoniseerd is, hebben de regels en de verordeningen en de teamcultuur zich gevormd. Tijdens deze stadia, nemen de leden van het team diverse rollen zoals de taakrollen van de Groep, het onderhoudsrol van de Groep, en zelf-Georiënteerde rollen. De de taakrollen van de groep helpen de groep om doel (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488) te bereiken. De individuen in deze categorieën zijn de initiatiefnemer-medewerker, de informatiezoeker, de informatiegever, de coördinator, orienter, en het stimuleringsmiddel (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.488). De groep-onderhoud rol is individuen die groepssynergisme bouwen, cohesie en harmonische inbegrepen teamatmosfeer - zijn encourager, de moderator, de portier, de standaardzetter, de groepswaarnemer en de aanhanger (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489). Nochtans, leiden de zelf-georiënteerde rollen tot groepsdestabilisatie - dit omvat de aanvaller, blocker en de erkenningszoeker (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.489).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, < http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
نقاشة على إصدارات وفوائد من تنوع ثقافيّة ضمن متنوّعة تنظيم ثقافيّا أو فريق
Automatically translated into Arabic thanks to WorldLingo
تجربة يكتب جانبا:
جون [نز-برترم]
تقييم تربويّة:
مدرسة من اتّصال/مدرسة من دوليّة دراسات
جامعة من [سوث وسترليا]
نقاشة على إصدارات وفوائد من تنوع ثقافيّة ضمن متنوّعة تنظيم ثقافيّا أو فريق
بحر بالمركز أستراليّة لعمل دوليّة ([أسب]) يذكر في [شن] [إت ل]. (2009, [ب.236]) يشير أنّ `يحسن تنوع (تنوع [إينكلودينغ] ثقافيّة) النوعية ال [منجمنت دسسون], ويزوّد أفكار إبداعيّة وحلول متفوّقة إلى مشاكل نظاميّة.' مهما, يقترح بحر واسعة ب [أكدميكس] أنّ عناية يضطرّ كنت أخذت في يؤلّف فريق متنوّعة ثقافيّا كالفعالية وفعالية من فريق نتيجة يستطيع كنت أثرت, سلبيّا أو إيجابيّا, بعاملات مختلفة بما في ذلك النوع من مهمة, تفهم [كروسّ-كلتثرل] و [إينتربرسنل] مهارات يملك بالفردات ([هورويتز] & [هورويتز] 2007, [ب.]. 997; [هلفت] & [مركوفّ] 2007, [بّ.1-4]; ريتشارد [إت ل]. 2003, [بّ]. 107 - 126). بالتّالي, هذا يتيح يفحص إرادة بانتقاد الإصدارات مختلفة ثقافيّة أنّ يستطيع أثرت فريق رسميّة يؤلّف من فردات من أستراليا والصين الذي اتّصالات [إينتربرسنل] يكون أوصلت على أسس وجها لوجه وأحيانا, من خلال اجتماعات فعليّة. أولى, سيتناقش هذا تجربة كيف الفريق يكون ألّفت و [كمّونيكأيشن نتوورك] ه. ثانيّا, يتضمّن الإصدارات ثقافيّة أنّ يأثر الفريق كنت حلّلت - هذا أبعاد ثقافيّة مثل قوة بعد, شك تجنب, فردانيّة/جماعيّة, ذكورة/أنوثة; وسياقات ثقافيّة مثل سياقات [هيغ/لوو], فرديّ/[كلّكتيفيست] ثقافة, [مونوكروميك/بولكروميك] ثقافات, ضيّقا/ثقافات سائبة; وفروق ثقافيّة في مشعرة [نونفربل]. ثالثا, سيفحص هذا تجربة التأثير صدمة من اجتماعات وجها لوجه واتّصال فعليّة على فريق أداء. أخيرا, [كروسّ-كلتثرل] نزاع إدارة فحصت إستراتيجيات وفريق أداء تعزيز نماذج كنت.
فريق مجموعة مؤقّتة فردات أنّ يكون وحّدت مع الهدف من ينجز هدف خاصّة ب يستخدم هم جماعيّة ذكاء وقدرات طبيعيّة ([تلر], [كوسّن] و [رن] 1999, [ب.]. 187). فريق يستطيع كنت وظيفيّة أو مجموعة [تسك-ورينتد]. في مجموعة رسميّة وظيفيّة, الفريق زعيمة فردة على ال [هيغر لفل] من [أرغنيزأيشنل هيررك], إلى الّذي أخرى أفاد إلى. على العكس, وزّعت قوة بالتّساوي في مجموعة [تسك-ورينتد]. الفريق [أوسترلين-شنس] مجموعة [تسك-ورينتد]. الشعار فريد من هذا فريق أنّ فردات يستطيع ساهمت بالتّساوي في نقاشات و [دسسون-مكينغ]. في هذا فريق, ال [ألّ-شنّل] [كمّونيكأيشن نتوورك] استعملت بنية أن يسهّل مجموعة نقاشات. خبيرات [أدفيز] أنّ يأثر الحجم من فريق فريق فعالية. وفقا ل [كروسّمن], [بورديا] و [برتغ] (2009, [ب.]. 489), أن يتفادى أزمة, فريق تركيب سوفت كنت [أدّ نومبر] بتفضيل خمسة أو سبعة الناس, لأنّ هو يكون كبير بكفاية لأفكار مختلفة غير أنّ صغيرة بكفاية أن يسمح مشاركة.
الفريق [أوسترلين-شنس] فريق متنوّعة ثقافيّا. وفقا ل الإداريّة إستئنافات محكمة ([أت]), `تنوع النوعية من يكون مختلفة وفريد' ([أت] 2009). وثقافة "ال عادة يشارك إعتقاد, قيم, ومعايير من [غرووب وف بيوبل]" ([نورثووس] 2007, [ب.338]). عيّن [هوفستد] (1980, [بّ.42-45]) أربعة أبعاد ثقافيّة أنّ يستطيع صدمت على الفريق. هذا: زوّدت بعد, شك تجنب, فردانيّة/جماعيّة وذكورة/أنوثة. قوة بعد الدرجة ب أيّ الناس من خاصّة ثقافة إحترام و [رفرس] أنّ في سلطة ([هوفستد] 1980, [بّ.42-45]). في عال قوة بعد مجتمعة مثل الصين, يتلقّى زعيمات كثيرا قوة على الفردة وموقعاتهم القوة لا يتحدّون. مخالفة, في [لوو بوور] بعد مجتمعة مثل أستراليا حيث فردات لا باستعداد يعترفون أنّ في سلطات وهم يستطيع تحدّيت التوجيهات من زعيمة, خصوصا, عندما يلاحظ الفردة تهديد إلى [مي ور مي] حق ([هوفستد] 1980, [بّ.42-45]). ل هذا سبب, كان الفريق [أوسترلين-شنس] يؤثر بالمناسبة فردات يتجاوب إلى [بوور ديستريبوأيشن] (مثل إحترام لعمر وخبرة) ضمن الفريق ([هوفستد] 1980, [بّ.42-45]).
الثاني بعد شك تجنب. يفسّر [هوفستد] (1980, [بّ.45], 47) أنّ شك تجنب `المدى إلى أيّ أعضاء من ثقافة إحساس هدّدوا بغامضة أو حالات ملوّثة'. الناس من ضعيفة شك تجنب ثقافة لقطة كلّ يوم بما أنّ هو يأتي, هم أقلّ عدوانيّة, أقلّ يستعصي عمل, يريد أن يأخذ خطر, ويصدق أنّ الواجب رسم رئيسيّة سلطات أن يخدم الالناس ([هوفستد] 1980, [ب.]. 47). أستراليا ضعيفة شك تجنب مجتمعة. [أن ث ون هند], يصدق الناس من قوّيّة شك تجنب مجتمعة أنّ هم ينبغي أزلت أيّ ظرف أنّ يستطيع لا يكون بدقّة تنبّأت. ل هذا سبب, يتلقّى الالناس عال إجهاد وحالة قلق مستويات, عمل جدّا بشدّة أن يضمن أنّ حاجاتهم مقبلة التقيت, واعتمدت كثيرا على قواعد ونظام تعديل ([هوفستد] 1980, [ب.]. 47). إلى الفريق [أوسترلين-شنس], هذا شك تجنب يأثر بعد كيف فردات يتجاوبون نحو تغيرات ضمن المجموعة وتهديدات أنّ يكون لاحظت أن بالعكس أثرت الفريق نتيجة ([هوفستد] 1980, [ب.]. 47).
فردانيّة/جماعيّة - فسّرت هذا جانبا ([هوفستد] 1980, [ب.]. 45) أن يعني المدى في أيّ ثقافة يختلف على تسلسل من [سلف ينترست] إلى [كمّون غود]. ل هذا سبب, فرديّ يتواجد ثقافة عندما الناس كثيرا [بر-وكّوبيد] مع هم خاصّة فوائد أنانيّة من يعمل بالإجماع أن يستفيد الجماعة. مجتمعة [إينديفيدوليستيك] متغاير عنصر. أستراليا صنّفت كثقافة [إينديفيدوليستيك]. على العكس, [ب سي تو ب] الصين ثقافة جماعيّة لأنّ الناس توكيد يكون على مجموعة فائدة. هو معيار في [كلّكتيفيست] مجتمعة أن يحترم تدرج وأن يعتمد على واحدة آخر ل [سسو-كنوميك] معيش وأمن. ل هذا سبب ال [أوسترلين-شنس] فريق يختبر إرادة صعوبة في يطوّر فريق تلاحم. هذا استطاع أيضا نتجت في شقّ في مجموعة رابطة بين الصينيّة وأعضاء أستراليّة من الفريق.
[هوفستد] يفسّر أنّ ذكورة/أنوثة بعد الثقافة قياس من المدى إلى الذي `القيمة مسيطرة من مجتمعة يكون "مذكّر" [- ثت], [أسّرتيفنسّ], اكتساب المال وأشياء, ولا يهتمّ لأخرى, ال [قوليتي وف ليف], والناس' ([هوفستد] 1980, [ب.46]). في `مذكّر' ثقافة, ميّزت الجنس الفردات جدّا, رجال يصدقون هم متفوّقة إلى الإمرأة, تصرفات [أستنتتيووس] شجّعت, فردات مادّيّة, يفضّل استقلال, وبعدوانيّة تنافسيّة. [أن ث ون هند], في ثقافة أنثويّة - يحتاج رجال لا أن يكون جازمة, رعى فضيلة, اعتماد متبادل لب قيمة, أجناس لا يميّز, الناس ليسوا مادّيّة, ويقدّم الناس واحدة آخر والبيئة. وفقا ل [هوفستد] (1980, [ب.54]), وضعت أستراليا في المستوى متوسّطة على المقياس [مسكولين-فمينين]. هذا يأثر الطريق ذكران في الفريق [أوسترلين-شنس] يلاحظون زميلاتهم أنثويّة. بينما الرجال صينيّة يكون انسحبت من الأناثى, يلائم الذكران أستراليّة. أيضا, بينما الصينيّ يكون فائدة في مجموعة نتيجة, ال [أوسترلين] راغبة في [إينديفيدول برفورمنس] ([هوفستد] 1980, [ب.54]).
أخرى ثقافيّة أبعاد وسياقات: [هيغ/لوو] سياق ثقافات, فرضي/[كلّكتيفيست] ثقافات, [مونوكروميك/بولكروميك] ثقافات, وضيّقا/ثقافات سائبة ([هلّ] 1981, [ب.113]).
يفسّر [هلّ] (1981, [ب.113]) أنّ فردة من عال سياق ثقافة, مثل الصين - تفادى حجات أثناء نقاشات, يمكن لا يحصل إلى الجذر من الإصدار سريعا, حاول أن يؤسّس جو ودّيّة قبل يشبك في حوار جدّيّة, ويصدق أنّ الزعيمة يجعل القرار ([هلّ] 1981, [ب.113]). على العكس, كان [أوسترلين], يصنّف كفردة من منخفضة سياق ثقافة - بيّنة, مستقيمة إلى النقطة, تفادى حالة سكون متقطّعة أثناء محادثة, وأحبّ أن يكون تضمّنت في [دسسون-مكينغ] ([هلّ] 1981, [ب.113]). سيصدم هذا فروق [هيغ/لوو] ثقافيّة على ال [إينتربرسنل] اتّصال فعالية من ال [أوسترلين-شنس] فريق أعضاء. نزاع يمكن نشأت إن الصينيّة فريق أعضاء يشاهدون الأستراليّة فريق أعضاء بما أنّ أيضا مستبّد. بالمثل, الأستراليّة فريق أعضاء استطاع أيضا اتّهمت الصينيّة فريق أعضاء ك يبطىء فريق نقاشات ([هبلس] 2007, [ب.]. 277).
يميّز بحر بتوماس و [إينكسن] (2004, [ب.27]) بين مشدودة وثقافة سائبة. وفقا ل الباحثات, يتلقّى ثقافة مشدودة مثل الصين السّكان [هوموجنووس] الذي يكون بعمق دينيّة, ويصدق في يذعن مع رأي شعبيّة ([هلّ] 1981, [ب.113]). على العكس, أستراليا ثقافة سائبة - يصدق فردات في حرية من خطبة وجمعية, ويتلقّى أقلّ انجذاب إلى دين. هذا يستطيع أثرت الفريق [أوسترلين-شنس] على الطريق إصدارات يكون ناقشت. مثلا, الصينيّة فريق أعضاء يتلقّى طريق النزعة أن يوافق مع الرأي عامّة [إفن يف] هم يتلقّون حل جيّدة. هذا يستطيع قدت إلى `مجموعة يفكّر' ([هلّ] 1981, [ب.113]). [أن ث ون هند], الصينيّة فريق أعضاء استطاع شاهدت زميلاتهم أستراليّة بما أنّ أيضا عنيد وعدم التسوية ([هبلس] 2007, [ب.]. 277).
[هلّ] & [هلّ] (1990, [بّ]. 14-15) يعيّن [مونوكرونيك] و [بولكرونيك] بما أنّ الطريق وقت يكون قدّمت بثقافات مختلفة. أستراليا والصين ثقافات [مونوكرونيك] - وقت من جوهر إلى فردة, شاهدت وقت كأصل, دقة فضيلة وفردة حياة أنشطة بعناية نظّمت حول وقت على العكس, في [بولكرونيك] ثقافة - فردات تعدّد مهمّات, يؤتى متأخّرا إلى اجتماعات, ويستطيع غيّرت خطط دون إشعار ([هلّ] & [هلّ] 1990, [بّ]. 14-15). بما أنّ الفريق [أوسترلين-شنس] يكون ألّفت من فردة من [مونوكروميك] ثقافيّة وقت نظامة, استعملت وقت كنت بشكل فعّال إلى يحقّق مجموعة نتيجة ([كروسّمن], [بورديا] & [برتغ] 2009, [ب.442] - 444).
أثناء اتّصال [إينتربرسنل], يتواجد فروق في الطريق ال [أوسترلين] وصينيّة فريق أعضاء عبّر عن معان من خلال مشعرات [نون-فربل]. يعيّن [فيسك] (2002, [ب.2]) اتّصال [إينتربرسنل] كعملية من اجتماعيّة تفاعل `ب أيّ واحدة شخص يرتبط إلى آخر, أو يأثر التصرف, [ستت وف ميند] أو إستجابة عاطفيّة من آخر, و, [أف كورس], [فيس فرسا].' شاركت عندما يشبك في [إينتربرسنل] اتّصال معان من خلال رسائل كلاميّة ومشعرات [نون-فربل]. [أكدميكس] يصدق أنّ اتّصال أقلّ من 20 نسبة مئويّة كلاميّة و80 نسبة مئويّة غير كلاميّة ([فيسك] 2002, [ب.2]). بينما رسالة كلاميّة يكون الكلمة تكلّمت بفرديّة, اتّصال [نونفربل] رسالة يبثّ دون كلمة ([فينّي] & [هلستد] 2003, [ب.13]). يتضمّن مشعرات [نون-فربل] [كينسكس], [بر-لنغج], و [بروإكسميكس] ([كرستن] 2006, [ب.10]).
يعيّن [كرستن] (2006, [ب.10]) [كينسكس] كجسم حركة, إشارة أو وضع, بما في ذلك عين اتّصال. مثلا, إلى الفريق أستراليّة أعضاء ينظر في أحد ما في العين أثناء نقاشة إشارة من ثقة و [تروثفولنسّ], بينما زميلاتهم صينيّة اعتبروا ينظر أحد ما في العين بما أنّ غليظة ويهدّد. [بر-لنغج] النغمة من صوة, خطبة معدل, صوة درجة وحجم ([كرستن] 2006, [ب.10]). الصينيّة فريق يتكلّم عضوة مع درجة عال أثناء محادثات بينما زميلاتهم أستراليّة يتكلّمون في درجة منخفضة ([فيسك] 2002, [ب.2]). هذا فرق في درجة استطاع قدت إلى حالة سوء تفاهم - مثل, الدرجة عال يستعمل بالصينيّ استطاع كنت منظرة كإعتداء ب [أوسترلين], والدرجة منخفضة يستعمل ب ال [أوسترلين] استطاع كنت منظرة كحالة ضعف بالصينيّ. يستعمل الصينيّ أكثر عناصر [نون-فربل] مثل صوة, نغمة, تعبير وجهيّة, وإشارات أثناء اتّصال ([إيونسن] 2005, [ب.468]). بالمقابل, يتّصل ال [أوسترلين] أكثر بكلمات من [منس] كلاميّة غير ([إيونسن] 2005, [ب.468]).
[بروإكسميكس] عيّنت كالإستعمال من فراغ طبيعيّة في اتّصال ([غرنتّ] & [كووزمين] 1997, [ب.417]). في يفسّر [بروإكسميكس], يعلم [غتّليب] (2003, [ب.178]) أنّ أثناء اتّصال [إينتربرسنل], أربعة أبعاد بارزة يستطيع كنت لاحظت. هذا: بعد خصوصيّة - جلد إلى جلد اتّصال إلى 18 بوصات منفردة; بعد شخصيّة - يتزحزح [فروم18] إلى حوالي 4 أقدام منفردة; بعد اجتماعيّة - [فروم] 4 [تو] 12 أقدام خارجا; وبعد عامّة - يتراوح هذا [فروم12] أقدام وظاهريّا ([غتّليب] 2003, [ب.178]). سيأثر الإستعمال الفراغ أثناء اجتماعات وجها لوجه اتّصال [إينتربرسنل] بين الأستراليّة وصينيّة فريق أعضاء ([غتّليب] 2003, [ب.178]). لصينيّة فريق عضوة, حسنت راحة [إينتربرسنل] ب يقف/يجلس قريبا معا ضمن ال [ديستنس زون] [إينتيمت-برسنل] أثناء نقاشات, بينما الزميلات أستراليّة شعروا جدّا متضايق ضمن أنّ منطقة. [أن ث ون هند], الأستراليّة فريق أعضاء مريحة يتناقش من [ديستنس زون] [إينتيمت-برسنل]. هذا لأنّ [أوسترلين] يقدرون عزلتهم ([غتّليب] 2003, [ب.178]).
[سسو-كلتثرل] تقليد يصدق [ثيوريست] أنّ, ثقافة أنتجت ونسخت كالناس شبكت في [كروسّ-كلتثرل]/اتّصال بين الثّقافات ([كروسّمن], [بورديا] & [برتغ] 2009, [ب.279]). بالتّالي, عندما الصينيّة وأستراليّة فريق يتّصل أعضاء عن طريق وجها لوجه واجتماعات فعليّة ثقافة ثالثة خلقت (مآوي 2006, [ب.]. 253). سهّلت اتّصال فعليّة بالإنترنت, [إينترنت] أو [إإكسترنت] ([كروسّمن], [بورديا] & [برتغ] 2009, [ب.442] - 444). اثنان شعار بارزة من [كمبوتر مديتد كمّونيكأيشن] ه متزامنة وطبيعة متزامنة. ([هبلس] 2007, [ب.]. 277). اتّصال متزامنة التبادل [رل-تيم] رسائل, مثل يتواجد في حوارات وجها لوجه, [تلفون كنفرسأيشن], و [مسّجنغ] فعليّة فوقيّة. [أسنكرونووس كمّونيكأيشن] يقع عندما لا يتّصل الناس [أت ث سم تيم], مثل في بريد إلكترونيّ ونقاشات متوفّر على شبكة الإنترنات من خلال فعليّة جماعة مناص ([هبلس] 2007, [ب.]. 277). للصينيّة وأستراليّة فريق أعضاء, سيخدم اجتماعات فعليّة بما أنّ اجتماعيّة يمهّد إستراتيجية أن يسهّل يتماثل مشاركة في نقاشات ([هبلس] 2007, [ب.]. 277). السبب أنّ, المنصة متوفّر على شبكة الإنترنات يزيل وضع اجتماعيّة; يمكّن مشتركات أن يفكّر من خلال أفكارهم وصححت أغلاطهم; فردات يستطيع ساهمت في هم خاصّة ملائمة وقت ومكان; قلّدت عوائق, لوح طباعيّ مقولب وإنحرافات ([كروسّمن], [بورديا] & [برتغ] 2009, [ب.442] - 444). أيضا, أثناء اجتماعات فعليّة, أزلت سمات شخصيّة مثل عدوانيّة, جازمة, وتصرفات مخمدة, بذلك, يسمح ال يحتاط وفردة [نون-سّرتيف] أن يساهم في نقاشات ([هبلس] 2007, [ب.]. 277). [إين دّيأيشن], أزلت مشعرات [نونفربل] أنّ يقود إلى يسيء أثناء اتّصال وجها لوجه في اجتماعات فعليّة, بذلك, يحسن التفسير دقيقة رسائل بفريق أعضاء. باحثات يصدقون أنّ ولدت كثير أفكار أثناء [كمك] اجتماعات من اجتماعات وجها لوجه لأنّ تنوع يكون بعض من عائقة ([هبلس] 2007, [ب.]. 277). [أن ث ون هند], يحسن اجتماعات وجها لوجه إنجاز في الوقت المناسب مهام, يحسن مجموعة تعاون ورابطة عاطفيّة ([هبلس] 2007, [ب.]. 277).
يعزّز فريق كحول يكون, بما أنّ الفريق يؤلّف من فردات من خزف صينيّ وأستراليا يطوّر ثقة, إحترام ويفهم بين بنفسي (مآوي 2006, [ب.255]). بالتّالي, الفريق يمكن أن بشكل فعّال عالجت مع [إمرجنغ] إصدارات ومهام أثناء ال يشكّل, يعصف, [نورمينغ], ينجز ويؤجّل مراحل من المجموعة تطوير ([كروسّمن], [بورديا] & [برتغ] 2009, [ب.494] -495). ال يعصف مرحلة من الفريق الفترات في أيّ الفريق خبرة يتعارض ويتحدّى ([إلّيس] & صيّاد سمك 1994, [بّ]. 122 -123). [نورمينغ] يقدّم, وفقا ل [إلّيس] & [فيشر] (1994, [ب.129]) المرحلة في أيّ المجموعة تعاون يكون توافقت, قواعد ونظام تعديل وفريق ثقافة قد شكّل. أثناء هذا مراحل, يأخذ أعضاء من الفريق أدوار مختلفة مثل مجموعة مهمة أدوار, يصنّف صيانة دور, و [سلف-ورينتد] أدوار. مجموعة مهمة يساعد أدوار المجموعة أن يبلغ هدف ([كروسّمن], [بورديا] & [برتغ] 2009, [ب.488]). فردات في هذا أصناف ال [إينيتيتور-كنتريبوتور], معلومة باحثة, معلومة معطاء, منسقة, [أرينتر], ومنشطة ([كروسّمن], [بورديا] & [برتغ] 2009, [ب.488]). [غرووب-مينتننس] دور فردات أنّ يبني مجموعة تعاون, تلاحم وتوافقيّ فريق جو - مدرجة ال [إنكورجر], [هرمونيزر], بوابة, معياريّة مركبة, مجموعة ملاحظة وتابعة ([كروسّمن], [بورديا] & [برتغ] 2009, [ب.489]). مهما, يقود ال [سلف-ورينتد] أدوار أن يصنّف قلقلة - هذا يتضمّن المعتدية, معوقة وتمييز باحثة ([كروسّمن], [بورديا] & [برتغ] 2009, [ب.489]).
While performing their roles, the Chinese and Australian team members can minimise conflict and increase team cohesiveness by sincerely repudiating stereotypes, prejudices, ethnocentrism, and discrimination (London 2001, p. 46; Lumsden & Lumsden 1997, p 125; Ellis & Fisher 1994, pp. 122 -123). Stereotypes is defined by London (2001, p. 46) to mean an individual’s harmful preconceptions of others which can lead to biases. Overcoming stereotype within a culturally diverse team includes team members having interest in each other’s culture and customs, having an understanding of the differences between the cultures, and developing effective listening skills. The benefit of this is that it facilitates self disclosure which leads to an improved communication, relationship and team outcome (Crossman, Bordia & Bretag 2009, p.498).
In conclusion, this essay has established the fact that cultural diversity provides a competitive advantage to organizations and teams. A team is defined as a group of people united to achieving a specific task. Despite the advantages presented by cultural diversity, a team composed of individual from china and Australia (culturally diverse team or organization) still has fundamental cultural challenges to overcome in order to accomplish group goals. According to communication theorist, these challenges results from the different cultural dimensions and contexts that impact on the culturally diverse team. These cultural contexts and dimensions are - power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism, masculinity/femininity, high/low contexts, monochromic/polychromic, and tight/loose cultures. Studies show that different meanings attributed to nonverbal cues also impacts on the culturally diverse team. When the team communicates on face to face or virtual bases, a third culture is developed. As a result, this facilitates cross-cultural/intercultural understanding that bonds the team during the forming, storming , norming, performing and adjourning stages of the group development. Finally, effective interpersonal skills and cross cultural understanding helps the team to overcome the cultural issues affecting them, thereby, enabling them to use their diversity to improve the quality of team decisions and increase team outcome.
References:
AAT 2009, ‘Corporate publications: Workplace diversity plan 2003 -2006’, Administrative Appeals Tribunal online resources, viewed 5 May 2009, <http://www.aat.gov.au/CorporatePublications/WorkplaceDiversityPlan.htm>
Ellis, D G & Fisher, B A 1994, ‘ Behavioral Standards: Roles and Norms’, Small Group Decision Making – Communication and the Group Process, 4th edn., McGraw-Hill, USA.
Eunson, B 2005 Communicating in the 21st century, Wiley, Milton, Qld
Fiske, J 2002, Introduction to communication studies, 2nd edn., Routledge, New York, p.2
Garnett, JL & Kouzmin, A 1997, Handbook of administrative communication, CRC Press, New York, p. 417
Google 2009, ‘Search tomorrow’s web, today!’, Google gDayTM with MATETM Beta , viewed 12 April 2009, < http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html>not in essay
Hall, E1981 Beyond Culture, Anchor Books, New York.
Helft, M & Markoff, J 2007, ‘Google Enters the Wireless World’, New York Times, 7 Nov. 2007, New York, pp.1-4
Hofstede, G 1980 ‘Motivation, leadership, and organization; do American theories apply abroad?’, Organizational Dynamics, vol. 9, no.1, pp 42-45
Horwitz, SK & Horwitz, IB 2007, ‘Team demography the effects of team diversity on team outcomes: a meta-analytic review of team demography’, the Journal of Management, Sage, London
Karsten, MF 2006, Gender, race, and ethnicity in the workplace: issues and challenges for today's organizations, Greenwood Publishing Group, London, vol.3, p.10
Lee, S 2006, ‘Somewhere in the middle: The measurement of third culture’, Journal of Intercultural Communication research, 35(3), 253-264.
London, M 2001, ‘Stereotypes’, How people evaluate others in organizations, Psychology Press, London
Lumsdem, G & Lumsden D 1997, ‘The “Team” in Teamwork: Bringing Individuals Together’, Communicating in Groups and Teams – Sharing Leadership, 2nd edn, Wadsworth Publishing, USA.
Phinney, DJ & Halstead, JH 2003, ‘Verbal and non verbal communication’, Delmar's Dental Assisting: A Comprehensive Approach, 2nd Edn., Cengage Learning, Kentucky, p. 13
|
|
|
Latest Posts
Monthly Archive
Change Language
Filter By Type
Friends
Links
6189 views
|
 |